Fred Smith – FedEx – Hãng vận tải tốc hành

Đổi mới
Tạo lập ra hãng vận tải tốc hành liên bang, mạng lÆ°á»›i chuyển phát nhanh đầu tiên trên thế giá»›i.

Nó làm thế giá»›i thay đổi nhÆ° thế nào?
Smith quyết định rằng má»™t mạng lÆ°á»›i gồm trục bánh xe và các nan hoa, hoặc cấu trúc của má»™t ngân hàng na ná nhÆ° vậy, có thể thích hợp cho việc vận chuyển. Nó Ä‘ã chứng minh là có hiệu quả hÆ¡n 100 lần so vá»›i mạng lÆ°á»›i vận chuyển từ địa Ä‘iểm đến địa Ä‘iểm. TÆ° tưởng của ông Ä‘ã phần nào cách mạng hóa ngành hàng không. Năm ngoái công ty Ä‘ã kê khai thu nhập là 19.6 tỉ USD.

Khái quát
Từ khi thành lập Federal Express – Công ty chuyển phát nhanh toàn liên bang vào năm 1971 – và trong suốt 31 năm nắm quyền hành ông Ä‘ã giữ cho công việc kinh doanh luôn thông suốt, thay đổi để Ä‘áp ứng nhu cầu của thị trường cÅ©ng nhÆ° khách hàng. Chắc chắn là Ä‘ã có những hành Ä‘á»™ng sai lầm. Trong những năm 1980, trÆ°á»›c khi máy fax trở nên phổ biến, Smith Ä‘ã cho ra đời Zapmail, má»™t chÆ°Æ¡ng trình truyền phát tài liệu Ä‘iện tá»­ giữa các văn phòng của Federal Express. Đáng tiếc, ý tưởng Ä‘ó lại là má»™t thất bại hao tiền tốn của, nhÆ°ng ông sá»›m thu lại được và trở nên vững vàng trong mại lÆ°á»›i tầu vận chuyển nhanh rá»™ng khắp thế giá»›i. Hệ thống này Ä‘ã trở thành má»™t mô hình cho toàn bá»™ ngành công nghiệp má»›i dá»±a vào sá»± chuyển phát nhanh. "Tôi không sợ phải tiến hành thay đổi và sợ thất bại" – Smith nói. Triết lý sống Ä‘ó Ä‘ã giúp cho FedEx, vá»›i doanh thu 19,6 tỉ USD vào năm 2001 trở thành má»™t trong những doanh nghiệp thành công nhất trên thế giá»›i. FedEx có trủ sở tại Memphis, USA hiện Ä‘ang sá»­ dụng 215,000 nhân công và hoạt Ä‘á»™ng trên 211 quốc gia.

Tôi Ä‘ã chuyển phát hàng hoá nhÆ° thế nào ?
"Tôi Ä‘oán bạn có thể nói rằng kinh doanh Ä‘ã ngấm vào máu của tôi. Cha tôi là má»™t nhà thầu khoán và má»™t uá»· viên ban quản trị. ông Ä‘ã có thời gian ngắn làm việc trong ngành xe buýt sau Chiến tranh thế giá»›i thứ nhất, và sau Ä‘ó ông chuyển sang kinh doanh nhà hành. ông bắt đầu má»™t loạt nhà hàng gọi tên là Tottlehouse, Ä‘ây là má»™t trong những nhà hàng mà thời gian đặt hàng ngắn và có sẵn thức ăn để phục vụ, thá»±c ra là người tiền thân của McDonald. NhÆ°ng cha tôi Ä‘ã sá»›m ra Ä‘i khi tôi má»›i chỉ lên 4 tuổi, vì thế khi tôi bắt đầu khai trÆ°Æ¡ng Federal Express, tôi không nhận được bất cứ lời khuyên thuá»™c nghề thầu khoán từ cha tôi.

FedEx thá»±c sá»± Ä‘ã phát triển trong hai giai Ä‘oạn: giai Ä‘oạn thứ nhất là nhận ra rằng có má»™t nhu cầu đối vá»›i dịch vụ; tôi không khởi đầu giai Ä‘oạn thứ hai, mà thá»±c tế là chỉ bắt đầu lao vào kinh doanh má»™t vài năm sau Ä‘ó. Giai Ä‘oạn đầu thá»±c sá»± Ä‘ã bắt đầu khi tôi Ä‘ang là má»™t sinh viên chÆ°a tốt nghiệp tại Yale năm 1965. Tôi viết má»™t bài luận văn cho má»™t lá»›p kinh tế học trong Ä‘ó tôi Ä‘Æ¡n giản chỉ giám sát và thấy rằng xã há»™i bắt đầu trở nên tá»± Ä‘á»™ng hoá cao hÆ¡n, các công ty nhÆ° IBM và Xerox Ä‘ã bán các thiết bị máy tính từ rất sá»›m cần phải đảm bảo rằng sản phẩm của họ là Ä‘áng tin cậy. Hàng hoá phải thá»±c sá»± Ä‘áng tin cậy 100%, hoặc hiệu quả của thiết bị vấn đề được bàn đến.

Ví dụ, nếu bạn là má»™t nhà sản xuất máy tính tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° Burroughs, Speary, IBM hoặc Univac – tất cả mọi người thời Ä‘ó Ä‘ang cạnh tranh cung cấp cho ngân hàng – Bạn cÅ©ng sẽ đến và nói chuyện vá»›i má»™t chủ ngân hàng ở Amarillo và nói vá»›i ông ta rằng ông ta thá»±c sá»± phải tống khứ sạch các thÆ° ký và thay thế họ bằng những máy tính, vì những máy tính này có thể làm việc vá»›i giá khá rẻ, nhanh chóng và chính xác v..v..

Tiếp theo, để xây dá»±ng Ä‘á»™ tin cậy cho sản phẩm, bạn cần có các loại ngành hậu cần khác nhau và hệ thống phân phối rá»™ng khắp để giữ cho loại máy tính Ä‘ã lắp đặt được vận hành. Hãng IBM Ä‘ã chế tạo ra máy tính của họ ở Armonk, N.Y., hãng này Ä‘ã tạo Ä‘iều kiện thuận lợi để có được thợ sá»­a chữa và các linh kiện tại Chase Manhattan thuá»™c thành phố New York. NhÆ°ng bạn sẽ làm gì nếu bạn là má»™t ngân hàng quốc gia hàng đầu ở Amarillo? Bạn sẽ làm gì để có được các linh kiện máy tính khi hệ thống máy tính của bạn bị hỏng? Bạn không thể phụ thuá»™c bÆ°u Ä‘iện. Tôi tin tưởng rằng bạn sẽ cần má»™t loại hệ thống chuyển phát nhanh hÆ¡n, Ä‘áng tin cậy hÆ¡n, và vÆ°Æ¡n xa hÆ¡n.

Tôi tốt nghiệp Đại học Yale năm 1966, tôi nghÄ© đến việc vào trường thÆ°Æ¡ng mại và trường luật. NhÆ°ng tôi Ä‘ang theo học chÆ°Æ¡ng trình sÄ© quan lính thuá»·, và họ nói rằng, ‘Bạn không thể Ä‘i bất cứ nÆ¡i nào ngoại trừ Việt Nam.’ Vì thế tôi Ä‘ã gia nhập quân Ä‘oàn lính thuá»· và đến Việt Nam, nÆ¡i tôi trở thành trung Ä‘á»™i trưởng và sau Ä‘ó là má»™t hoa tiêu. Trong khi ở Ä‘ó tôi Ä‘ã có má»™t cách nhìn rõ hÆ¡n về hệ thống hậu cần cho ngành quân Ä‘á»™i. Đó là má»™t hệ thống chủ Ä‘á»™ng cung cấp mang tính truyền thống chứ không phải là sá»± tác Ä‘á»™ng của nhu cầu. Mua tất cả các loại đậu, đạn dược, và bông băng mà bạn nghÄ© là bạn có thể cần đến và mang theo. Đặt cÆ¡ sở hậu cần ở Penang và vv. Đó là má»™t loại hoạt Ä‘á»™ng mang tính chất chuyên sâu về thống kế. Khi tôi quay trở về từ Việt Nam vào năm 1971, tôi thấy rằng tất cả những gì mà tôi dá»± Ä‘oán mà tôi Ä‘ã viết trong luận văn ngày tôi còn ở Yale vào giữa những năm 60 Ä‘ã trở thành sá»± thật. Máy tính Ä‘ang thay thế các chức năng của con người, nhÆ°ng Ä‘á»™ tin cậy của những sản phẩm này và các hệ thống chuyển phát để sá»­a chữa vẫn chÆ°a được tốt. Tôi nghÄ©, được rồi, giờ Ä‘ây tôi sẽ sá»­a đổi vấn đề này!

Giải pháp của tôi là tạo ra má»™t hệ thống chuyển phát hiệu quả nhÆ° cách mà ngân hàng Ä‘ã từng thá»±c hiện: Đặt tất cả các Ä‘iểm trên má»™t mạng lÆ°á»›i và kết nối chúng vá»›i nhau thông qua má»™t trung tâm. Nếu bạn tiến hành bất cứ giao dịch cá nhân nào, loại hệ thống này dường nhÆ° là vô lý – nó có nghÄ©a là tạo ra ít nhất má»™t Ä‘iểm dừng phụ. NhÆ°ng nếu bạn nhìn vào toàn bá»™ mạng lÆ°á»›i, nó sẽ là má»™t cách thức hiệu quả để tạo ra má»™t số lượng lá»›n mối liên kết. Ví dụ, nếu bán muốn kết nối 100 thị trường vá»›i nhau và trá»±c tiếp phân phối theo cách Ä‘iểm tá»›i Ä‘iểm, nó sẽ cần khoảng 100 lần x 99 hoặc là 9,900 lần chuyển giao trá»±c tiếp. NhÆ°ng nếu bạn dùng má»™t hệ thống chính nhánh Ä‘Æ¡n, thì chỉ cần tối Ä‘a là 100 lần, mang lại hiệu quả gấp 100 lần. Ý tưởng này xuất phát từ môn khoa học toán học gọi là cấu trúc liên kết mạng. (ý tưởng sau này được sá»­ dụng tất nhiên là trong ngành công nghiệp hàng không.)

Quay trở lại năm 1971 vá»›i niềm tin của tôi là bạn có thể Ä‘iều hành mạng lÆ°á»›i nhỏ, các linh kiện máy tính giá trị cao thông qua hệ thống mạng lÆ°á»›i kiểu máy trung tâm và chi nhánh là những nan hoa. Ngoài ra, tôi Ä‘ã làm má»™t Ä‘iều hÆ¡i khác thường má»™t chút, Ä‘ó là kết nối máy bay vá»›i các xe tir vào chung má»™t hệ thống. Điều này dường nhÆ° không mấy khó khăn đối vá»›i tôi, nhÆ°ng những người theo lối truyền thống cảm thấy rằng Ä‘iều này là sai lầm.

Tôi má»›i 27 tuổi, nhÆ°ng tôi muốn xem liệu tôi có thể sắp xếp các hệ thống này vá»›i nhau được không. Tôi nghÄ© Ä‘ây là má»™t thị trường cần thiết phải tập trung vào, Ä‘ó là má»™t tÆ° tưởng mang tính chất cách mạng, và tôi không bị Ä‘e doạ. Vì thế tôi Ä‘ã giao thiệp và tìm kiếm sá»± tài trợ. Tôi cần rất nhiều tiền. Vấn đề xảy ra vá»›i FedEx Ä‘ó là bạn không thể bắt đầu từ má»™t quy mô nhỏ và mở rá»™ng ra, nhÆ° bạn có thể thá»±c hiện đối vá»›i hầu hết các ngành khác. Ngay từ lúc ban đầu, bạn phải xây dá»±ng má»™t mạng lÆ°á»›i toàn bá»™. Nó tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° Ä‘iều mà má»™t số người Ä‘ã cố gắng thá»­ gần Ä‘ây trong ngành viá»…n thông. Bạn không thể tiếp cận má»™t khách hàng tiềm năng và nói rằng “tôi có má»™t hệ thống Ä‘iện thoại má»›i rất tuyệt vời, ông có thể dùng nó gọi đến Albuquerque, Rochester, Chicago, và Miami.’ Người ta sẽ nghÄ© bạn bị Ä‘iên. TÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, khi tôi tiếp cận các khách hàng tiềm năng nhÆ° Xerox và IBM, tôi phảI có sẵn má»™t mạng lÆ°á»›i để cung cấp dịch vụ.

Tôi có má»™t khoản tiền khá lá»›n từ gia Ä‘ình và bạn thân, tôi sá»­ dụng nó để thiết lập má»™t mạng lÆ°á»›i ở 25 thành phố. Chúng tôi thuê má»™t vài máy bay và sau Ä‘ó kiểm tra thí Ä‘iểm hệ thống. Trong hai tuần chúng tôi bay Ä‘i và về vá»›i những kiện hàng rá»—ng khắp đất nÆ°á»›c. Sau Ä‘ó, vào ngày 17 tháng 4 năm 1973, chúng tôi Ä‘ã thành công. Xerox là má»™t trong những khách hàng đầu tiên.

Để giữ cho mạng lÆ°á»›i phát triển vượt ra ngoài những thành phố đầu tiên, tôi Ä‘ã phải tăng lên rất nhiều tiền vốn cho dá»± án kinh doanh. Tôi Ä‘ã đề nghị vay má»™t khoản tiền rất lá»›n (khoảng 90 triệu USD). Tôi cÅ©ng dồn rất nhiều tiền mặt của riêng tôi. Tôi không chỉ là má»™t gã vá»›i má»™t vài ý tưởng; Tôi Ä‘ã mạo hiểm để bắt đầu công ty này. Chúng tôi Ä‘ang hoạt Ä‘á»™ng, và người ta nhận thấy yêu cầu đối vá»›i dịch vụ này Ä‘ang tiến triển mạnh, và FedEx Ä‘ã làm được rất nhiều trong khía cạnh nghiên cứu thị trường Ä‘á»™c lập. Má»™t Ä‘iều tốt đẹp khác về công việc kinh doanh Ä‘ó là nó là má»™t thÆ°Æ¡ng trường tầm thường mà mọi người có thể hiểu. Nó không Ä‘òi hỏi sá»± Ä‘á»™t phá về công nghệ hoặc sá»± phát triển của má»™t thị trường má»›i hoàn toàn. Vì thế má»™t khi chúng tôi làm văn bản yêu cầu vay vốn, chúng tôi có khả năng tăng lên rất tiền vốn từ các nhà đầu tÆ° bên ngoài nhÆ° Allstate và Newport Securities.

Chúng tôi Ä‘ã mất 26 tháng và lá»— 29 triệu USD trÆ°á»›c khi FedEx có thể tồn tại. Tất nhiên, theo tiêu chuẩn ngày nay số tiền Ä‘ó chẳng là gì cả. Và khi là doanh nghiệp chuyên sâu về tài sản, khoảng má»™t ná»­a tài sản "mất Ä‘i" nguyên nhân chính là do sá»± sụt giá. NhÆ°ng Ä‘iều Ä‘ó không làm cho các nhà tÆ° bản tham gia vào dá»± án kinh doanh cảm thấy lo lắng. Mặc dù vậy, tôi hoàn toàn tin tưởng rằng tôi Ä‘ã Ä‘úng. Những ngày đầu thật là gay go, nhÆ°ng giao thông vẫn giữ Ä‘úng hÆ°á»›ng. Đó chỉ là vấn đề khi nhìn nhận từ phép chiếu toán học tá»›i Ä‘iểm mà các đường thẳng giao nhau. Nó không chỉ là sá»± hoà vốn do sá»± sụt giá về đất thuê mua, cách thức mà rất nhiều công ty nhỏ Ä‘ã tiến hành.

Dường nhÆ° có sá»± rủi ro đối vá»›i toàn bá»™ mạng lÆ°á»›i chuyển phát trÆ°á»›c khi việc kinh doanh có thể có thể chứng minh bản thân nó, nhÆ°ng Ä‘ó là cách thức duy nhất để đảm bảo lợi thế cho người Ä‘i trÆ°á»›c, Ä‘iều Ä‘ó là hoàn toàn cần thiết. Có rất nhiều người Ä‘ã thá»­ để cạnh tranh những gì mà chúng tôi Ä‘ã làm – trong cùng má»™t thời Ä‘iểm có 8 hoặc 9 doanh nghiệp – và chỉ có 2 hoặc 3 doanh nghiệp sống sót. Tôi nghÄ© thá»±c tế là tôi Ä‘ã tá»± nguyện khoanh cọc má»™t cái sân má»›i, và có cÅ©ng là má»™t trong những lý do tôi trở thành nhà thầu khoán thành công. Mô hình doanh nghiệp của chúng tôi thá»±c sá»± khác biệt và ổn định. Nó có thể thoát khỏi tình trạng khó khăn và thiết lập má»™t nhãn hiệu mà chúng tôi Ä‘ã lá»±a chọn, tiếp theo là duy trì sá»± đặc Ä‘iểm riêng của nó. Điều Ä‘ó có giá trị rất lá»›n đối vá»›i chúng tôi.

Chìa khoá nào Ä‘ã dẫn đến thành công?
Điều quan trọng là phải có má»™t kế hoạch kinh doanh thận trọng, vá»›i đầy đủ chi tiết và có thể thá»±c hiện được. Tôi nghÄ© rằng tôi Ä‘ã học được rất nhiều về đức tính của người lãnh đạo từ khi còn trong quân ngÅ©. Quân Ä‘á»™i Ä‘ã tiêu tốn nhiều thời gian dạy cho các sÄ© quan về các nguyên tắc lãnh đạo, đặc biệt là sá»± cần thiết phải biết tin vào người khác. Ngày nay những bài học này được biết đến má»™t cách bình thường và không cần phải cân nhắc đến chúng. NhÆ°ng quay lại thời kỳ những năm 1970 và 1980, những bài học này không được phổ biến trong giá»›i kinh doanh.

Sau này, các doanh nhân ủng há»™ má»™t mô hình của Henry Ford hoặc của Frederick Taylor. Cả hai gã này đều được biết đến vì khuyến khích chủ nghÄ©a thiết bị tá»± Ä‘á»™ng – liên quan đến hoạt Ä‘á»™ng của con người và những thiết bị có thể hoán đổi cho nhau trong má»™t kế hoạch sản xuất lá»›n. NhÆ°ng cái Ä‘ã in sâu trong lịch sá»­ kinh doanh của nhân loại, Ä‘ó lại là má»™t phong cách lãnh đạo rất nổi tiếng.

Vá»›i tôi sá»± định nghÄ©a ngắn gọn về khả năng lãnh đạo là có được những ná»— lá»±c tá»± do làm theo ý mình đối vá»›i tất cả mọi người. Tôi không muốn nhân viên của tôi nghÄ© về những ná»— lá»±c tối thiểu mà họ Ä‘Æ°a ra để tránh phiền hà. Tôi muốn họ nghÄ© về công việc tốt nhất trong phạm vi họ có thể làm nếu tất cả mọi người đều cố gắng và ná»— lá»±c hết sức mình.

Chìa khoá để có được những ná»— lá»±c Ä‘ó là truyền đạt thông tin và thông tin phản hồi. Công nhân muốn biết họ phảI thấu hiểu những gì và thá»±c hiện những gì. Họ phải có phiếu thành tích. Họ cÅ©ng muốn biết rằng cần phải viết Ä‘iều gì về họ trong phiếu thành tích, vì thế chúng tôi Ä‘Æ°a ra rất nhiều chÆ°Æ¡ng trình có giải thưởng, chia sẽ rất nhiều lợi nhuận, cÅ©ng nhÆ° sá»± khuyến khích ná»™i bá»™. Bạn cÅ©ng có thể giao tiếp vá»›i công nhân để đảm bảo rằng họ hiểu công việc họ Ä‘ang làm có ý nghÄ©a nào Ä‘ó. Chúng tôi vẫn nói vá»›i nhân viên Ä‘iều mà chúng tôi thường nói: Các bạn Ä‘ang chuyển giao những gì có tầm cỡ quan trọng nhất trong lịch sá»­ thế giá»›i. Bạn không chuyển giao cát và sỏi mà bạn Ä‘ang chuyển giao phép Ä‘iều trị hoá học trị liệu vá»›i các loại thuốc chữa bệnh ung thÆ°, hoặc bá»™ phận giữ cho máy bay F-18 bay, hoặc bản tóm tắt lý lịch tÆ° pháp để quyết định má»™t vụ tố tụng.

Tôi có má»™t quy tắc Ä‘ó là tôi nghÄ© phải giúp đỡ mọi người Ä‘iều Ä‘ó làm tôi trở thành người thầu khoán thành công: tham gia vào công cuá»™c thay đổi liên tục. Má»—i ngành kinh doanh đều ở trong má»™t quá trình trở thành hàng hoá. Vấn đề mà bạn phải tá»± hỏi bản thân Ä‘ó là, Tôi phải làm gì để thay đổi để tránh trở thành hàng hoá? Và má»™t khi bạn biết được Ä‘ó là cái gì, tốt nhất là nên làm Ä‘iều Ä‘ó. Khi thá»±c hiện, chắc chắn sẽ mắc sai lầm, và bạn luôn phải biết sá»­a chữa sai lầm.

Tôi hình thành triết lý kinh doanh của tôi từ kinh nghiệm trong quân ngÅ©, vì thế chẳng có gì ngạc nhiên khi người có ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất vá»›i tÆ° cách là má»™t nhà lãnh đạo là má»™t quân nhân: George Marshall. Ông có thể là người Ä‘àn ông sâu sắc và biết nhìn xa trông rá»™ng nhất mà tôi Ä‘ã từng gặp. Ông là người chiến thắng trong chiến tranh thế giá»›i thứ II, cảm Æ¡n ông vì sá»± chuẩn bị của ông trÆ°á»›c chiến tranh cÅ©ng nhÆ° các hoạt Ä‘á»™ng của ông vá»›i tÆ° cách là tham mÆ°u trưởng. Ông Ä‘ã giữ vững lập trường trong việc tạo ra kế hoạch Marshall Plan, kế hoạch Ä‘ã cứu cả Châu âu. Ông là má»™t người đặc biệt.

Đó là bài học quan trọng mà tôi Ä‘ã từng cố gắng để theo Ä‘uổi: bạn phải có xung quanh mình những người sẽ nói cho bạn sá»± thật. Nếu bạn không có, khi tổ chức của bạn phát triển, bạn sẽ mất liên lạc vá»›i những gì Ä‘ang xảy ra."