Là quản lý, nên hỏi tại sao?

Tại sao khi nhìn thấy quả táo rÆ¡i, Newton có thể tìm ra định luật vạn vật hấp dẫn? Vì ông Ä‘ã đặt ra câu hỏi: "Tại sao quả táo rÆ¡i xuống đất mà không rÆ¡i vào không gian?" Đối vá»›i nhà quản lý, hỏi "Tại sao?" để truy tìm nguyên nhân gốc rá»… của vấn đề là má»™t kỹ thuật cần thiết.

“Tại sao?" là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên nhân gốc rá»… của mọi vấn đề.

Có thể nói, "Tại sao?" là câu hỏi mang má»™t quyền năng lá»›n, được ví nhÆ° mọi khoan xoáy vào núi Ä‘á, hình thành má»™t con đường vượt qua mọi cản trở, giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lÄ©nh vá»±c quản lý "Tại sao?" là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay nguyên nhân gốc rá»… của má»™t vấn đề.

Tại Sao nhà quản lý nên hỏi "Tại sao”?

W.Edwards Deming, má»™t chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng định, "Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng". Họ phải là người hiểu rõ vấn Ä‘è nhất để Ä‘Æ°a ra chiến lược cùng giải pháp khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.

Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật Ä‘ã rất bá»±c tức khi ông nhận được các báo cáo vá»›i số liệu tuyệt vời nhÆ°ng thá»±c tế trên dây chuyền thì ngược lại, sản phẩm hÆ° quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng gá»­i về không xá»­ lý kịp. Ông Ä‘ã thốt lên trong cÆ¡n tức giận bằng má»™t từ tiếng Việt: "Xạo”!

Vá»›i má»™t số nhà quản lý thiếu năng lá»±c hoặc không có tinh thần trách nhiệm, họ sẻ tạo ra số liệu giả hoặc làm "tốt hóa" hiện trạng. Nhà quản lý không thể hiểu được nguyên nhân gốc rá»… gây ra hiện trạng thá»±c vì họ không trá»±c tiếp sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân má»›i nào Ä‘ang đứng chuyền, họ cÅ©ng không biết có dụng cụ nào hòng gây ra lá»—i. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thá»±c trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" vá»›i nhân viên.

Người Nhật rất chứ trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra má»™t khuyết tật/sai lá»—i, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là "Tại sao”? "Tại sao có má»™t chá»— rách trong chiếc ghế bọc da này”?, "Tại sao da không được kiểm tra trÆ°á»›c khi chuyển đến nhà máy của chúng ta "Tại sao nhà cung cấp không tìm ra chá»— rách này trÆ°á»›c khi gá»­i nguyên liệu đến Công ty"? "Tại sao máy móc của nhà cung cấp thiếu bá»™ phận laser phát hiện lá»—i”? "Tạo sao nhà cung cấp không mua thiết bị tốt hÆ¡n”?…

Những câu hỏi này thá»±c chất là má»™t kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rá»… của sai lá»—i, sau Ä‘ó Ä‘Æ°a ra biện pháp xá»­ lý hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.

Kỹ thuật "Hỏi 5 lần tại sao”?

Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thong qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thá»±c tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chi hỏi 2 câu là Ä‘ã tìm ra nguyên nhân. NhÆ°ng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì má»›i khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật Ä‘ó, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản Ä‘ã đặt tên là "Hỏi 5 lần tại sao" (5 Whys). NghÄ©a là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét Ä‘ã tìm ra vấn đề gốc chÆ°a.

Hỏi "Tại sao? " phải trải qua các bÆ°á»›c cÆ¡ bản: Má»™t là, xác định phát biểu vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề, tình trạng Ä‘ó tồn tại?". Sau Ä‘ó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác Ä‘inh. Khi người trả lời không thể Ä‘Æ°a ra câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao?" nữa nghÄ©a là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng…) thì số câu hỏi đặt ra sau Ä‘ó sẽ giảm Ä‘i nhiều.

Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát biểu chung chung là lao công Ä‘ã không dọn dẹp rác ở má»™t số phòng má»—i Ä‘êm. Tuy nhiên anh ta có thể giá»›i hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sá»± việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng há»™i nghị chính má»—i Ä‘êm tuần vừa rồi.

NhÆ° vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian Ä‘ã được xác định. Câu hỏi đặt ra là "Tại sao lao công không dọn phòng Há»™i nghị chính má»—i Ä‘êm tuần vừa rồi?". Giả sá»­ quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trÆ°á»›c phòng họp Ä‘ã được khóa cá»­a vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác định nguyên nhân tồn tại của sá»± việc: "Tại sao lại nhÆ° vậy?". Hẳn người quản lý Ä‘ang nghÄ© rằng, phải có ai Ä‘ó yêu cầu khóa cá»­a nhÆ° thế. Vì bình thường phòng há»™i nghi luôn mở cá»­a 24/24. Đúng vậy, qua Ä‘iều tra nhân viên cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cứa vào 5 giờ chiều. NhÆ°ng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Má»™t nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu nhÆ° thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách Ä‘ang làm việc trong phòng này và họ sá»­ dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất Ä‘i? Vì các tấm biểu đồ này kích thÆ°á»›c khá lá»›n, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại Ä‘ây.

Nguyên nhân cuối cùng Ä‘ã được tìm ra: lao công không được phép vào phòng há»™i nghị sau 5 giờ vì Ä‘ã có lệnh của cấp trên, do có má»™t nhóm chuyên trách Ä‘ang làm nhiệm vụ quan trọng trong Ä‘ó.

Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° trên, rất có thể anh tá sè không hiểu được lý do và có khả năng Ä‘Æ°a ra nhang quyết định dá»±a trên sá»± suy Ä‘oán phiến diện.

Dù quản lý là cá nhân hay má»™t nhóm người thì ký thuật "Hỏi 5 lần tại sao?" đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ Ä‘Æ¡n giàn đến phức tạp. Nhà quản lý cÅ©ng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp vá»›i má»™t số công cụ chất lượng khác nhÆ° Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết quả… để Ä‘iều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bất được các vấn đề Ä‘ang xảy ra trong tổ chức, từ Ä‘ó, có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.