Suy nghĩ chiến lược

Thực tế sơ bộ

Cụm từ "có chiến lược" được sá»­ dụng rất nhiều nhÆ°ng cụm từ Ä‘ó thật sá»± có ý nghÄ©a nhÆ° thế nào đối vá»›i những người làm quản lý cấp trung bình trong lÄ©nh vá»±c công nghệ kỹ thuật? Hãy xây dá»±ng lòng tin và cố Ä‘em lại những thay đổi tích cá»±c bằng lối tÆ° duy có chiến lược về cách thức để nhóm của bạn có thể Ä‘óng góp vào những mục tiêu kinh doanh chung.

Những tÆ° vấn viên về quản lý và Ä‘ào tạo thường sá»­ dụng cụm từ “suy nghÄ© có chiến lược” khi nói về chiến thắng thÆ°Æ¡ng trường trÆ°á»›c các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiến lược nhằm giúp cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao hÆ¡n. Mặc dù những ví dụ nhÆ° vậy rất có ích cho việc hiểu lối suy nghÄ© có chiến lược nhÆ°ng chúng đặc biệt không liên quan gì đến những người quản lý trong lÄ©nh vá»±c công nghệ kỹ thuật, những người luôn cố gắng duy trì sá»± hoạt Ä‘á»™ng của các hệ thống mạng ná»™i bá»™ hay cÅ©ng nhÆ° xây dá»±ng cho họ uy tín của má»™t người chuyên nghiệp. Do vậy cách tÆ° duy có chiến lược giúp những người quản lý trong lÄ©nh vá»±c công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ nhÆ° thế nào?

Má»™t trong những khó chịu mà những người quản lý hàng đầu hoặc ở mức Ä‘á»™ trung bình thường thể hiện là cảm giác rằng họ mang những trách nhiệm Ä‘áng kể mà không có bất kỳ má»™t thá»±c quyền nào. Má»™t trong những giáo sÆ° của tôi Ä‘ã đề cập đến giá»›i quản lý ở mức Ä‘á»™ trung bình nhÆ° là những “miếng thịt bị kẹp giữa má»™t miếng bánh sandwich thật sá»± bị hỏng”. Việc bị kẹp giữa những người quản lý cấp trên và Ä‘á»™i ngÅ© nhân công dây chuyền là rất thá»­ thách là không có gì phải thắc mắc. Tuy nhiên, những người quản lý hàng đầu hay ở mức trung bình thật sá»± có cÆ¡ há»™i để Ä‘óng má»™t vai trò quan trọng trong việc hoạt Ä‘á»™ng thành công của công ty. Vị trí ở giữa của họ chính là cÆ¡ sở cho những cÆ¡ há»™i của họ – và chính lối tÆ° duy có chiến lược sẽ cho phép họ tận dụng được những cÆ¡ há»™i Ä‘ó.

Tạo sá»± khác biệt ở nÆ¡i làm việc

Bằng cách suy nghÄ© có chiến lược, bạn thường xuyên có thể biến những khó chịu phiền toái nhÆ° Ä‘ã đề cập ở trên thành những cÆ¡ há»™i. Những người suy nghÄ© có chiến lược:

• Hạn chế rÆ¡i vào tình trạng chỉ Ä‘Æ¡n thuần chạy theo yêu cầu hay Ä‘òi hỏi của người quản lý cấp trên hay Ä‘á»™i ngÅ© nhân công. Họ tá»± phát triển má»™t mức Ä‘á»™ hiểu biết nhất định xem cần phải làm gì vá»›i Ä‘á»™i ngÅ© làm việc của họ để tác Ä‘á»™ng vào hÆ°á»›ng suy nghÄ©, nhìn nhận Ä‘ánh giá của cả hai bên.
• Học cách trở thành những kênh thông tin Ä‘a chiều thá»±c sá»± có ích. Những người quản lý cấp trên thường tin tưởng giao phó việc truyền đạt những định hÆ°á»›ng chính sách và Æ°u tiên từ trên xuống đến Ä‘á»™i ngÅ© nhân công bên dÆ°á»›i dÆ°á»›i dạng những hÆ°á»›ng dẫn rõ ràng và hữu ích cho những người quản lý trá»±c tiếp xá»­ lý hay trung gian. Những thành phần lâu năm trong Ä‘á»™i ngÅ© nhân công cÅ©ng trông chờ vào người lãnh đạo nhóm và người quản lý trong việc hÆ°á»›ng dẫn cho họ những yếu tố liên quan đến quá trình làm việc của công ty, những Ä‘iều mà sẽ giúp họ Ä‘Æ°a ra được các chính sách cÅ©ng nhÆ° tạo nên những Æ°u Ä‘ãi. Những người tÆ° duy có chiến lược sẽ tận dụng cÆ¡ há»™i này để cung cấp những thông tin làm thế nào Ä‘ó để phát triển được những Æ°u thế của họ đồng thời thúc đẩy được cả những yêu cầu từ các thành viên trong nhóm.
• Lá»±a chọn những mục tiêu, mục Ä‘ích thành công mà đối vá»›i họ là quan trọng. Những người tÆ° duy có chiến lược sẽ chỉ rõ được 1 hay 2 thật sá»± quan trọng đối vá»›i họ và tìm cách nâng nó lên giữa cả những người lãnh đạo cấp trên và giá»›i nhân công. Những người lãnh đạo cấp trên thường rất chóng chán những người theo Ä‘uổi quá nhiều mục tiêu. Tuy nhiên, nếu những người lãnh đạo trá»±c tiếp hay trung gian tập trung ná»— lá»±c của họ vào má»™t vài vấn đề quan trọng thì các xếp sẽ dần dần chấp nhận và có những phản hồi nhÆ° mong muốn.

Làm thế nào để trở thành má»™t người tÆ° duy có chiến lược

CÆ¡ sở hình thành lối tÆ° duy có chiến lược nằm trong cách nhìn nhận của bạn đối vá»›i công việc của mình và những người mà bạn giám sát. Nó Ä‘òi hỏi phải có sá»± kiên nhẫn và hiểu biết về mức Ä‘á»™ năng Ä‘á»™ng của công ty. Sau Ä‘ây là má»™t vài cách có thể giúp bạn trở thành người tÆ° duy có chiến lược:

• Chú ý và sẵn sàng vá»›i những tình huống bất ngờ. Má»™t trong những cái bẫy tiềm năng có thể xảy ra đối vá»›i những người quản lý trá»±c tiếp và trung gian là xu hÆ°á»›ng bị “cận thị”. Những người quản lý mạng ná»™i bá»™ thường dá»… bị lôi cuốn vào những hoạt Ä‘á»™ng thường ngày liên quan đến hệ thống của họ đến ná»—i có rất ít những kiến thức cÆ¡ bản khác về các lÄ©nh vá»±c khác của công ty. Hãy cố học càng nhiều càng tốt về toàn bá»™ công ty và các Ä‘iều kiện bên trong và bên ngoài có thể trở thành cÆ¡ há»™i cÅ©ng nhÆ° Ä‘e dọa. Đôi khi tình huống có thể thay đổi rất nhanh chóng và bạn muốn mình là người có khả năng thích ứng vá»›i những Ä‘iều kiện má»›i.
• Hãy tính xem ná»— lá»±c của nhóm bạn có thể Ä‘óng góp gì cho công ty. Cố thoát khỏi những công việc thường ngày của cả nhóm, xem xét xem yêu cầu và Æ°u Ä‘iểm của công ty Ä‘ang thay đổi nhÆ° thế nào. Nếu công ty Ä‘ang trong quá trình lá»›n mạnh, bạn phải làm sao để đảm bảo rằng nhóm của bạn Ä‘óng vai trò quan trọng trong việc Ä‘áp ứng những yêu cầu công nghệ của công ty? Nếu công ty Ä‘ang suy yếu, làm thế nào để để nhóm bạn có thể giúp tránh Ä‘iều Ä‘ó?
• Hiểu những Æ°u Ä‘iểm và quan tâm tối cao của giá»›i quản lý cấp trên. Thời gian là tất cả khi cần phải có má»™t tác Ä‘á»™ng tích cá»±c lên cách nhìn nhận của giá»›i quản lý đối vá»›i Ä‘á»™i ngÅ© của bạn. Hãy tiếp cận má»™t cách có phân tích khi thÆ°Æ¡ng lượng vá»›i người quản lý tối cao của bạn. Hãy tá»± hỏi cái gì là quan trọng đối vá»›i công ty của bạn, những người quản lý cấp trên nhìn nhận từ xa nhÆ° thế nào đối vá»›i những Æ°u thế của công ty, và cụ thể hÆ¡n, là của Ä‘á»™i ngÅ© của bạn? và tại thời Ä‘iểm Ä‘ó Æ°u thế hay mục tiêu nào có cÆ¡ há»™i tốt nhất để được nhìn nhận má»™t cách tích cá»±c?

Má»™t ví dụ

Juanita là người Ä‘iều hành mạng ná»™i bá»™ má»›i trÆ°á»›c Ä‘ó Ä‘ã từng là má»™t kỹ thuật viên làm việc cùng má»™t Ä‘á»™i ngÅ© khác trong má»™t công ty quy mô trung bình. Mặc dù cô rất thích thú vị trí má»›i của mình cÅ©ng nhÆ° những trách nhiệm quản lý của mình, cô hÆ¡i cảm thấy khó chịu trÆ°á»›c mặt “tác Ä‘á»™ng phản hồi” trong công việc của mình. Cô dường nhÆ° luôn phải sá»­a chữa những thiếu sót của mạng ná»™i bá»™ chứ rất ít khi có cÆ¡ há»™i để dùng những kinh nghiệm và khả năng của mình để thật sá»± cải tiến quá trình làm việc hay kết hợp chặt chẽ những tiến bá»™ kỹ thuật vào mạng ná»™i bá»™.

Cô thổ lá»™ ná»—i bá»±c tức của mình vá»›i người có kinh nghiệm hÆ¡n, người Ä‘ã giao phó công việc cho cô khi cô được đề cá»­. Bà ta biết rõ là vị trí người quản lý mạng ná»™i bá»™ của cô có thể Ä‘ang bị hạn chế nhÆ°ng cÅ©ng thách thức cô tìm ra phÆ°Æ¡ng thức làm cho công việc của cô thú vị hÆ¡n. Bà ta khuyên cô nên tá»± trau rồi cho mình những hiểu biết về lịch sá»­ và Æ°u thế của công ty cÅ©ng nhÆ° những Ä‘iều kiện ngoại cảnh nhÆ° những biến Ä‘á»™ng kinh tế có thể ảnh hưởng đến sá»± phát triển của công ty, và sau Ä‘ó quyết định xem Ä‘á»™i ngÅ© làm việc của cô có thể có những phản ứng nhÆ° thế nào vá»›i những Ä‘iều kiện thay đổi và những thá»­ thách má»›i này.

Juanita nghe theo lời khuyên của bà và bắt đầu nhìn nhận Ä‘á»™i ngÅ© của mình cÅ©ng nhÆ° công ty theo cách có phân tích hÆ¡n. Cô ta tá»± đặt cho mình câu hỏi Ä‘iều kiện nào có thể xảy ra trong vòng 6 tháng và thậm chí má»™t năm tá»›i và thá»­ xem Ä‘á»™i ngÅ© của mình sẽ có thể làm gì để Ä‘óng góp cho công ty. Cuối cùng cô ta Ä‘ã có cÆ¡ há»™i khi mà má»™t hôm người giám sát của cô nhắc đến chuyện công ty Ä‘ang tìm cách để các Ä‘á»™i ngÅ© làm việc khác nhau có thể giao tiếp tốt hÆ¡n.

Juanita đọc về má»™t kiểu mẫu Ä‘ang được áp dụng ở má»™t công ty lá»›n nhằm tăng cường khả năng giao tiếp chiều ngang trong ná»™i công ty. Cô Ä‘ã trình bày kiểu mẫu này vá»›i người giám sát. TrÆ°á»›c sá»± ngạc nhiên của cô, người giám sát chấp nhận và chia sẻ nó vá»›i những người đồng nghiệp.

Ná»™i dung câu chuyện nằm ở chá»— Juanita Ä‘ã sá»­ dụng cách nghÄ© có chiến lược để quan sát công việc của mình ở tầm ngoài những giá»›i hạn hạn chế của công việc hàng ngày và chuẩn bị sẵn sàng cho việc tận dụng bất kỳ cÆ¡ há»™i nào để Ä‘óng góp cho quá trình Ä‘Æ°a ra các chính sách của cấp trên.

Những người suy nghÄ© có chiến lược học được cách phân tích những gì xung quanh công việc của họ để thấy được những cÆ¡ há»™i và thách thức tiềm năng mà Ä‘á»™i ngÅ© của họ và công ty có thể sẽ gặp phải. Họ cÅ©ng học cách kiên nhẫn và nhạy cảm vá»›i những cÆ¡ há»™i để có thể Ä‘óng góp cho việc vận hành của công ty.

Hiển nhiên là những người quản lý công nghệ kỹ thuật phải sẵn sàng Ä‘áp ứng lại những vấn đề phát sinh hàng ngày mà mạng ná»™i bá»™ của họ có thể phải đối mặt. Tuy nhiên, những người quản lý có thể thêm vào công việc của họ những giá trị Ä‘áng kể bằng cách nhìn nhận tầm xa và sẵn sàng Ä‘Æ°a ra những gợi ý sáng tạo nhằm giúp hình thành và cải tiến hÆ¡n nữa những chính sách của công ty.

Để học nhiều hÆ¡n về cách tÆ° duy có chiến lược ở nÆ¡i làm việc, hãy tham khảo cuốn “Người quản lý tÆ° duy chiến lược: Làm thế nào để tạo và duy trì những lợi thế so sánh” của Steven W. Floyd and Bill Wooldridge (năm 1996).