Quản trị chiến lược ngày nay

 Vá»›i sá»± tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập Ä‘oàn lại có thể "dám" ngÆ°á»›c mắt nhìn về tÆ°Æ¡ng lai. “Cầm cá»±” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sá»± xa hoa, thừa mứa, giờ Ä‘ây họ lại say sÆ°a nói về chiến lược tăng trưởng.

Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rá»™ tiến hành khai trÆ°Æ¡ng nhà máy má»›i ở Bắc Mỹ. Má»™t số Hãng Hàng không nhÆ° EasyJet và Airtran mua thêm lượng lá»›n máy bay. HÆ¡n thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập Ä‘ang tái xuất hiện, má»™t dấu hiệu chắc chắn của chủ nghÄ©a cÆ¡ há»™i. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor Ä‘ã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hÆ¡i Dana, Hãng Alcan thì "về vá»›i" Pechiney, má»™t Ä‘á»™ng thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm.

Tuy nhiên, trong khi vá»™i vã tìm kiếm cÆ¡ há»™i tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó vá»›i tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tÆ°Æ¡ng lai, dù ít hay nhiều có là sá»± tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dá»±a dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tÆ°Æ¡ng lai?

Bối rối lá»±a chọn phÆ°Æ¡ng pháp quản trị

Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh tế, cuá»™c cách mạng má»›i rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về má»™t sá»± chuyển mình mạnh mẽ Ä‘ã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sá»± ra Ä‘i của những tập Ä‘oàn lá»›n nhÆ° Enron và Webvan. Thay vào Ä‘ó là ác cảm vá»›i "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng".

Kết quả của chÆ°Æ¡ng trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thá»±c hiện Ä‘ã phản ánh rõ tinh thần Ä‘ó. ChÆ°Æ¡ng trình này "soi" 160 Công ty dÆ°á»›i kinh hiển vi trong giai Ä‘oạn 10 năm (1986 – 1996) và chấm Ä‘iểm dá»±a trên cách họ sá»­ dụng 200 phÆ°Æ¡ng pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "Ä‘iểm lo" không hề phụ thuá»™c vào việc Công ty Ä‘ó có sá»­ dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không.

Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tÆ°Æ¡ng lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cÅ©ng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng Ä‘ây là má»™t thái Ä‘á»™ có thể huá»· diệt mọi giá trị. Chẳng hạn nhÆ° câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi Ä‘i vào thị trường bất Ä‘á»™ng sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuá»™c khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay má»™t Ngân hàng khác và bị Ä‘óng cá»­a năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại Ä‘ó Ä‘ã là má»™t Công ty dược phẩm.

Quá khứ Ä‘ã “làm gì” cho tÆ°Æ¡ng lai

Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huá»· diệt sáng tạo", thì tốt hÆ¡n là các nhà quản trị không nên mÆ¡ về má»™t thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến ná»—i cả quả phụ và trẻ mồ côi cÅ©ng có thể yên tâm trao gá»­i chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo má»™ng, bởi trong cuá»™c đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập Ä‘oàn tốt nhất cÅ©ng không thể đảm bảo sẽ hoạt Ä‘á»™ng mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nÆ°á»›c Mỹ năm 1917, Ä‘ã có đến 61 tập Ä‘oàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cÅ©ng chỉ có 18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lá»›p 100, nhÆ° Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập Ä‘oàn Ä‘áng kính này Ä‘ã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giá»›i, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến Ä‘á»™ng công nghệ khôn lường. NhÆ°ng sống sót không có nghÄ©a là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hÆ¡n 20% so vá»›i tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.

Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại Ä‘Æ°a ra má»™t cái nhìn hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong má»™t thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sá»± liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có má»™t người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cÅ©ng không cần đến chiến lược thông minh hay sá»± tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết Ä‘oán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và ká»· luật cao. Chẳng hạn nhÆ° trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông Ä‘Æ°a ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cÅ©ng chỉ Ä‘Æ°a lại má»™t viá»…n cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng.

Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết má»™t nhân vật Ä‘ã đốt toàn bá»™ thuyền của mình. bởi vậy những người Ä‘i cùng không còn sá»± lá»±a chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giá»›i má»›i. Vá»›i Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhá»› quá khứ, nhÆ°ng cùng lúc Ä‘ó cần phải hành Ä‘á»™ng vì tÆ°Æ¡ng lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo nhÆ° Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra má»™t tầm nhìn má»›i và má»™t chiến lược má»›i. Thay vào Ä‘ó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp – rồi lúc Ä‘ó CEO má»›i tính đến chuyện sẽ Ä‘i Ä‘âu tiếp.

Những biến Ä‘á»™ng không thể tránh khỏi

Lá»±a chọn hành khách trÆ°á»›c khi khởi hành không phải là Ä‘iều mà Peter Schwartz Æ°a thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định tÆ°Æ¡ng lai cho rằng tÆ°Æ¡ng lai không đến ná»—i "khó hiểu” nhÆ° chúng ta nghÄ©. Các Công ty có thể vẽ ra đường Ä‘i, rồi má»›i quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách má»›i "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê má»™t số trường hợp Ä‘á»™t biến của tÆ°Æ¡ng lai nhÆ°ng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn nhÆ° sá»± kéo dài tuổi thọ, sá»± thay đổi trong tiêu chuẩn định cÆ°, sá»± thống trị của kinh tế và quân sá»± Mỹ và cả sá»± tồn tại của má»™t loạt những quốc gia há»—n loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia rẽ.

Những Công ty nào muốn đối phó vá»›i biến Ä‘á»™ng không tránh khỏi này cần có sá»± lá»±a chọn, nhÆ° xây dá»±ng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa", thậm chí là áp dụng những cÆ¡ cấu gây huá»· diệt sáng tạo. Bởi có phÆ°Æ¡ng pháp nào, Ä‘iều lệ nào, tổ chức nào thá»±c sá»± không bị huá»· diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ Ä‘ã đến lúc cần hành Ä‘á»™ng trÆ°á»›c khi phải “cấp cứu”.

Ý kiến cho rằng các Công ty buá»™c phải "gắn bó" khăng khít vá»›i quá khứ cÅ©ng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tÆ° vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng Ä‘á»™ng cÆ¡ chính quyết định sá»± sống còn và thành công của tập Ä‘oàn là tốc Ä‘á»™ chạy Ä‘ua cùng đối thủ trong cuá»™c chÆ¡i. Về cÆ¡ bản. Ä‘ây là lý thuyết huá»· diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại.

Chiến lược trong cuá»™c chÆ¡i này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bÆ°á»›c. Đầu tiên là khi chÆ°a có sá»± tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai Ä‘oạn này. Và sá»± tập trung thị trường – được Ä‘o bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lá»›n nhất – chỉ chÆ°a bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai Ä‘oạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cá»™ng và bảo hiểm.

Giai Ä‘oạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai Ä‘oạn Ä‘o lường", bởi lúc này quy mô chính là Æ°u thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và Ä‘á»™ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 – 40%. Các ngành công nghiệp trong giai Ä‘oạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia.

Trong giai Ä‘oạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rá»™ng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt Ä‘á»™ng thứ yếu hoặc Ä‘ánh đổi vá»›i Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo Ä‘ã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chÆ¡i và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bÆ°á»›c 3.

Trong giai Ä‘oạn cuối, sẽ có má»™t số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai Ä‘oạn 4 nhÆ° ngành thuốc lá và xe hÆ¡i – có xu hÆ°á»›ng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hÆ¡i, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh má»›i các “nhà” xe hÆ¡i khác nhÆ° Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.

“Thá»±c trạng” và “áº£o giác”

Có lẽ thách thức lá»›n nhất hiện này vá»›i các nhà quản trị là phân biệt giữa "thá»±c trạng" và "ảo giác an toàn" vì những thành kiến bẩm sinh. CÅ©ng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi Ä‘ó là CEO của IBM, Ä‘ã gây ra sá»± há»—n Ä‘á»™n chÆ°a từng có. Tất cả nghị lá»±c, sá»± sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của ông cùng vá»›i các cá»™ng sá»± cao cấp cÅ©ng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại bị cuốn Ä‘i trong cÆ¡n thác lÅ© của những vụ nổ bong bóng.

Mặt khác, lại có những người Ä‘ã "hy sinh" vì "sá»± nghiệp" huá»· diệt sáng tạo và cuối cùng cÅ©ng huá»· diệt luôn chính bản thân họ và Ä‘ôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn nhÆ° tập Ä‘oàn Enron Ä‘ã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tá»± nhiên kiểu cÅ© để biến thành má»™t nhà thÆ°Æ¡ng mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cÅ©ng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vá»™i vàng áp dụng những "lối Ä‘i tắt" chết người.

Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hÆ¡n lời khuyên của nhà quý tá»™c bất mãn trong vở "The Loepard" của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh há»—n loạn của nÆ°á»›c Italia thế ká»· XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cÅ©ng vì thế mà mọi thứ sẽ nhÆ° cÅ©”.

Tỉ lệ 80/20

Nghiên cứu gần Ä‘ây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto – nhà kinh tế học Italia thế ká»· XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số – vẫn còn Ä‘úng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng Ä‘ó cÅ©ng được áp dụng vá»›i giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vá»›i lượng thu nhập của quốc gia.

Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau của nÆ°á»›c Mỹ trong giai Ä‘oạn từ 1969 – 1999, khoảng thời gian diá»…n ra nhiều thay đổi, biến Ä‘á»™ng trong môi trường kính tế hÆ¡n bao giờ hết. Người ta tiến hành Ä‘o lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sá»± thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hÆ¡n của toàn bá»™ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. HÆ¡n thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục Ä‘úng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có má»™t biến Ä‘á»™ng nhỏ – xuống 76% vào năm 1989.

Phần thưởng vì Ä‘ã giữ Ä‘úng tỉ lệ này có thể rất lá»›n, song sá»± trừng phạt vì hÆ°á»›ng Ä‘i trái ngược lại có thể là cái chết. Má»™t vài bÆ°á»›c chân dạo trên khu tây London ngày nay sẽ nhắc nhở ta nhá»› đến con số tá»­ vong của các tập Ä‘oàn. Má»™t bên bờ sông Thames là toà nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh của tập Ä‘oàn thép British Steel má»™t thời lừng lẫy, nhÆ°ng giờ Ä‘ã "hoà tan" hoàn toàn sau vụ sáp nhập vá»›i má»™t tập Ä‘oàn Hà Lan. Qua bên kia sông, toà nhà Chính phủ "chá»…m chệ" nằm ngay trên mảnh đất nÆ¡i từng là trụ sở oai hùng của đại gia ICI, 30 năm trÆ°á»›c là hình ảnh thu nhỏ của công xưởng nÆ°á»›c Anh, nay chỉ còn là má»™t "cÆ¡ thể" nhỏ nhoi Ä‘ang oằn mình tranh đấu. Gần bên công viên Hype, dãy văn phòng của GEC, biểu tượng của những ngày tháng hoàng kim xÆ°a, giờ là những căn há»™ sang trọng. Và bên đường Bond, những căn nhà trụ sở làm nên "kinh Ä‘ô”, Mareoni đứng thừa thãi vá»›i những bức thÆ° lâu năm chất đống bên trong những cánh cá»­a im ỉm khoá. Thời oanh liệt xÆ°a chỉ còn là những bông cỏ cuá»™n tròn lăn theo gió.