QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP THEO KIỂU ĐẦU TÀU HAY CON CUA

Th.sĩ Đỗ Thanh Năm

Chủ tịch – Giám đốc công ty tÆ° vấn và há»— trợ chiến lược Win-Win

Ai cÅ©ng biết, con cua có 8 cái chân và 2 cái càng. Mặc dù chỉ di chuyển theo chiều ngang nhÆ°ng má»—i lúc di chuyển, 8 chân và 2 càng hoạt Ä‘á»™ng nhịp nhàng, đồng bá»™. Nếu không may, mất Ä‘i má»™t càng, hai càng, mất Ä‘i má»™t chân, hai chân, nhÆ°ng sá»± di chuyển của chúng vẫn không hề bị ảnh hưởng nhiều. Nếu ví doanh nghiệp là con cua, lãnh đạo được ví nhÆ° hai cái càn, các phòng ban và nhân viên được ví nhÆ° những cái chân của con cua, thì mọi hoạt Ä‘á»™ng của doanh nghiệp chắc chắn sẽ hài hòa, nhịp nhàng, đồng bá»™. Vậy, tại sao chúng ta không vận dụng Æ°u Ä‘iểm của con cua vào việc quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp nhằm phát huy tối Ä‘a sá»± Ä‘óng góp của má»—i cá nhân, phòng ban vào sá»± phát triển chung của doanh nghiệp.

Gánh nặng quản lý kiểu “đầu tàu”

Hiện, có không ít các doanh nghiệp Việt Nam quản lý, lãnh đạo theo mô hình "đầu tàu”, trong Ä‘ó lãnh đạo doanh nghiệp Ä‘óng vai trò đầu tàu kéo tòan bá»™ “toa tàu” phía sau. Có trường hợp lãnh đạo Ä‘i nhanh quá nhân viên theo không kịp, hoặc nhân viên chậm quá, khỏang cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng lá»›n. Điều này tạo ra má»™t thói quen xấu: lãnh đạo kéo thì chạy, không kéo thì thôi. Bao nhiêu công việc cÅ©ng Ä‘o chính lãnh đạo đốc thúc và giải quyết. Vì thế, khi lãnh đạo doanh nghiệp Ä‘i công tác xa, hay có việc gì bất ngờ thì mọi hoạt Ä‘á»™ng bị Ä‘ình trệ.

Má»™t doanh nghiệp, lãnh đạo vừa xác định hÆ°á»›ng, vừa chạy mở đường, vừa kéo theo má»™t nhóm nhân viên cùng chạy, thì làm sao chạy nhanh được và cÅ©ng không đủ sức để tham gia vào cuá»™c chạy Ä‘ua đường dài. Có những lúc công việc quá nhiều, lãnh đạo thiếu sáng suốt, chắc chắc đầu tàu sẽ chạy lệch và dẫn đến cả nhân viên đều Ä‘i “trật đường rây”. Và đến khi lãnh đạo muốn tìm má»™t người thay thế mình thì không có ai đảm Ä‘Æ°Æ¡ng được.

Má»™t doanh nghiệp, mà sá»± phát triển phụ thuá»™c hòan tòan vào má»™t vài người thì sẽ có những rủi ro nhất định và không thể hiện Ä‘úng chức năng thật sá»± của lãnh đạo. Đó là vai trò nâng cao tầm quan trọng và vị thế của má»—i người trong doanh nghiệp để Ä‘óng góp của họ càng ngày càng nhiều hÆ¡n.

Trong khi Ä‘ó, ở má»™t số doanh nghiệp, lại xuất hiện các trường hợp ngược lại: má»—i nhân viên, phòng ban cứ Ä‘ua nhau mà chạy, mạnh ai nấy chạy và Ä‘ôi khi chạy không nhịp nhàng, không cùng má»™t hÆ°á»›ng, đến má»™t lúc nào Ä‘ó, người chạy nhanh phải chờ người chạy chậm – chi phí chờ đợi lẫn nhau rất lá»›n; hoặc nhân viên cứ thủng thỉnh Ä‘i, mặc cho đối thủ cạnh tranh Ä‘ang chạy. Những thói quen nhÆ° thế này Ä‘ã Ä‘i vào cuá»™c sống hàng ngày của doanh nghiệp. NhÆ° vậy, không quản lý theo kiểu “đầu tàu” sẽ khó mà kéo doanh nghiệp chạy nhanh được. Cách quản lý kiểu này chỉ có Æ°u Ä‘iểm trong má»™t thời đọan nhất định, và đến má»™t lúc nào Ä‘ó, những nhược Ä‘iểm lá»›n của chúng lại xuất hiện nhÆ° Ä‘ã đề cập ở trên.

 

Lúc này, vận dụng những Æ°u Ä‘iểm của con cua vào việc quản lý và lãnh đạo lại phát huy tác dụng. Lãnh đạo doanh nghiệp phải bố trí nhân viên vào Ä‘úng sở trường của họ, trao cho họ cÆ¡ há»™i để họ phát triển, thách thức để họ khẳng định. Thông qua công việc cụ thể, nhận dạng tài năng của nhân viên, và từng bÆ°á»›c nhân viên sẽ trưởng thành, gánh vác bá»›t trách nhiệm và công việc của lãnh đạo. Nếu trong doanh nghiệp không ai có năng lá»±c phù hợp thì phải tuyển từ bên ngòai. Đó chính là quá trình tạo ra những “cái chân con cua” vững chắc, có thể đảm Ä‘Æ°Æ¡ng được những công việc quan trọng nhằm đảm bảo sá»± hoạt Ä‘á»™ng nhịp nhàng của doanh nghiệp. NhÆ°ng vấn đề tiếp tục đặt ra là làm sao để các phòng ban, các nhân viên phối hợp công việc má»™t cách nhịp nhàng và đồng bá»™?

Ưu thế của mô hình “con cua”

Muốn làm được Ä‘iều này thì doanh nghiệp phải tập luyện. Cách tập luyện hiệu quả nhất là lên kế hoạch làm việc và kiểm soát rõ ràng, đồng bá»™, chuyên nghiệp cho từng cá nhân, từng phòng ban và chung cho tòan doanh nghiệp. Đối vá»›i kế hoạch cá nhân, cuối má»—i ngày làm việc, má»—i người dành ra 5 phút để viết kế hoạch làm việc cho ngày sau. Thá»±c tế cho thấy, nếu chúng ta dành ra 5 phút để viết kế hoạch, chúng ta sẽ tiết kiệm được má»™t giờ làm việc và kết quả đạt được cao hÆ¡n rất nhiều, và mức Ä‘á»™ năng Ä‘á»™ng của má»—i cá nhân và doanh nghiệp má»—i ngày má»™t cao hÆ¡n. Chính kế hoạch làm việc rõ ràng, sẽ giúp má»—i người nhận ra Ä‘iểm mạnh thật sá»± của mình thông qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được. Từ Ä‘ó tổ chức công việc xoay quanh Ä‘iểm mạnh, má»—i người sẽ có sá»± Ä‘óng góp lá»›n nhất cho doanh nghiệp.

Đối vá»›i kế hoạch phòng ban, doanh nghiệp, thì mức Ä‘á»™ Ä‘òi hỏi cao hÆ¡n. Khi lập kế hoạch, nhá»› mời những người, những bá»™ phận liên quan tham gia. Trong kế hoạch phải thể hiện tính Ä‘úng và khả thi trong việc xác định mục tiêu; từ mục tiêu, xác định các công việc cần làm (tầm quan trọng, mức Ä‘á»™ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tá»± Æ°u tiên); đối vá»›i má»—i công việc: phải làm rõ lợi ích của chúng, và bá»™ phận (người nào) thá»±c hiện, bá»™ phận nào há»— trợ (công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng), phÆ°Æ¡ng pháp thá»±c hiện (cách tiếp cận vấn đề, qui trình thá»±c hiện, phÆ°Æ¡ng pháp dá»± phòng nếu có), thời gian thá»±c hiện (bắt đầu, kết thúc, chậm trá»… cho phép, những thiệt hại và ảnh hưởng do chậm trá»… gây ra), nÆ¡i thá»±c hiện công việc, phÆ°Æ¡ng tiện cần sá»­ dụng để thá»±c hiện công việc, ngân sách cho việc thá»±c hiện. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quí, năm. Nếu doanh nghiệp sá»­ dụng tiện ích của máy vi tính và công nghệ thông tin để há»— trợ cho việc lập kế hoạch, công việc này rất nhanh. Khi cần thiết thay đổi má»™t công việc nào Ä‘ó thì các công việc khác tá»± Ä‘á»™ng thay đổi hoặc được báo để chúng ta Ä‘iều chỉnh kịp thời. Tất nhiên tùy công việc mà có sá»± thêm bá»›t cho phù hợp. Ví dụ, qua nghiên cứu, thấy giá thành sản xuất cao quá, muốn nâng cao năng lá»±c cạnh tranh, doanh nghiệp đặt mục tiêu hạ 10% giá thành sản xuất của nhà máy. NhÆ° vậy, các công việc cần làm: giảm tồn kho, giảm chi phí mua hàng, tăng năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí hoạt Ä‘á»™ng. Trong thời gian qua, nguyên vật liệu được mua về kém chất lượng. Chính vì vậy, doanh nghiệp đặc biệt chú trọng công việc này. Phòng mua hàng phải làm việc thật kỹ lại vá»›i nhà cung ứng về chất lượng, giá cả, các Ä‘iều kiện giao hàng để đảm bảo chất lượng. Bằng các kỹ thuật phân tích, Ä‘àm phán, kiểm soát để có được nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn và giá cả hợp lý, bên cạnh Ä‘ó, phòng mua hàng phải tìm hiểu thêm nhiều nhà cung cấp để Ä‘a dạng hóa quá trình lá»±a chọn. Công việc này được triển khai trong tháng 7 năm 2007, cuối tháng sẽ có sá»± tổng kết, Ä‘ánh giá và mời Ban giám đốc và các phòng ban tham dá»±…

Bên cạnh Ä‘ó, doanh nghiệp cần xây dá»±ng hệ thống kiểm soát kế hoạch hiệu quả, khuyết khích việc kiểm soát bằng việc tá»± kiểm soát. Xây dá»±ng bản mô tả công việc rõ ràng để mọi cán bá»™ nhân viên chấn chỉnh má»™t cách tá»± nguyện. HÆ¡n nữa, doanh nghiệp phải đẩy mạnh sá»± chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và giữa các bá»™ phận trong doanh nghiệp, phải lấy sá»± phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban là má»™t trong những cÆ¡ sở để Ä‘iều chỉnh sÆ¡ đồ tổ chức.

Doanh nghiệp có thể trá»±c tiếp vận dụng Æ°u Ä‘iểm của con cua vào việc quản lý doanh nghiệp, hoặc thá»±c hiện gián tiếp bằng cách nhờ nhà tÆ° vấn. Làm được Ä‘iều này, doanh nghiệp sẽ tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng, và trên hết, trở thành má»™t khối vững chắc trong cuá»™c chạy Ä‘ua đường dài.

Theo tạp chí Nhịp Cầu Đầu TÆ°