Fred Smith – FedEx – Hãng vận tải tốc hành

Đổi mới
Tạo lập ra hãng vận tải tốc hành liên bang, mạng lưới chuyển phát nhanh đầu tiên trên thế giới.

Nó làm thế giới thay đổi như thế nào?
Smith quyết định rằng một mạng lưới gồm trục bánh xe và các nan hoa, hoặc cấu trúc của một ngân hàng na ná như vậy, có thể thích hợp cho việc vận chuyển. Nó đã chứng minh là có hiệu quả hơn 100 lần so với mạng lưới vận chuyển từ địa điểm đến địa điểm. Tư tưởng của ông đã phần nào cách mạng hóa ngành hàng không. Năm ngoái công ty đã kê khai thu nhập là 19.6 tỉ USD.

Khái quát
Từ khi thành lập Federal Express – Công ty chuyển phát nhanh toàn liên bang vào năm 1971 – và trong suốt 31 năm nắm quyền hành ông đã giữ cho công việc kinh doanh luôn thông suốt, thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như khách hàng. Chắc chắn là đã có những hành động sai lầm. Trong những năm 1980, trước khi máy fax trở nên phổ biến, Smith đã cho ra đời Zapmail, một chương trình truyền phát tài liệu điện tử giữa các văn phòng của Federal Express. Đáng tiếc, ý tưởng đó lại là một thất bại hao tiền tốn của, nhưng ông sớm thu lại được và trở nên vững vàng trong mại lưới tầu vận chuyển nhanh rộng khắp thế giới. Hệ thống này đã trở thành một mô hình cho toàn bộ ngành công nghiệp mới dựa vào sự chuyển phát nhanh. "Tôi không sợ phải tiến hành thay đổi và sợ thất bại" – Smith nói. Triết lý sống đó đã giúp cho FedEx, với doanh thu 19,6 tỉ USD vào năm 2001 trở thành một trong những doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới. FedEx có trủ sở tại Memphis, USA hiện đang sử dụng 215,000 nhân công và hoạt động trên 211 quốc gia.

Tôi đã chuyển phát hàng hoá như thế nào ?
"Tôi đoán bạn có thể nói rằng kinh doanh đã ngấm vào máu của tôi. Cha tôi là một nhà thầu khoán và một uỷ viên ban quản trị. ông đã có thời gian ngắn làm việc trong ngành xe buýt sau Chiến tranh thế giới thứ nhất, và sau đó ông chuyển sang kinh doanh nhà hành. ông bắt đầu một loạt nhà hàng gọi tên là Tottlehouse, đây là một trong những nhà hàng mà thời gian đặt hàng ngắn và có sẵn thức ăn để phục vụ, thực ra là người tiền thân của McDonald. Nhưng cha tôi đã sớm ra đi khi tôi mới chỉ lên 4 tuổi, vì thế khi tôi bắt đầu khai trương Federal Express, tôi không nhận được bất cứ lời khuyên thuộc nghề thầu khoán từ cha tôi.

FedEx thực sự đã phát triển trong hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất là nhận ra rằng có một nhu cầu đối với dịch vụ; tôi không khởi đầu giai đoạn thứ hai, mà thực tế là chỉ bắt đầu lao vào kinh doanh một vài năm sau đó. Giai đoạn đầu thực sự đã bắt đầu khi tôi đang là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại Yale năm 1965. Tôi viết một bài luận văn cho một lớp kinh tế học trong đó tôi đơn giản chỉ giám sát và thấy rằng xã hội bắt đầu trở nên tự động hoá cao hơn, các công ty như IBM và Xerox đã bán các thiết bị máy tính từ rất sớm cần phải đảm bảo rằng sản phẩm của họ là đáng tin cậy. Hàng hoá phải thực sự đáng tin cậy 100%, hoặc hiệu quả của thiết bị vấn đề được bàn đến.

Ví dụ, nếu bạn là một nhà sản xuất máy tính tương tự như Burroughs, Speary, IBM hoặc Univac – tất cả mọi người thời đó đang cạnh tranh cung cấp cho ngân hàng – Bạn cũng sẽ đến và nói chuyện với một chủ ngân hàng ở Amarillo và nói với ông ta rằng ông ta thực sự phải tống khứ sạch các thư ký và thay thế họ bằng những máy tính, vì những máy tính này có thể làm việc với giá khá rẻ, nhanh chóng và chính xác v..v..

Tiếp theo, để xây dựng độ tin cậy cho sản phẩm, bạn cần có các loại ngành hậu cần khác nhau và hệ thống phân phối rộng khắp để giữ cho loại máy tính đã lắp đặt được vận hành. Hãng IBM đã chế tạo ra máy tính của họ ở Armonk, N.Y., hãng này đã tạo điều kiện thuận lợi để có được thợ sửa chữa và các linh kiện tại Chase Manhattan thuộc thành phố New York. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu bạn là một ngân hàng quốc gia hàng đầu ở Amarillo? Bạn sẽ làm gì để có được các linh kiện máy tính khi hệ thống máy tính của bạn bị hỏng? Bạn không thể phụ thuộc bưu điện. Tôi tin tưởng rằng bạn sẽ cần một loại hệ thống chuyển phát nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và vươn xa hơn.

Tôi tốt nghiệp Đại học Yale năm 1966, tôi nghĩ đến việc vào trường thương mại và trường luật. Nhưng tôi đang theo học chương trình sĩ quan lính thuỷ, và họ nói rằng, ‘Bạn không thể đi bất cứ nơi nào ngoại trừ Việt Nam.’ Vì thế tôi đã gia nhập quân đoàn lính thuỷ và đến Việt Nam, nơi tôi trở thành trung đội trưởng và sau đó là một hoa tiêu. Trong khi ở đó tôi đã có một cách nhìn rõ hơn về hệ thống hậu cần cho ngành quân đội. Đó là một hệ thống chủ động cung cấp mang tính truyền thống chứ không phải là sự tác động của nhu cầu. Mua tất cả các loại đậu, đạn dược, và bông băng mà bạn nghĩ là bạn có thể cần đến và mang theo. Đặt cơ sở hậu cần ở Penang và vv. Đó là một loại hoạt động mang tính chất chuyên sâu về thống kế. Khi tôi quay trở về từ Việt Nam vào năm 1971, tôi thấy rằng tất cả những gì mà tôi dự đoán mà tôi đã viết trong luận văn ngày tôi còn ở Yale vào giữa những năm 60 đã trở thành sự thật. Máy tính đang thay thế các chức năng của con người, nhưng độ tin cậy của những sản phẩm này và các hệ thống chuyển phát để sửa chữa vẫn chưa được tốt. Tôi nghĩ, được rồi, giờ đây tôi sẽ sửa đổi vấn đề này!

Giải pháp của tôi là tạo ra một hệ thống chuyển phát hiệu quả như cách mà ngân hàng đã từng thực hiện: Đặt tất cả các điểm trên một mạng lưới và kết nối chúng với nhau thông qua một trung tâm. Nếu bạn tiến hành bất cứ giao dịch cá nhân nào, loại hệ thống này dường như là vô lý – nó có nghĩa là tạo ra ít nhất một điểm dừng phụ. Nhưng nếu bạn nhìn vào toàn bộ mạng lưới, nó sẽ là một cách thức hiệu quả để tạo ra một số lượng lớn mối liên kết. Ví dụ, nếu bán muốn kết nối 100 thị trường với nhau và trực tiếp phân phối theo cách điểm tới điểm, nó sẽ cần khoảng 100 lần x 99 hoặc là 9,900 lần chuyển giao trực tiếp. Nhưng nếu bạn dùng một hệ thống chính nhánh đơn, thì chỉ cần tối đa là 100 lần, mang lại hiệu quả gấp 100 lần. Ý tưởng này xuất phát từ môn khoa học toán học gọi là cấu trúc liên kết mạng. (ý tưởng sau này được sử dụng tất nhiên là trong ngành công nghiệp hàng không.)

Quay trở lại năm 1971 với niềm tin của tôi là bạn có thể điều hành mạng lưới nhỏ, các linh kiện máy tính giá trị cao thông qua hệ thống mạng lưới kiểu máy trung tâm và chi nhánh là những nan hoa. Ngoài ra, tôi đã làm một điều hơi khác thường một chút, đó là kết nối máy bay với các xe tir vào chung một hệ thống. Điều này dường như không mấy khó khăn đối với tôi, nhưng những người theo lối truyền thống cảm thấy rằng điều này là sai lầm.

Tôi mới 27 tuổi, nhưng tôi muốn xem liệu tôi có thể sắp xếp các hệ thống này với nhau được không. Tôi nghĩ đây là một thị trường cần thiết phải tập trung vào, đó là một tư tưởng mang tính chất cách mạng, và tôi không bị đe doạ. Vì thế tôi đã giao thiệp và tìm kiếm sự tài trợ. Tôi cần rất nhiều tiền. Vấn đề xảy ra với FedEx đó là bạn không thể bắt đầu từ một quy mô nhỏ và mở rộng ra, như bạn có thể thực hiện đối với hầu hết các ngành khác. Ngay từ lúc ban đầu, bạn phải xây dựng một mạng lưới toàn bộ. Nó tương tự như điều mà một số người đã cố gắng thử gần đây trong ngành viễn thông. Bạn không thể tiếp cận một khách hàng tiềm năng và nói rằng “tôi có một hệ thống điện thoại mới rất tuyệt vời, ông có thể dùng nó gọi đến Albuquerque, Rochester, Chicago, và Miami.’ Người ta sẽ nghĩ bạn bị điên. Tương tự như vậy, khi tôi tiếp cận các khách hàng tiềm năng như Xerox và IBM, tôi phảI có sẵn một mạng lưới để cung cấp dịch vụ.

Tôi có một khoản tiền khá lớn từ gia đình và bạn thân, tôi sử dụng nó để thiết lập một mạng lưới ở 25 thành phố. Chúng tôi thuê một vài máy bay và sau đó kiểm tra thí điểm hệ thống. Trong hai tuần chúng tôi bay đi và về với những kiện hàng rỗng khắp đất nước. Sau đó, vào ngày 17 tháng 4 năm 1973, chúng tôi đã thành công. Xerox là một trong những khách hàng đầu tiên.

Để giữ cho mạng lưới phát triển vượt ra ngoài những thành phố đầu tiên, tôi đã phải tăng lên rất nhiều tiền vốn cho dự án kinh doanh. Tôi đã đề nghị vay một khoản tiền rất lớn (khoảng 90 triệu USD). Tôi cũng dồn rất nhiều tiền mặt của riêng tôi. Tôi không chỉ là một gã với một vài ý tưởng; Tôi đã mạo hiểm để bắt đầu công ty này. Chúng tôi đang hoạt động, và người ta nhận thấy yêu cầu đối với dịch vụ này đang tiến triển mạnh, và FedEx đã làm được rất nhiều trong khía cạnh nghiên cứu thị trường độc lập. Một điều tốt đẹp khác về công việc kinh doanh đó là nó là một thương trường tầm thường mà mọi người có thể hiểu. Nó không đòi hỏi sự đột phá về công nghệ hoặc sự phát triển của một thị trường mới hoàn toàn. Vì thế một khi chúng tôi làm văn bản yêu cầu vay vốn, chúng tôi có khả năng tăng lên rất tiền vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài như Allstate và Newport Securities.

Chúng tôi đã mất 26 tháng và lỗ 29 triệu USD trước khi FedEx có thể tồn tại. Tất nhiên, theo tiêu chuẩn ngày nay số tiền đó chẳng là gì cả. Và khi là doanh nghiệp chuyên sâu về tài sản, khoảng một nửa tài sản "mất đi" nguyên nhân chính là do sự sụt giá. Nhưng điều đó không làm cho các nhà tư bản tham gia vào dự án kinh doanh cảm thấy lo lắng. Mặc dù vậy, tôi hoàn toàn tin tưởng rằng tôi đã đúng. Những ngày đầu thật là gay go, nhưng giao thông vẫn giữ đúng hướng. Đó chỉ là vấn đề khi nhìn nhận từ phép chiếu toán học tới điểm mà các đường thẳng giao nhau. Nó không chỉ là sự hoà vốn do sự sụt giá về đất thuê mua, cách thức mà rất nhiều công ty nhỏ đã tiến hành.

Dường như có sự rủi ro đối với toàn bộ mạng lưới chuyển phát trước khi việc kinh doanh có thể có thể chứng minh bản thân nó, nhưng đó là cách thức duy nhất để đảm bảo lợi thế cho người đi trước, điều đó là hoàn toàn cần thiết. Có rất nhiều người đã thử để cạnh tranh những gì mà chúng tôi đã làm – trong cùng một thời điểm có 8 hoặc 9 doanh nghiệp – và chỉ có 2 hoặc 3 doanh nghiệp sống sót. Tôi nghĩ thực tế là tôi đã tự nguyện khoanh cọc một cái sân mới, và có cũng là một trong những lý do tôi trở thành nhà thầu khoán thành công. Mô hình doanh nghiệp của chúng tôi thực sự khác biệt và ổn định. Nó có thể thoát khỏi tình trạng khó khăn và thiết lập một nhãn hiệu mà chúng tôi đã lựa chọn, tiếp theo là duy trì sự đặc điểm riêng của nó. Điều đó có giá trị rất lớn đối với chúng tôi.

Chìa khoá nào đã dẫn đến thành công?
Điều quan trọng là phải có một kế hoạch kinh doanh thận trọng, với đầy đủ chi tiết và có thể thực hiện được. Tôi nghĩ rằng tôi đã học được rất nhiều về đức tính của người lãnh đạo từ khi còn trong quân ngũ. Quân đội đã tiêu tốn nhiều thời gian dạy cho các sĩ quan về các nguyên tắc lãnh đạo, đặc biệt là sự cần thiết phải biết tin vào người khác. Ngày nay những bài học này được biết đến một cách bình thường và không cần phải cân nhắc đến chúng. Nhưng quay lại thời kỳ những năm 1970 và 1980, những bài học này không được phổ biến trong giới kinh doanh.

Sau này, các doanh nhân ủng hộ một mô hình của Henry Ford hoặc của Frederick Taylor. Cả hai gã này đều được biết đến vì khuyến khích chủ nghĩa thiết bị tự động – liên quan đến hoạt động của con người và những thiết bị có thể hoán đổi cho nhau trong một kế hoạch sản xuất lớn. Nhưng cái đã in sâu trong lịch sử kinh doanh của nhân loại, đó lại là một phong cách lãnh đạo rất nổi tiếng.

Với tôi sự định nghĩa ngắn gọn về khả năng lãnh đạo là có được những nỗ lực tự do làm theo ý mình đối với tất cả mọi người. Tôi không muốn nhân viên của tôi nghĩ về những nỗ lực tối thiểu mà họ đưa ra để tránh phiền hà. Tôi muốn họ nghĩ về công việc tốt nhất trong phạm vi họ có thể làm nếu tất cả mọi người đều cố gắng và nỗ lực hết sức mình.

Chìa khoá để có được những nỗ lực đó là truyền đạt thông tin và thông tin phản hồi. Công nhân muốn biết họ phảI thấu hiểu những gì và thực hiện những gì. Họ phải có phiếu thành tích. Họ cũng muốn biết rằng cần phải viết điều gì về họ trong phiếu thành tích, vì thế chúng tôi đưa ra rất nhiều chương trình có giải thưởng, chia sẽ rất nhiều lợi nhuận, cũng như sự khuyến khích nội bộ. Bạn cũng có thể giao tiếp với công nhân để đảm bảo rằng họ hiểu công việc họ đang làm có ý nghĩa nào đó. Chúng tôi vẫn nói với nhân viên điều mà chúng tôi thường nói: Các bạn đang chuyển giao những gì có tầm cỡ quan trọng nhất trong lịch sử thế giới. Bạn không chuyển giao cát và sỏi mà bạn đang chuyển giao phép điều trị hoá học trị liệu với các loại thuốc chữa bệnh ung thư, hoặc bộ phận giữ cho máy bay F-18 bay, hoặc bản tóm tắt lý lịch tư pháp để quyết định một vụ tố tụng.

Tôi có một quy tắc đó là tôi nghĩ phải giúp đỡ mọi người điều đó làm tôi trở thành người thầu khoán thành công: tham gia vào công cuộc thay đổi liên tục. Mỗi ngành kinh doanh đều ở trong một quá trình trở thành hàng hoá. Vấn đề mà bạn phải tự hỏi bản thân đó là, Tôi phải làm gì để thay đổi để tránh trở thành hàng hoá? Và một khi bạn biết được đó là cái gì, tốt nhất là nên làm điều đó. Khi thực hiện, chắc chắn sẽ mắc sai lầm, và bạn luôn phải biết sửa chữa sai lầm.

Tôi hình thành triết lý kinh doanh của tôi từ kinh nghiệm trong quân ngũ, vì thế chẳng có gì ngạc nhiên khi người có ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất với tư cách là một nhà lãnh đạo là một quân nhân: George Marshall. Ông có thể là người đàn ông sâu sắc và biết nhìn xa trông rộng nhất mà tôi đã từng gặp. Ông là người chiến thắng trong chiến tranh thế giới thứ II, cảm ơn ông vì sự chuẩn bị của ông trước chiến tranh cũng như các hoạt động của ông với tư cách là tham mưu trưởng. Ông đã giữ vững lập trường trong việc tạo ra kế hoạch Marshall Plan, kế hoạch đã cứu cả Châu âu. Ông là một người đặc biệt.

Đó là bài học quan trọng mà tôi đã từng cố gắng để theo đuổi: bạn phải có xung quanh mình những người sẽ nói cho bạn sự thật. Nếu bạn không có, khi tổ chức của bạn phát triển, bạn sẽ mất liên lạc với những gì đang xảy ra."

Leave A Comment...