Người “giữ lá»­a” cho thời trang nÆ°á»›c Anh

Stuart Rose Ä‘ã từng là chủ tịch Há»™i đồng quản trị của Arcadia, Booker và Argos. Hiện tại ông Ä‘ang nắm giữ vị trí CEO của hãng phân phối hàng đầu Anh Quốc, Marks&Spencer.
Ông cÅ©ng là giám đốc công ty phát triển bất Ä‘á»™ng sản Land Securities và Chủ tịch Hiệp há»™i thời trang Anh Quốc. Má»›i Ä‘ây, ông Ä‘ã có bài viết cho tạp chí Harvard Business Review.

Sau khi đạt được mức lợi nhuận ká»· lục vào năm 1998, Marks&Spencer (M&S) Ä‘ã dần quên Ä‘i Ä‘iều gì Ä‘ã tạo ra tên tuổi của hãng phân phối được yêu thích nhất ở Anh trong thế ká»· XX. Kết quả, trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của hãng sụt giảm đến 85%. Để khôi phục lại kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo M&S quyết định đặt trọng tâm vào ba vấn đề chính.
Khi tiếp quản M&S vào mùa xuân năm 2004, tôi lập tức nhận ra rằng chính ý tưởng giao quyền quyết định cho những nhà quản lý cấp thấp là nguyên nhân khiến mọi thứ ở Ä‘ây gần nhÆ° đổ vỡ hoàn toàn. Hầu hết quyết định quan trọng lúc Ä‘ó, đều do những người không có kinh nghiệm Ä‘Æ°a ra. Chỉ vì không làm tốt khâu giám sát mà má»—i năm chúng tôi thiệt hại từ 30-40 triệu bảng. Và hÆ¡n 300 trịệu bảng thất thoát không được báo cáo lên ban quản trị. Đây Ä‘úng là tình trạng há»—n loạn và rủi ro ở mức cá»±c cao. Đáng lý ra, các quyết định phải được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét, để ý và há»— trợ thì má»›i có “tính hiện thá»±c” cao.

TrÆ°á»›c Ä‘ó má»™t năm, ban quản trị và bá»™ phận kiểm toán ná»™i bá»™ Ä‘ã biết rõ rằng, M&S Ä‘ang thá»±c hiện rất nhiều bản kiểm kê, nhÆ°ng chẳng cái nào hữu dụng cả, và cÅ©ng chẳng ai phải chịu trách nhiệm về việc Ä‘ó. Vì vậy, má»™t trong những quyết định của tôi khi ở vị trí CEO là bổ nhiệm má»™t người phụ trách vấn đề cung cấp hàng hóa và lÆ°u ý vá»›i anh ta có hai lá»—i nên tránh, Ä‘ó là: đừng để tình trạng cung nhiều hÆ¡n cầu và ngược lại. Đến giờ này, vào 12h30 má»—i sáng thứ hai hàng tuần, anh ta đều Ä‘Æ°a lên bản kiểm kê hàng má»›i nhất. Dá»±a theo Ä‘ó, chúng tôi sẽ cân nhắc tổng lượng cung cần thiết (Số lượng hàng cần đặt, dá»± trữ kho và giao cho những nhà phân phối…), rồi sau Ä‘ó ngay lập tức xem xét những vấn đề cần phải giải quyết, không để lÆ°u cữu bất kể má»™t vấn đề gì từ ngày này sang ngày khác. Đây có lẽ là việc ý nghÄ©a nhất tôi làm ở vị trí CEO.

Song song vá»›i việc kiểm soát lượng cung cấp hàng trên thị trường và thành lập má»™t ban lãnh đạo má»›i có vai trò há»— trợ thá»±c hiện các quyết định, tôi cÅ©ng luôn cố gắng Ä‘Æ°a Marks & Spencer quay về vá»›i mức lợi nhuận ká»· lục của năm 1998 là má»™t tá»· Bảng. NhÆ°ng chỉ vài năm sau Ä‘ó, lợi nhuận của hãng sụt giảm xuống chỉ còn 145 triệu Bảng. Vấn đề ở Ä‘ây là: M&S Ä‘ã Ä‘ánh mất lòng tin của khách hàng, quên Ä‘i Ä‘iều gì khiến nó trở nên vÄ© đại nhất Anh Quốc trong hÆ¡n 100 năm qua.

Bây giờ chúng tôi Ä‘ã trở lại cuá»™c Ä‘ua. Trong hai quý đầu năm 2006, M&S Ä‘ã đạt được mức lợi nhuận 405,1 triệu Bảng, tăng 32,2% so vá»›i cùng kỳ. Đó là do trong suốt thời gian qua, chúng tôi Ä‘ã dần “làm má»›i” lại toàn bá»™. Tôi không bao giờ thích dùng từ “chiến lược” để miêu tả những gì Ä‘ã làm, vì nghe có vẻ phức tạp. Thá»±c vậy, khi thông báo vá»›i Ban quản trị rằng, nếu đồng ý ngồi vào vị trí CEO, có ba Ä‘iều tôi sẽ cần làm ngay: cải thiện sản phẩm, cải thiện chất lượng lÆ°u kho và cải thiện dịch vụ. Và bạn thấy đấy, cả ba Ä‘iều này nghe rất Ä‘Æ¡n giản. Đơn giản hÆ¡n từ “chiến lược” nhiều.

Cuá»™c chiến đầu tiên

Thật ra, từ lâu tôi Ä‘ã mong muốn được Ä‘iều hành Marks & Spencer. TrÆ°á»›c Ä‘ó, có má»™t thời gian dài, tôi Ä‘ã làm việc tại Ä‘ây trong nhiều vị trí và vai trò khác nhau. Công việc đầu tiên tôi làm là ở bá»™ phận dệt may và thá»±c phẩm, sau Ä‘ó tôi trở thành giám đốc chi nhánh M&S tại Châu Âu. Và mặc dù rời khỏi M&S vào năm 1989, những ký ức tốt đẹp về hãng vẫn còn đọng lại trong ký ức của tôi.

Đối vá»›i ai sống ngoài nÆ°á»›c Anh sẽ khó mà hiểu quyền lá»±c và tầm ảnh hưởng của nhãn hiệu Marks & Spencer trên thị trường. Nhãn hiệu này Ä‘ã trở thành má»™t nhãn hiệu của quốc gia. Đã có hai thủ tÆ°á»›ng Anh, Margaret Thatcher và John Major nói rằng rất Æ°a chuá»™ng và thường xuyên sá»­ dụng sản phẩm mang nhãn hiệu M&S, giống nhÆ° 1/3 số người tiêu dùng Anh. Hầu nhÆ° tất cả những đứa trẻ ở nÆ°á»›c Anh, vào năm học má»›i đều muốn được cha mẹ dẫn đến M&S để mua đồng phục. Và tất nhiên trong Ä‘ó có tôi. Mặc dù trong 15 năm rời xa M&S, tôi Ä‘ã từng lãnh đạo ba công ty khác nhau, nhÆ°ng cÅ©ng giống nhÆ° ký ức của má»™t cô gái vá»›i mối tình đầu, trái tim luôn ôm ấp những ká»· niệm và sẽ không bao giờ có thể quên người yêu đầu tiên.

Vậy mà tôi Ä‘ã chứng kiến “bÆ°á»›c thụt lùi” khủng khiếp của M&S. Từ năm 1998 đến năm 2000, lợi nhuận của công ty Ä‘ã giảm hÆ¡n 2/3. Và tôi biết Ä‘ây là lúc tôi nên quay trở lại. Vào tháng 05/2000, sau vài tháng nghiên cứu, M&S Ä‘ã ra thông báo Chủ tịch Há»™i đồng quản trị Luc Vandervelde sẽ ra Ä‘i và người thế chân ông sẽ là tôi.

Tôi diện kiến giám đốc Kevin Lomax lúc 10h30 sáng thứ năm ngày 27/05/2004. Vào lúc 2h00 chiều cùng ngày, nhà đầu tÆ° kinh doanh bán lẻ Phillip Green, bây giờ người ta hay gọi ông là Sir Philip ra tuyên bố sẵn sàng trả 8 tá»· bảng để nắm quyền kiểm soát M&S. Vào lúc 6h00 chiều, các ngân hàng-chủ nợ liên tục gọi Ä‘iện đến hãng để hỏi liệu có thật tôi sẽ đến M&S không. Và chỉ trong hai ngày cuối tuần sau Ä‘ó toàn bá»™ ban lãnh đạo má»›i của M&S được lên danh sách. Vào sáng thứ hai tuần sau, M&S thông báo tôi trở thành CEO má»›i, người tiền nhiệm Roger Holmes và Luc Vandevelde sẽ ra Ä‘i.

Mặc dù biết rõ M&S nhÆ° trong lòng bàn tay, nhÆ°ng tôi vẫn vẫn thá»±c sá»± bị sốc khi nhìn vào sổ sách của công ty. Mọi thứ gần nhÆ° bung bét và tôi không biết nên bắt đầu từ Ä‘âu. Trong suốt 6 tuần đầu tiên ở vị trí CEO, tôi phải căng đầu “chiến đấu” vá»›i cuá»™c mua bán của Philip Green, nhà đầu tÆ° lá»›n nhất nÆ°á»›c Anh. Vào lúc 8h00 má»—i sáng, 30 người trong ban lãnh đạo lại cùng ngồi trong phòng để làm cái việc mà chúng tôi vẫn gọi là “cầu nguyện”. Cuá»™c chiến tranh M&S được đăng đầy trên các mặt báo và vì vậy má»—i buổi sáng, việc đầu tiên là lập kế hoạch kêu gọi ủng há»™. Thông thường, tôi dành ba giờ buổi sáng gọi Ä‘iện đến các báo, thá»±c hiện các cuá»™c phỏng vấn qua radio và TV. Ngày nào cÅ©ng Ä‘ã diá»…n ra nhÆ° vậy.

Toàn bá»™ Ban lãnh đạo M&S đều cố gắng tận dụng thời gian và trong cuá»™c chiến truyền thông, chúng tôi Ä‘ã Ä‘i trÆ°á»›c Green má»™t bÆ°á»›c. Báo chí phân thành hai phe rõ ràng: má»™t bên ủng há»™ Green vốn Ä‘ang sở hữu hai hãng bán lẻ lá»›n nhất nÆ°á»›c (British Home Stores và Arcadia Group), và 1 bên ủng há»™ tôi. Mặc dù Ä‘ã từng là chủ tịch Há»™i đồng quản trị của ba công ty lá»›n khác nhau, nhÆ°ng tôi “thành danh” là nhờ Arcadia. Chính tôi Ä‘ã vá»±c dậy công ty này từ số nợ 250 triệu Bảng và thua lá»— năm 2000, trở thành má»™t công ty sinh lời và bán lại cho Green vào năm 2002 vá»›i giá 855 triệu Bảng. Chính báo chí Ä‘ã “dá»±ng” lên câu chuyện chuyện về cuá»™c chiến giữa tôi và Green. Và trong suốt thời gian Green thông báo sẽ mua lại Marks & Spencer, trung bình có 2.000 bài báo viết về M&S trong má»™t tháng- và cả hai chúng tôi Ä‘ã ít nhất hai lần lên hình trong bản tin lúc 10h00 của BBC. Tin tức về M&S thậm chí còn được quan tâm hÆ¡n cả cuá»™c chiến Iraq.

Rõ ràng cuá»™c chiến M&S Ä‘òi hỏi trÆ°á»›c hết chúng tôi phải thuyết phục được các phóng viên, nhà phân tích và nhà đầu tÆ° rằng tôi là người có khả năng lãnh đạo M&S. Có cảm giác bạn Ä‘ang hành Ä‘á»™ng dÆ°á»›i cái nhìn “soi mói” của mọi người. Đã có lúc tôi tá»± hỏi liệu mình có thể hoàn thành nhiệm vụ, nếu dành nhiều thời gian cho cuá»™c chiến đấu này thì tôi lại mất Ä‘i má»™t chút thời gian để tìm cách vá»±c dậy M&S. Tôi Ä‘ã cố gắng tổ chức cuá»™c họp trưởng các bá»™ phận vào má»—i buổi sáng để đề ra kế hoạch, nhÆ°ng thá»±c sá»± rất khó có đủ thời gian làm mọi thứ cần thiết.

Vào ngày 12/06, tôi Ä‘ã Ä‘Æ°a ra được bản kế hoạch dành cho Marks & Spencer, trong Ä‘ó quan trọng nhất là tập trung vào giá trị chủ đạo Ä‘ã giúp M&S trở thành má»™t hình tượng của nÆ°á»›c Anh. Đồng thời tôi quyết định sẽ lập chi nhánh kinh doanh dịch vụ tài chính cho ngân hàng HSBC và mua lại nhãn hiệu thời trang nữ Per Una từ người sáng lập, George Davies. Trong bản kế hoạch này tôi cÅ©ng hứa sẽ Ä‘Æ°a M&S trở lại thành hãng bán lẻ được người Anh Æ°a thích. Vá»›i việc Ä‘Æ°a ra bản kế hoạch này thì hai ngày sau Ä‘ó, Green tuyên bố rút lui.

Vậy là tôi Ä‘ã cho phép bản thân được ăn mừng trong hai phút.

Trong suốt cuá»™c chiến M&S, mặc dù toàn bá»™ công ty Ä‘ã bắt đầu chuyển đến văn phòng má»›i nhÆ°ng tôi vẫn còn ở lại vá»›i nhóm của mình tại trụ sở cÅ© trên phố Baker Street. Vào má»™t buổi sáng tháng sáu, khi đứng giữa tòa nhà gần nhÆ° trống sạch, tôi bá»—ng cảm thấy mình thật cô Ä‘Æ¡n. Tất cả mọi người hầu nhÆ° Ä‘ã chuyển Ä‘i. Philip Green cÅ©ng bắt đầu kỳ nghỉ của mình trên má»™t con thuyền. Còn tôi thì ngồi tại Ä‘ây và nghÄ© “mình cần phải có má»™t kỳ nghỉ ngÆ¡i thÆ° dãn trÆ°á»›c khi bÆ°á»›c vào cuá»™c chiến má»›i”. Thế nhÆ°ng tôi lại không thể nghỉ lúc này.

Đứng quan tâm đến phÆ°Æ¡ng án B

Mất gần má»™t tuần để “khởi Ä‘á»™ng” kế hoạch. Tôi không dành quá nhiều thời gian để suy nghÄ©, vì tôi không muốn có Ä‘iều gì Ä‘ó khiến mình chùn lòng. Mọi người trong M&S đều rất hào hứng vá»›i kế hoạch và chiến lược khác biệt này. Vì vậy, tôi bắt đầu chiến dịch bằng cách đề ra ba Ä‘iều rất rõ ràng: sản phẩm, môi trường trong các cá»­a hàng và dịch vụ. Chúng tôi phải thá»±c hiện cải tổ ba Ä‘iều này cùng má»™t lúc, và phải nhanh. Sẽ không có kế hoạch B.

Do mùa Giáng sinh là mùa mua sắm chính trong cả năm và chiếm tá»· trọng lá»›n trong doanh thu của công ty nên thời gian cá»±c kỳ quan trọng. M&S còn sáu tháng trÆ°á»›c khi hành Ä‘á»™ng, và tôi muốn tận dụng thật tốt thời gian này. Nếu chúng tôi bắt đầu thá»±c hiện kế hoạch ngay từ bây giờ, chúng tôi sẽ Ä‘ón kịp “con tàu” Giáng sinh. Hoặc là chúng tôi sẽ quá muá»™n, và thất bại.

Vấn đề lá»›n nhất là công ty cần dùng 3 tá»· Bảng để nhập hàng, mà khi Ä‘ó chúng tôi chỉ còn 4 tá»· vốn lÆ°u Ä‘á»™ng. Cổ phiếu của M&S Ä‘ã có 35 tuần lên giá, Ä‘ây là má»™t lợi thế. Thế nhÆ°ng Ä‘iều này cÅ©ng chẳng giúp ích được gì nhiều. Trong suốt lịch sá»­ của mình, M&S chỉ bán hàng dá»±a trên thÆ°Æ¡ng hiệu, trong Ä‘ó nổi tiếng nhất là St. Michael vốn hiện thân cho triết lý “giá trị của đẳng cấp”. NhÆ°ng trong suốt những năm 90, dòng St. Michael Ä‘ã sản sinh ra 16 nhãn hiệu phụ và chỉ có số ít trong Ä‘ó thá»±c sá»± có khách hàng. Má»™t số thì chỉ có vòng đời ngắn và những chiến dịch quảng cáo tốn kém của công ty không Ä‘em lại kết quả thá»±c sá»±.

Khách hàng chỉ muốn má»™t thứ gì Ä‘ó thể hiện khát vọng bản thân hÆ¡n. Phong cách thời trang của M&S dần trở nên “lá»—i mốt” và chất lượng sản phẩm ngày càng tồi. Số tiền Ä‘ã đầu tÆ° thì khó thu lại và khi Ä‘ó chúng tôi chỉ còn sáu tháng chuẩn bị. Bạn biết đấy, ngành công nghiệp thời trang ở Anh Ä‘ã tiến má»™t bÆ°á»›c rất xa và M&S Ä‘ã bị “tụt hậu” trong những trào lÆ°u thời trang má»›i và hiện đại. Chúng tôi thì Ä‘ã không còn ở đỉnh cao và ít người muốn mua quần áo của M&S. Không còn lá»±a chọn nào khác, chúng tôi phải Ä‘Æ°a ra má»™t tá»· lệ chiến khấu và hoa hồng rất cao để “tống khứ” hàng tồn.

Khởi nguồn của sá»± xuống dốc bắt đầu từ năm đỉnh cao – 1998. Đầu tiên, cá»™ng đồng tài chính Anh gây áp lá»±c buá»™c M&S phải làm gì Ä‘ó vá»›i số lợi nhuận khổng lồ vừa thu về. Vì vậy, công ty Ä‘ã bắt đầu mở rá»™ng “đầu tÆ°”, trong khi vẫn duy trì sá»± gia tăng chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhằm đạt được mức lợi nhuận cao hÆ¡n. Hãng cÅ©ng không còn tập trung sá»± quan tâm vào sản phẩm và khách hàng. Việc kinh doanh dần mở rá»™ng ra các ngành khác càng làm phức tạp thêm vấn đề. Từ má»™t hãng chuyên về phân phối, M&S hÆ°á»›ng dần đến các ngành kinh doanh khác (nhÆ° xây dá»±ng chuá»—i cá»­a hàng đồ ná»™i thất và tạo thÆ°Æ¡ng hiệu thời trang cho giá»›i trẻ), khiến nó mất Ä‘i các khách hàng trung thành.

Khi M&S vẫn còn tá»± mãn vá»›i vị trí “tượng Ä‘ài” phân phối, thì thị trường phân phối Anh trở nên cạnh tranh hÆ¡n, nhÆ°ng hãng hoặc không chú ý đến Ä‘iều này, hoặc không có tinh thần cạnh tranh nghiêm túc. Chỉ vài năm sau, M&S bị “hất” ra khỏi những hãng phân phối hàng đầu, bị thay thế bởi đối thủ Next và ngày càng nhiều khách hàng rời xa khỏi M&S để đến vá»›i những hãng thời trang khác có phong cách và chất lượng cao. Những siêu thị nhÆ° ASDA (sở hữu bởi Wal-Mart) bắt đầu chiếm lÄ©nh thị trường phân phối hàng may mặc truyền thống. Và thay vì nhìn thấy hiểm họa mà tìm cách rút lui, M&S lại “cố đấm ăn xôi”. Giá sản phẩm thời trang hiệu M&S tiếp tục tăng, nhÆ°ng giá trị trong sản phẩm lại tiếp tục giảm. Tuy nhiên, má»™t vài sá»± kiện vẫn nổi bật lên, dấu Ä‘i bản chất vấn đề thá»±c sá»±. Ví dụ nhÆ° năm 2001, khi M&S ra mắt dòng sản phẩm Per Una Ä‘ã thu hút được 1,5 triệu khách hàng ngay trong tuần đầu tiên. Lúc Ä‘ó, thành công riêng lẻ này Ä‘ã được những người lạc quan coi nhÆ° dấu hiệu phục hồi và nhiều hãng truyền thông Ä‘ã đăng tải dòng chữ M&S “quay lại” vị trí thống lÄ©nh thị trường.

Nhìn nhận lại những vấn đề này, tôi thá»±c sá»± nghÄ© rằng có rất nhiều Ä‘iều cần phải làm để M&S có thể phục hồi trong thị trường bán lẻ. Và phải thừa nhận rằng, Ban quản trị cÅ©ng không biết cách nào để khiến mọi thứ trở nên khá hÆ¡n. Không có bất cứ sá»± thay đổi nào được Ä‘Æ°a ra nhằm cải thiện tình hình. M&S chỉ tạo ra sản phẩm, bày chúng trong cá»­a hàng và hy vọng sẽ bán được. Đó là chiến lược bán thứ mình muốn chứ không phải bán thứ khách hàng cần.

Rồi tình hình càng trở nên rõ ràng hÆ¡n, thá»±c tế Ä‘ã chứng minh M&S không thể tồn tại bền vững vá»›i má»™t dòng sản phẩm thành công. Bất ngờ, M&S lại “phát minh” ra ban cố vấn. Thế nhÆ°ng, đối vá»›i má»™t công ty có truyền thống phát triển dá»±a vào những tài năng sẵn có thì dá»±a vào “cánh tay bên ngoài” nhằm “thoát hiểm” không phải là ý kiến hay. HÆ¡n nữa, vá»›i việc trông chờ vào ban cố vấn, lãnh đạo công ty Ä‘ã gián tiếp khiến nhân viên M&S nghÄ© rằng hãng hiện không còn người tài. Và do Ä‘ó, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút.

Cho đến khi tôi ngồi ở vị trí CEO Ä‘ã có 31 “dá»± án chiến lược” được ban cố vấn thá»±c hiện. Tuy nhiên cÅ©ng chẳng thay đổi được là bao. Công ty vẫn vÆ°á»›ng “nhÆ° gà mắc tóc” từ chiến lược này đến chiến lược khác. Nếu má»™t chiến lược không thành công vào thứ sáu thì ngay sáng thứ hai tuần sau, má»™t chiến lược khác sẽ được đệ trình. Nhân viên thì bối rối giữa má»™t đống những thông Ä‘iệp không rõ ràng, và chiến lược thì luôn thay đổi. Tất cả những Ä‘iều này khiến họ Ä‘Æ°a ra các quyết định tồi về sản phẩm và xa hÆ¡n nữa là “tàn phá” những gì M&S Ä‘ã xây dá»±ng được vá»›i khách hàng. Công ty Ä‘ã xuống dốc không phanh.

Cải tổ

Má»™t trong những thông Ä‘iệp quan trọng nhất tôi muốn gá»­i đến nhân viên của mình là họ phải tin tưởng vào ý kiến bản thân. Tôi không bao giờ lấy ý kiến về 10 dá»± án chiến lược Ä‘ang được tiến hành. Má»™t phần vì có quá ít thời gian. NhÆ°ng má»™t phần vì Ä‘ã được rút kinh nghiệm từ những cuá»™c nghiên cứu phức tạp và đầy rắc rối từ những năm tháng còn ban cố vấn. Mọi thứ tôi làm được tổ chức rất rõ ràng. Tôi chỉ “kéo” hai người đến làm cùng tôi khi nhận lời làm CEO cho M&S: Charles Wilson-giám đốc bá»™ phận IT của chuá»—i cung cấp và Steve Sharp – người sau này trở thành giám đốc Bá»™ phận marketing và thiết kế cá»­a hàng cho M&S. Tôi Ä‘ã cùng làm việc vá»›i hai người này trong nhiều năm và tôi biết mình sẽ luôn thành công nếu có sá»± giúp sức của họ.

Chúng ta hoàn toàn có thể thành công khi được làm việc chung vá»›i người mà ta biết rõ. Cả ba chúng tôi cùng chuyển đến làm việc cho M&S và hiện thá»±c hóa những gì tôi Ä‘ã hứa. Wilson cần tìm ra biện pháp tiết kiệm được 260 triệu Bảng ngay tức thì. Sharp sẽ phụ trách các chiến dịch marketing và khôi phục lại thÆ°Æ¡ng hiệu M&S. Còn tôi sẽ quan tâm đến mặt tiền của “ngôi nhà” Marks & Spencer: Sản phẩm, giá thành và vận chuyển.

Đầu tiên hãy xem xét đến nguồn cung. Chúng tôi nói vá»›i các nhà cung cấp rằng vấn đề hiện tại không chỉ là của riêng M&S mà nó là vấn đề “của tất cả chúng ta”. Chúng ta sẽ cùng tiến bá»™ hoặc “chết chìm”. Cụ thể hÆ¡n “Nếu các ông không giảm giá vốn/hàng bán, chúng ta sẽ rÆ¡i vào vòng tròn luẩn quẩn: Tồn kho tăng, lợi nhuận thấp và dòng tiền lÆ°u thông chậm, hoặc ngược lại”. Tôi Ä‘ã tiến hành gặp gỡ vá»›i 30 nhà cung cấp hàng đầu trong cả lÄ©nh vá»±c thá»±c phẩm và may mặc. Phần lá»›n trong số họ đều đồng ý sẽ trở thành đối tác lâu dài của M&S, rồi họ thuyết phục nhau cùng đồng ý thỏa thuận. Vậy là chúng tôi có thể tiết kiệm đến 100 triệu Bảng chi phí trong chuá»—i cung ứng, và lại không để mất bất cứ má»™t nhà cung cấp nào.

Song song vá»›i Ä‘ó, chúng tôi chuyển khâu sản xuất sang các quốc gia có chi phí thấp hÆ¡n nhÆ° Hong Kong, Ấn Độ, Bangladesh, Thổ NhÄ© Kỳ và Sri Lanka. Chiến lược này giúp chúng tôi Ä‘Æ°a ra được các quyết định tốt hÆ¡n vá»›i toàn bá»™ chuá»—i cung ứng và phân phối.

Rồi chúng tôi tiến hành những thay đổi tại chi nhánh gần Anh. Nó cÅ©ng giống nhÆ° dọn dẹp nhà cá»­a. Vì trong các cá»­a hàng của M&S có rất nhiều nhãn hiệu phụ nên trên cánh cá»­a ra vào đề ra rất nhiều dấu hiệu và tên. Giờ Ä‘ây, chúng tôi quyết định thay tất cả những cái Ä‘ó bằng nhãn hiệu M&S duy nhất. Khi má»›i bắt đầu, Ä‘iều này không giống nhÆ° má»™t “giải pháp”, nhÆ°ng rất nhanh sau Ä‘ó nó Ä‘ã phát huy tác dụng. Cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều cảm nhận được “không khí” M&S. Thêm vào Ä‘ó, những nhà phân tích bán lẻ Ä‘ã từ lâu lÆ°u ý rằng các cá»­a hàng của M&S quá tối, bày biện lá»™n xá»™n và không có bản sắc riêng. Họ Ä‘úng. Chúng tôi không tạo ra được phong cách riêng của mình giống nhÆ° Zara, Next và Topshop. Vậy là cần phải khởi đầu chÆ°Æ¡ng trình lá»›n tái sắp xếp lại các cá»­a hàng vá»›i tổng chi phí cho đến cuối năm 2006 lên đến 500 triệu Bảng.

NhÆ°ng Ä‘iều khiến tôi Ä‘au đầu hÆ¡n cả là những nhân viên làm việc ở trụ sở chính. Vào thời gian Green tuyên bố mua lại M&S, tổng cá»™ng có khoảng 3.500 nhân viên làm việc tại Ä‘ây. NhÆ°ng theo kế hoạch, chúng tôi sẽ buá»™c phải cắt giảm 650 nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí. Mọi người đều biết, Ä‘uổi việc quá nhiều người má»™t lúc vốn không phải là văn hóa của M&S. Vì vậy, trong suốt 6 tháng đầu ở vị trí CEO, tôi phải sá»­ dụng đến 90% quỹ thời gian để thuyết phục mọi người rằng Ä‘ây không phải là má»™t “chiến dịch”, đồng thời Ä‘á»™ng viên tinh thần nhân viên. Thông Ä‘iệp chủ yếu trong các cuá»™c gặp cán bá»™ công nhân viên là “Bạn có biết 5 từ chúng ta luôn đề cập đến trong kinh doanh là gì không? Đó là: chất lượng, giá trị, dịch vụ, sáng tạo và lòng tin. Phải chăng quan Ä‘iểm về chất lượng của chúng ta cÅ©ng giống nhÆ° năm 1965? Hay giá trị? Dịch vụ? Sáng tạo? Lòng tin?”. Tôi biết những gì mình muốn làm. Tôi biết tất cả chúng tôi đều là những con người tuyệt vời ở Marks & Spencer. Tất cả chúng tôi đều là những tài năng hãng Ä‘ã Ä‘ào tạo nên. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ Ä‘ang ngã lòng. Và tôi muốn họ hãy đừng lo lắng khi thấy kết quả không được nhÆ° ý muốn.

Song song vá»›i việc phải gợi cho nhân viên nhá»› Ä‘iều gì là sức mạnh chủ đạo của M&S, tôi cố gắng tham dá»± mọi cuá»™c họp bàn về sản phẩm-từ sản phẩm áo cánh, áo phông, cho đến quần lót, cà vạt… Vì vậy, rất nhanh chóng tôi biết mình Ä‘ang Ä‘i Ä‘úng hÆ°á»›ng hay không. Tất nhiên, mọi người thường khó nhìn thấy khuyết Ä‘iểm. Ví dụ, khi nhân viên nhân thấy chất vải được làm từ chất liệu tuyệt vời, tôi sẽ nói “Phải, vậy anh có thể nói Ä‘iều gì vá»›i khách hàng”. Họ lại trả lời “Không…NhÆ°ng sờ nó rất mịn. Ông thấy không?” Và tôi nói “Vậy Ä‘iều gì làm nên sá»± khác biệt trong ngành may mặc? Khối lượng sản phẩm? Hay đường kim mÅ©i chỉ của anh?”. Chất lượng quần áo nhãn hiệu M&S Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên là phải tốt, và Ä‘iều tuyệt vời hÆ¡n là hàng tốt được bán vá»›i giá phải chăng. Chúng tôi – ban lãnh đạo sẵn sàng đối thoại, nhÆ°ng Ä‘iều quan trọng hÆ¡n, tôi muốn hÆ°á»›ng nhân viên tìm đến những thứ Ä‘ã từng tạo nên sức mạnh của M&S.

Thá»±c tế, tôi Ä‘ang cố gắng khôi phục nền văn hóa M&S Ä‘ã gần nhÆ° bị tê liệt. Giờ Ä‘ây mọi nhân viên Ä‘ã le lói lên nhiều tia hy vọng, dù vẫn còn rất mong manh. Vào má»™t tối chủ nhật, khi xem tạp chí Vogue, tôi Ä‘ã chú ý đến Ä‘ôi giày làm bằng vải bạt màu xanh. Ngay sáng hôm sau, tôi đến bá»™ phận giày dép và nói “Tại sao chúng ta không có bất kỳ má»™t Ä‘ôi giày nào nhÆ° thế này?”. Ngay buổi chiều hôm Ä‘ó, người đứng đầu Bá»™ phận giày dép Ä‘ã gá»­i email cho tôi thông báo công ty Ä‘ã thiết kế được loại giày bạt có chất liệu thô của riêng mình, hiện Ä‘ang gá»­i thiết kế sang nhà máy giày ở Trung Quốc và chúng tôi sẽ nhận được 12 tá ngay trong 10 ngày tá»›i. Vậy là ông ấy Ä‘ã có phần thưởng của riêng mình. Và tôi thì thường sá»­ dụng ví dụ này nhằm minh họa những gì mà má»™t người nhân viên sẽ đạt được. Thật may mắn, sau này Ä‘ã có rất nhiều nhân viên noi gÆ°Æ¡ng ông.

Đầu tÆ° vào nhân sá»±

Từng chút, từng chút má»™t, các sản phẩm có chất lượng tốt hÆ¡n Ä‘ã bắt đầu được bày bán trên giá hàng và khách hàng bắt đầu quan tâm. Thế nhÆ°ng số lượng khách hàng cứ tăng rồi lại giảm. Và tôi có thể nhận ra Ä‘ó là do thái Ä‘á»™ phục vụ của những nhân viên bán hàng.

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khâu dịch vụ tồi và không thể chỉ đổ lá»—i cho Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên bán hàng. Chúng tôi là má»™t trong những hãng phân phối trả lÆ°Æ¡ng thấp nhất và do vậy không thể thu hút được Ä‘á»™i ngÅ© bán hàng chất lượng cao. Trong suốt kỳ giáng sinh năm 2004 Ä‘ã có hÆ¡n 2.000 người rời bỏ công ty do được mời chào những mức lÆ°Æ¡ng hấp dẫn hÆ¡n. Trung bình má»—i nhân viên má»›i chỉ đạt mức 80% doanh thu đề ra, và chúng tôi không thể chấp nhận Ä‘iều Ä‘ó. Đã có hàng trăm lá Ä‘Æ¡n than phiền từ phía khách hàng. Vì vậy, muốn quay trở lại thành má»™t trong những hãng bán lẻ hàng đầu nÆ°á»›c Anh, thì Ä‘iều quan trọng nhất có lẽ là cần phải Ä‘Æ°a ra hệ thống thưởng má»›i. Theo truyền thống, M&S Ä‘Æ°a ra mức thưởng dá»±a vào số năm phục vụ cho hãng. Theo Ä‘ó, nếu bạn Ä‘ã làm việc cho hãng 15 năm thì dù bạn có phục vụ tồi, lÆ°Æ¡ng của bạn vẫn tăng. Giờ Ä‘ây, theo cấu trúc thưởng má»›i, hãng sẽ thưởng cho nhân viên dá»±a trên chất lượng phục vụ. Trong hai năm đầu áp dụng mức thưởng này, những nhân viên lâu năm của công ty gần nhÆ° “biến mất” trên danh sách thưởng.

Công ty cÅ©ng bắt đầu tiêu chuẩn hóa giờ làm việc. Trong nhiều năm, các nhân viên được phép chọn giờ làm. NhÆ°ng rõ ràng khách hàng đến cá»­a hàng khi họ muốn, chứ không phải do nhân viên muốn. Vì vậy, áp dụng giờ làm tá»± chọn quả thật Ä‘iên rồ. Tiêu chuẩn hóa giờ làm cÅ©ng có nghÄ©a là ký lại hợp đồng. TrÆ°á»›c Ä‘ây có 30 loại hợp đồng khác nhau, giờ rút xuống chỉ còn 3. Đơn giản hóa thủ tục.

Công ty cÅ©ng tiến hành tập huấn lại cho Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên bán hàng. Tôi Ä‘ã nhờ cậy đến nhà tÆ° vấn dịch vụ khách hàng Mary Gober, và ông Ä‘ã làm xuất sắc nhiệm vụ. Bắt đầu từ tháng 06/2005 đến tháng 03/2006 toàn bá»™ nhân viên Ä‘ã được tập huấn. 56.000 người Ä‘ã tham gia khóa huấn luyện. Họ được học từ những kiến thức cÆ¡ bản nhất: Liên lạc bằng mắt, làm việc theo nhóm, biết khách hàng muốn gì…Và giống nhÆ° má»™t sá»± tái sinh tín ngưỡng, Gober bắt mọi người đứng dậy và giÆ¡ tay lên. Tôi nghÄ© má»›i đầu mọi người đều bị sốc, nhÆ°ng rồi cuối cùng ai cÅ©ng “tốt nghiệp” vá»›i Ä‘iểm cao. Cùng thời gian Ä‘ó chúng tôi cÅ©ng bắt đầu Ä‘ào tạo thêm 8.000 nhân viên má»›i. Kết quả, M&S bắt đầu nhận được những lời khen từ phía khách hàng và rõ ràng khâu dịch vụ Ä‘ã được cải thiện. HÆ¡n thế nữa, các khóa huấn luỵện còn giúp nhân viên cảm thấy tá»± hào khi được làm việc cho M&S, Ä‘iều mà trÆ°á»›c Ä‘ây họ Ä‘ã “Ä‘ánh mất”.

Dẫn đầu bằng cơ sở hạ tầng tốt nhất

Dấu hiệu rõ nhất của quá trình cấu trúc lại M&S là chÆ°Æ¡ng trình trang trí lại cá»­a hàng được tiến hành trên toàn quốc. Và chÆ°Æ¡ng trình này rõ ràng Ä‘ang đạt hiệu quả. Mùa xuân năm 2005 chúng tôi bá»—ng nhận ra rằng mình cần phải tiến nhanh hÆ¡n, nhÆ°ng mọi sá»± vẫn nhÆ° má»› bòng bong. Rồi chúng tôi nhận ra mình phải “cải tạo” lại các cá»­a hàng, M&S Ä‘ã đầu tÆ° trên 100 thang di Ä‘á»™ng, 100 thang máy, 20 dặm vuông được Ä‘iều hòa nhiệt Ä‘á»™ làm mát. Chúng tôi cần mang đến cho khách hàng cảm giác thoải mái và dá»… chịu trong lúc họ chuẩn bị trả tiền để mua những sản phẩm trong cá»­a hàng.

Má»™t Ä‘iều Ä‘áng vui mừng nữa, chúng tôi Ä‘ã thu được những kết quả bất ngờ từ chiến dịch quảng cáo và marketing. Giờ Ä‘ây, M&S Ä‘ang dẫn đầu ngành thá»±c phẩm. Và để làm được Ä‘iều Ä‘ó là do chúng tôi Ä‘ã đầu tÆ° vào cÆ¡ sở hạ tầng tốt hÆ¡n. Cùng vá»›i việc quảng cáo liên tục hàng tháng, liên tục giá»›i thiệu những món ăn má»›i, những sản phẩm gắn liền vá»›i những người mẫu hấp dẫn. Kết quả là, doanh số bán Sô-cô-la năm 2006 Ä‘ã tăng lên đến 3000% so vá»›i năm 2005. Đây quả là bÆ°á»›c Ä‘á»™t phá và là dấu hiệu lôi kéo các nhà đầu tÆ° quay trở lại.

Má»™t kết quả nữa đến từ thời trang nữ giá»›i vá»›i sản phẩm trang sức. M&S Ä‘ã sáng tạo ra sản phẩm mang phong cách thời trang của những năm 60 dành cho phụ nữ ở lứa tuổi 50. Sản phẩm này hiện rất được các bà các cô thích thú. Và để đạt được thành công này, cÅ©ng giống nhÆ° trong ngành thá»±c phẩm, không thể thiếu những chiến dịch quảng cáo lá»›n.

M&S chủ định tạo ra sản phẩm vá»›i ba mức giá dành cho ba loại: Tốt, tốt hÆ¡n và tốt nhất. Má»—i loại đều có giá trị riêng. Quần áo của chúng tôi cÅ©ng được cung cấp theo giá phải chăng, nhÆ°ng hợp thời trang. Giờ Ä‘ây, những sản phẩm may mặc của M&S xuất hiện thường xuyên trên các tạp chí thời trang và tăng dần thị phần trên thị trường may mặc.

Triển vọng sáng ngời

3 năm ngồi ở vị trí CEO của M&S, tôi Ä‘ã làm được khá nhiều Ä‘iều. Và tôi nhận ra Ä‘ây là lúc cần quay trở lại vá»›i vai trò của má»™t nhà quản trị vi mô và tập trung xây dá»±ng kế hoạch cho tÆ°Æ¡ng lai doanh nghiệp. Giờ Ä‘ây, Ban giám đốc Ä‘ã được bổ sung thêm nhân sá»± và có quyền chỉ dÆ°á»›i Há»™i đồng quản trị. TrÆ°á»›c Ä‘ây, Ban giám đốc bao gồm tôi, Steve Sharp và Ian Dyson (người thay thế CFO –giám đốc tài chính Alison Reed vào năm 2005). Nay chúng tôi được bổ sung thêm Kate Bostock, giám đốc Bá»™ phận thời trang nữ giá»›i, Guy Farrant, giám đốc Bá»™ phận thá»±c phẩm, Anthony Thompson, giám đốc phân phối và Andrew Skinner, giám đốc phụ trách lập kế hoạch, phân phối nguồn lá»±c và chuá»—i cung ứng. Đầu tháng giêng năm nay, khi Ä‘ang tiến hành cuá»™c họp, bá»—ng nhiên tôi nhận thấy mình cần tạo ra má»™t lịch họp cụ thể, Ä‘iều trong suốt ba năm qua tôi không hề để ý.

NhÆ°ng đồng thời tôi cÅ©ng nhận ra phát triển nhân sá»± chính là chìa khóa cho mọi thành công. Từ đầu tháng giêng, tôi Ä‘ã có thể nói vui mừng nói lên từ “phục hồi”. M&S giờ Ä‘ây Ä‘ã là má»™t doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, có lợi nhuận. Dù còn rất nhiều việc phải làm nhÆ°ng cÅ©ng nhÆ° ba năm vừa qua, chúng tôi Ä‘ang tiến lên từng bÆ°á»›c. Tất nhiên, nếu bạn nhìn vào bảng thành tích của M&S trong suốt thập ká»· qua, bạn sẽ thấy chúng tôi Ä‘ã phát triển theo hình chữ “U” và còn lâu chúng tôi má»›i đạt được ká»· lục của năm 1998. NhÆ°ng rõ ràng mọi thứ hiện giờ Ä‘ang rất sáng sủa.

Giờ Ä‘ây tôi Ä‘ang bắt đầu nghÄ©, nếu cứ theo Ä‘à này, M&S sẽ đạt được gì trong bốn hoặc năm năm sắp tá»›i. Chắc chắn chúng tôi sẽ đạt được những vinh quang nhÆ° trong quá khứ. Công ty giờ Ä‘ã có chá»— đứng vững chắc trên thị trường. Sá»± tá»± tin Ä‘ã trở lại. Giá»›i truyền thông và các nhà đầu tÆ° cÅ©ng bắt đầu quan tâm đến M&S. Má»—i người trong chúng tôi Ä‘ã trở thành anh hùng. NhÆ°ng có Ä‘iều, đừng để sá»± tá»± tin biến thành tá»± kiêu. Tôi luôn mong có người thỉnh thoảng thì thầm vào tai tôi và nói “Hãy nhá»›, anh vẫn Ä‘ang ở tình thế rất nguy hiểm đấy”. Thật may, tôi vẫn còn tỉnh táo.

Theo. finalstyle