Bài học từ thuyết Trung dung

Trong má»™t nghiên cứu về sá»± thua lá»— và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty Ä‘ó Ä‘ã không giữ được sá»± trung dung.

Thuyết Trung dung (trung là không ngả về má»™t thái cá»±c nào, dung là dung hòa, thích hợp vá»›i hoàn cảnh) là má»™t trong những triết lý sống của người Á Đông. Thuyết Trung dung không chỉ có giá trị trong cuá»™c sống nói chung mà cả trong kinh doanh.

Khi "trung dung" được sá»­ dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sá»­ dụng má»™t cách cứng nhắc không phù hợp vá»›i hoàn cảnh thá»±c tế thì những yếu tố được coi là “chìa khóa để thành công” có thể trở thành nguyên nhân của sá»± thất bại.

 

Rất nhiều “đại gia” trên thế giá»›i Ä‘ã khốn đốn vì những yếu tố dÆ°á»›i Ä‘ây:

Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ít

Tăng trưởng Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên là Ä‘iều kiện cần để thành công. Tuy nhiên, có nhiều công ty Ä‘ã chạy theo sá»± tăng trưởng má»™t cách mù quáng để rồi phải trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìm đủ mọi cách để thu hút vốn trên thị trường chứng khoán, rồi dùng nguồn vốn này để khuếch trÆ°Æ¡ng hoạt Ä‘á»™ng và thôn tính các công ty khác.

Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công ty Enron ở Mỹ Ä‘ã mở rá»™ng quy mô hoạt Ä‘á»™ng hÆ¡n 20 lần so vá»›i trÆ°á»›c Ä‘ó; còn Công ty WorldCom thì mua lại tất cả 75 công ty khác để vÆ°Æ¡n tá»›i các thị trường tiềm năng. Chính vì sá»± phát triển quá nhanh, nhiều công ty Ä‘ã trở nên “béo phì” rồi chết má»™t cách tức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cÆ¡ thể khổng lồ và nguồn lá»±c để trả nợ.

Bên cạnh Ä‘ó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán Ä‘ôi khi lại trở thành con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Còn đối vá»›i các công ty khác, cho dù có sống sót được thì cÅ©ng dở sống dở chết vá»›i những món nợ khổng lồ.

Ngược lại vá»›i sá»± tăng trưởng quá mức chính là sá»± không tăng trưởng. Nhiều công ty lá»›n nhÆ° Kodak, Xerox Ä‘ã gặp phải vấn đề nan giải này trong nhiều năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viá»…n thông Sprint Ä‘ã không thể tăng trưởng suốt từ năm 1996; cÅ©ng trong thời gian Ä‘ó, thị trường viá»…n thông ở Bắc Mỹ (thị trường chính của Sprint) Ä‘ã có những bÆ°á»›c nhảy vọt Ä‘áng kể.

Giậm chân tại chá»— trong lúc mọi người Ä‘i tá»›i đồng nghÄ©a vá»›i sá»± thụt lùi và chắc chắn không tránh khỏi nguy cÆ¡ bị loại khỏi cuá»™c Ä‘ua.

Thay đổi Ä‘á»™t ngá»™t hoặc quá chậm

Ngày nay, vá»›i sá»± tiến bá»™ của công nghệ sản xuất thì cung thường tăng nhanh hÆ¡n cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điều này buá»™c các công ty phải luôn Ä‘a dạng hóa hoạt Ä‘á»™ng và Ä‘i tìm những thị trường má»›i cho riêng mình. NhÆ°ng nếu không biết giữ nguyên tắc trung dung, chỉ lo Ä‘i tìm những hoạt Ä‘á»™ng má»›i mà lãng quên những hoạt Ä‘á»™ng căn bản thì các công ty sẽ Ä‘ánh mất chính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, há»—n loạn.

Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do công ty này Ä‘ã từ bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng để Ä‘á»™t ngá»™t trở thành má»™t tập Ä‘oàn (Vivendi Universal) truyền thông giải trí. Ở trong nÆ°á»›c, trÆ°á»›c Ä‘ây EPCO và Minh Phụng từng là những công ty khá thành công trong ngành chế biến thủy sản và kinh doanh may mặc nhÆ°ng lại Ä‘ánh mất mình từ khi nhảy sang lÄ©nh vá»±c địa ốc má»™t cách thái quá.

Ở má»™t thái cá»±c khác, những công ty không biết cách đổi má»›i để thích ứng vá»›i thị trường, cứ khÆ° khÆ° giữ những cách làm việc và sản phẩm Ä‘ã thành công trong quá khứ thì dá»… gặp nhiều rủi ro trong tÆ°Æ¡ng lai.

Ví dụ, má»™t trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xerox không thể tăng trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vào những thị trường truyền thống (vật tÆ° ngành ảnh và photocopy) trong khi xu hÆ°á»›ng má»›i của người tiêu dùng Ä‘ã chuyển sang sá»­ dụng các sản phẩm kỹ thuật số…

Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổi

Vai trò của nhà lãnh đạo đối vá»›i sá»± thành công của công ty luôn được công nhận rá»™ng rãi. NhÆ°ng cả hai thái cá»±c là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả nổi các hoạt Ä‘á»™ng của công ty cÅ©ng sẽ dẫn đến những nguy cÆ¡ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dá»±a trên cÆ¡ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cách linh Ä‘á»™ng theo thá»±c tế.

Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo các Ä‘iều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thá»±c hiện những mục tiêu chung của công ty.

Tuy nhiên, khi thá»±c tế Ä‘òi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì người lãnh đạo cÅ©ng có thể Ä‘Æ°a ra những mệnh lệnh quyết Ä‘oán, nhÆ°ng phải dá»±a trên sá»± ủng há»™ của tập thể.

Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranh

Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty được xem là má»™t Ä‘á»™ng lá»±c quan trọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách Ä‘Æ°a ra những mức lÆ°Æ¡ng, mức thưởng thật hấp dẫn nhÆ°ng ngược lại cÅ©ng luôn Ä‘òi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu.

Cách làm này Ä‘ôi khi dẫn đến tình trạng mất Ä‘oàn kết, đấu Ä‘á ná»™i bá»™ để giành chá»— đứng và mất sá»± trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, nếu quá đề cao sá»± hữu hảo ná»™i bá»™ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cÆ¡ quan và công ty nhà nÆ°á»›c trên toàn thế giá»›i.

Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sá»± cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cÅ©ng chỉ nên sá»­ dụng có chừng má»±c và phù hợp tình hình thá»±c tế thì má»›i có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt Ä‘á»™ng của công ty.