Kinh doanh với công cụ tân tiến nhất

Chúng ta đều biết rằng, trên má»™t khía cạnh nào Ä‘ó, thì việc Ä‘iều hành dá»± án Ä‘ã có từ hàng nghìn năm nay, khi loài người má»›i xuất hiện. Vậy mà tại sao chỉ má»›i vài chục năm gần Ä‘ây, công việc này má»›i trở thành má»™t ngành nghề riêng vá»›i tên gọi Điều hành dá»± án. Có lẽ, vấn đề nằm ở chá»—, chỉ đến cuối thế ká»· trÆ°á»›c, thì kinh doanh trở má»›i trở nên phức tạp và khó Ä‘oán trÆ°á»›c, thậm chí kế hoạch năm năm cÅ©ng Ä‘ã được coi là quá dài.

 

 

Ban lãnh đạo công ty, đặc biệt nếu Ä‘ó là công ty có cÆ¡ cấu phức tạp và phân nhánh, thì hàng ngày phải quyết định rất nhiều vấn đề không Ä‘Æ¡n giản chút nào. Ví dụ, bạn làm việc trong má»™t tập Ä‘oàn hoạt Ä‘á»™ng trên nhiều lÄ©nh vá»±c và theo chu kỳ phát triển, Ä‘ã đến lúc tập Ä‘oàn phải mở ra má»™t hÆ°á»›ng kinh doanh má»›i. Trong má»™t cuá»™c họp, há»™i đồng quản trị thông qua quyết định tham gia vào lÄ©nh vá»±c kinh doanh nhà hàng ăn. Ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu: nhà hàng ăn đầu tiên Ä‘i vào hoạt Ä‘á»™ng muá»™n nhất là sau sáu tháng. Có nghÄ©a, đến thời hạn này, không chỉ má»›i thuê được địa Ä‘iểm, mà nhà hàng ăn còn phải mở cá»­a để phục vụ khách hàng. Để thá»±c hiện nhiệm vụ này, bạn phải giải quyết các vấn đề sau:

tìm và mua (hoặc thuê) địa Ä‘iểm thích hợp, Ä‘iều này không hề Ä‘Æ¡n giản chút nào ở các thành phố lá»›n;
tuyển nhân sá»±, mà những Ä‘òi hỏi về việc này luôn trái ngược nhau. Nếu bạn tuyển dụng những người Ä‘ã có kinh nghiệm trong ngành ăn uống, thì họ lại bảo thủ, khó thích nghi vá»›i văn hóa của công ty má»›i, còn nếu bạn nhận vào làm việc những nhân viên má»›i ra trường ngày hôm qua, thì họ có tay nghề kém, cần phải Ä‘ào tạo nhiều và sau Ä‘ó lại còn phải tìm cách giữ chân để họ khỏi chạy sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh;
tổ chức việc mua hàng;
giải quyết vấn đề về vận tải;
thỏa thuận vá»›i các cấp chính quyền;
và má»™t loạt các vấn đề khác.
Làm thế nào để giải quyết tất cả các vấn đề này? Phần nhiều theo cảm tính, Ä‘ôi lúc dá»±a vào kinh nghiệm và kiến thức của người lãnh đạo. Nếu may mắn, thì mục Ä‘ích đặt ra cuối cùng sẽ đạt được. Tuy nhiên, kinh doanh không phải chÆ¡i sổ xố. Và khi đầu tÆ° tiền vào dá»± án, những nhà đầu tÆ° bao giờ cÅ©ng Ä‘òi hỏi má»™t sá»± bảo đảm. Vậy phải làm thế nào bây giờ? Đặc biệt trong thế giá»›i thay đổi liên tục và mọi việc trở nên khó Ä‘oán trÆ°á»›c.

Nhân viên Ä‘iều hành dá»± án Ä‘em lại Ä‘iều gì

Trong thời đại ngày nay, má»™t trong những cách tân tiến nhất để tiến hành kinh doanh là lên dá»± án và tìm người Ä‘iều hành dá»± án này. Vậy dá»± án là gì? Đó là tiến trình đạt được má»™t mục tiêu không Ä‘Æ¡n giản trong khoảng thời gian có hạn. Điều này có nghÄ©a, không tồn tại hai dá»± án hoàn toàn giống hệt nhau, cÅ©ng giống nhÆ° không thể có hai chiến dịch quảng cáo hoặc hai quán ăn giống hệt nhau. Ngoài ra, việc ngay cả việc lên dá»± án cÅ©ng Ä‘ã bị giá»›i hạn về thời gian và tiền bạc.

Má»™t trong những Ä‘iều kiện tiên quyết trong công việc của nhân viên Ä‘iều hành dá»± án là: bất cứ má»™t dá»± án nào, không phụ thuá»™c vào khối lượng công việc, bao giờ cÅ©ng do má»™t người duy nhất Ä‘iều hành. Anh ta vừa và hoàng đế vừa là chúa trời đối vá»›i dá»± án, là người duy nhất chịu trách nhiệm trÆ°á»›c bên thuê về thành công của việc thá»±c hiện dá»± án. Tức là nhân viên Ä‘iều hành có quyền lá»±c tuyệt đối trong suốt quá trình thá»±c hiện dá»± án.

Kinh doanh bằng cách lên và thá»±c hiện dá»± án có lợi gì?

Thứ nhất, kết quả công việc có thể dá»± Ä‘oán được, vì khi lên dá»± án mục Ä‘ích được xác định rõ ràng và kế hoạch thá»±c hiện được chia thành từng giai Ä‘oạn theo thời gian. Ở bất cứ giai Ä‘oạn nào, nếu thấy cần thiết, thì có thể sá»­a đổi lại kế hoạch cho phù hợp. Những mạo hiểm có thể Ä‘em lại rủi ro cho dá»± án đều được tiên liệu trÆ°á»›c và có kế hoạch cÅ©ng nhÆ° phÆ°Æ¡ng pháp ngăn chặn.

Thứ hai, hoạt Ä‘á»™ng của công ty trở nên công khai và có thể kiểm tra, Ä‘iều khiển được, do mọi người đều biết rõ dá»± án Ä‘ang nằm ở giai Ä‘oạn nào; Ä‘ã đạt được những kết quả nào; Ä‘ã tiêu tốn hết bao nhiêu vốn đầu tÆ° và còn cần bao nhiêu nữa để đảm bảo tiến Ä‘á»™ thá»±c hiện nhÆ° hiện nay.

Thứ ba, nâng cao hiệu quả làm việc của tất cả mọi người, vì thành công của má»™t người ảnh hưởng trá»±c tiếp công việc của những người khác, nên mọi người đều rõi mắt vào công việc của má»™t người và ngược lại.

Trong suốt thế ká»· XX, các phÆ°Æ¡ng pháp khoa học-thá»±c tiá»…n được áp dụng để Ä‘iều hành dá»± án Ä‘ã được Ä‘úc kết lại. Và đến những năm 80 của thế ká»· trÆ°á»›c, nền tảng của chuyên ngành này Ä‘ã được hình thành. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các dá»± án – không phụ thuá»™c vào việc chúng thuá»™c lÄ©nh vá»±c nào – đều có rất nhiều Ä‘iểm chung. Ví dụ, trong bất cứ dá»± án nào cÅ©ng phải Ä‘iều khiển:

quá trình đạt mục Ä‘ích của dá»± án;
thời gian thá»±c hiện dá»± án, bởi vì để đảm bảo thành công thì phải theo sát thời gian biểu của kế hoạch;
giá thành, có nghÄ©a, đối vá»›i bất cứ dá»± án nào đều phải lên kế hoạch tài chính vá»›i những dá»± tính về số tiền chi và thu;
chất lượng, bởi vì người tiêu dùng chỉ mua những sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu của họ;
nhân sá»±, bởi vì Ä‘iều này ảnh hưởng trá»±c tiếp đến việc thá»±c thi hiệu quả những mệnh lệnh của người Ä‘iều hành dá»± án;
mạo hiểm, bởi vì việc tiên liệu trÆ°á»›c tất cả những nguy hiểm trong quá trình thá»±c hiện dá»± án là rất quan trọng;
quá trình liên lạc, bởi vì trong thời đại của chúng ta, trong bất cứ dá»± án nào cÅ©ng có rất nhiều người tham gia, những người này hoàn toàn có thể sống ở những vị trí địa l‎ý cách xa nhau. Thêm nữa, việc đảm bảo cho các loại giấy tờ, tài liệu liên quan đến dá»± án được thông suốt là rất quan trọng;
các hợp đồng, ví dụ khi k‎ý hợp đồng vá»›i những nhà cung cấp nguyên vật liệu phải đảm bảo các Ä‘iều kiện có lợi cho cả hai bên;
những sá»± thay đổi, bởi vì hiếm có dá»± án nào từ khi thá»±c hiện đến khi kết thúc thành công lại không có bất cứ thay đổi nào trong kế hoạch. Nguyên nhân có thể là do Ä‘iều kiện bên ngoài thay đổi, có thể do mục Ä‘ích của dá»± án có sá»­a đổi, hoặc các nguồn nhân lá»±c về người, tiền đầu tÆ°… thay đổi.
Ngày nay, các kinh nghiệm và kiến thức Ä‘iều hành dá»± án có thể thu thập từ những tài liệu nÆ°á»›c ngoài, má»™t số trong số chúng Ä‘ã được chuẩn hóa. Tài liệu phổ cập nhất là “Project Management Body of Knowledge – PMBoK” (Tổng hợp kiến thức về Ä‘iều hành dá»± án) – do nhà xuất bản Viện Ä‘iều hành dá»± án Mỹ (PMI) phát hành năm 1987, “Competence Baseline – ICB” (Ranh giá»›i của khả năng) – do Há»™i liên hiệp quốc tế về Ä‘iều hành dá»± án phát hành (IPMA). Đây là những cuốn sách gối đầu giường của bất cứ má»™t nhân viên Ä‘iều hành dá»± án nào.

Bất cứ má»™t dá»± án nào trong quá trình thá»±c hiện cÅ©ng được chia thành 4 giai Ä‘oạn:

1-Giai Ä‘oạn thứ nhất:người khởi xÆ°á»›ng cần phải chứng minh vá»›i các ông chủ đầu tÆ° về tính hấp dẫn của dá»± án, chuẩn bị và trình bày ‎ý tưởng, những khái niệm ban đầu, sau Ä‘ó đến kế hoạch kinh doanh.

Trong Ä‘iều lệ của dá»± án quy định rõ ràng tất cả những Ä‘iểm thỏa thuận quan trọng sau:

lập luận ‎ý tưởng khởi đầu của dá»± án;
mục Ä‘ích chính và kèm theo của dá»± án cùng vá»›i các tiêu chí Ä‘ánh giá sá»± thành công cÅ©ng nhÆ° thất bại của dá»± án;
liệt kê những bên liên quan và quyền lợi của họ;
những Ä‘iểm hạn chế chính của dá»± án.
Dá»± án chính thức Ä‘Æ°a ra sau khi các bên liên quan k‎ý. Lúc này có thể tìm và k‎ý hợp đồng vá»›i người Ä‘iều hành dá»± án.

2. Giai Ä‘oạn thứ hai: Sau khi dá»± án được hoàn tất, giai Ä‘oạn thá»±c hiện bắt đầu khi nhóm lãnh đạo dá»± án tập trung sức để Ä‘Æ°a ra kế hoạch thá»±c hiện dá»± án. Quá trình Ä‘Æ°a ra kế hoạch bao gồm:

Dá»± thảo sứ mệnh của dá»± án, công bố vá»›i các bên tham gia dá»± án trong trường hợp dá»± án được thá»±c hiện thành công họ nhận được những gì;
tất cả các công việc của dá»± án được soạn thảo dÆ°á»›i dạng phân chia thành từng phần nhỏ, Ä‘iều này cho phép má»™t dá»± án phức tạp nhất trở nên dá»… hiểu đối vá»›i tất cả mọi người;
lên kế hoạch về thời gian, dá»±a trên cÆ¡ sở những nguồn lá»±c sá»­ dụng (tài chính, nhân lá»±c, thiết bị…), sá»± phối hợp các hoạt Ä‘á»™ng khác nhau trong dá»± án (công việc này chỉ bắt đầu được sau khi má»™t công việc khác Ä‘ã kết thúc) để Ä‘Æ°a ra má»™t kế hoạch về thời gian tối Æ°u nhất;
kế hoạch về thời gian được thể hiện dÆ°á»›i dạng biểu đồ Gantt, má»™t công cụ phổ cập nhất để trình bày dá»± án;
lên biểu đồ sá»­ dụng các nguồn lá»±c cần thiết để hoàn thành dá»± án;
lên kế hoạch tài chính theo tháng (Ä‘ôi khi là theo tuần), sÆ¡ đồ thu-chi theo từng công Ä‘oạn thá»±c hiện;
Ä‘Æ°a ra cÆ¡ cấu tổ chức dá»± án, hình thành nhóm lãnh đạo dá»± án bao gồm cả những chuyên gia, các bá»™ phận và Ä‘ôi khi là cả các tổ chức ở bên ngoài;
lên kế hoạch khống chế các rủi ro, bao gồm việc liệt kê, những Ä‘ánh giá cả về Ä‘á»™ nguy hiểm và số lượng những rủi ro có thể xảy ra, và kế hoạch hành Ä‘á»™ng nhằm ngăn chặn nếu rủi ro xuất hiện;
trong những dá»± án lá»›n còn bao gồm việc mô tả chiến lược của dá»± án (những nguyên tắc cÆ¡ bản) về chất lượng, về quản trị nhân sá»±, về quan hệ vá»›i những nhà cung cấp và những tham số quan trọng khác;
lên cÆ¡ cấu liên lạc của dá»± án và các thủ tục cần thá»±c hiện nếu dá»± án có thay đổi nào Ä‘ó;
và nhiều việc khác.
Cuối cùng, kế hoạch thá»±c hiện dá»± án phải được các bên thuê thá»±c hiện dá»± án phê duyệt. Kế hoạch Ä‘ã duyệt trở thành kim chỉ nam cho mọi hành Ä‘á»™ng của nhóm thá»±c hiện dá»± án trong suốt cả quá trình thá»±c hiện dá»± án.

3. Giai Ä‘oạn thứ ba:là giai Ä‘oạn thá»±c hiện kế hoạch Ä‘Æ°a ra ở giai Ä‘oạn hai. Đây là giai Ä‘oạn ngốn nhiều chi phí về nguồn lá»±c nhất, bởi vì Ä‘ây chính là thời gian tiến hành những công việc chính của dá»± án. Trong từng thời kỳ, phải liên tục kiểm tra tiến trình công việc, theo rõi những thay đổi bên trong cÅ©ng nhÆ° môi trường bên ngoài của dá»± án, và Ä‘Æ°a ra những quyết định kịp thời (chính sá»­a dá»± án) để Ä‘áp ứng vá»›i những thay đổi trên. Trong quá trình này cần phải luôn nhá»› hai nguyên tắc cÆ¡ bản sau: tất cả các hoạt Ä‘á»™ng trong khuôn khổ dá»± án cần phải hÆ°á»›ng tá»›i việc thá»±c hiện mục Ä‘ích của dá»± án, và mục Ä‘ích là bất biến chỉ có thể Ä‘iều khiển những phần khác của dá»± án.

4. Những công việc chính của giai Ä‘oạn bốn- giai Ä‘oạn kết thúc. Giải quyết tất cả những cái “Ä‘uôi” của dá»± án:

kết thúc các hợp đồng;
giải quyết các mâu thuẫn;
bố trí công việc cho những nhân viên Ä‘ã được Ä‘á»™ng viên trong thời gian thá»±c hiện dá»± án;
và cuối cùng má»™t công việc hay bị lãng quên nhất – Ä‘Æ°a ra tổng kết quá trình lên và thá»±c hiện dá»± án, các Ä‘ánh giá tích cá»±c và tiêu cá»±c, sau Ä‘ó xếp bản tổng kết vào “kho báu kinh nghiệm” của công ty. Những kinh nghiệm này hoàn toàn có thể hữu ích cho những lần thá»±c hiện dá»± án tiếp theo.
Những công ty làm việc trên nguyên tắc dá»± án, thông thường có các cÆ¡ cấu tổ chức đặc biệt nhÆ° sau:

1. CÆ¡ cấu tổ chức phân chia chức năng truyền thống.

Trong tổ chức này, má»—i bá»™ phận đảm trách má»™t nhiệm vụ xác định, ví dụ, bá»™ phận mua hàng, bá»™ phận vận tải… Má»—i má»™t bá»™ phận đều có người lãnh đạo riêng, làm việc trên nguyên tắc má»™t người chỉ huy duy nhất. CÆ¡ cấu tổ chức này rất thích hợp vá»›i những công việc kinh doanh trong Ä‘iều kiện ổn định, nhÆ°ng trở nên kém hiệu quả nếu trong bá»™ máy tổ chức tồn tại tệ nạn quan liêu, các quyết định được Ä‘Æ°a ra má»™t cách chậm chạp.

2. CÆ¡ cấu tổ chức dá»± án.

Khi phần lá»›n nhân viên trong công ty Ä‘ang làm việc cho má»™t dá»± án nào Ä‘ó (mà Ä‘ôi khi là vài dá»± án má»™t lúc) và chịu sá»± lãnh đạo của người Ä‘iều hành dá»± án. Vá»›i cách tổ chức này, má»™t bá»™ phận chức năng, ví dụ nhÆ° kế toán, có thể làm việc cho vài dá»± án đồng thời.

3. Cơ cấu tổ chức ma trận

.Các nhân viên làm việc đồng thời ở các bá»™ phận chức năng và cho các dá»± án. Trong trường hợp này, nhân viên chịu sá»± lãnh đạo của hai người – nhân viên Ä‘iều hành dá»± án và của người lãnh đạo bá»™ phận chức năng mà anh ta trong biên chế. Và mâu thuẫn có thể sẽ nảy sinh từ Ä‘ây. Trên thá»±c tế, thì trong phần lá»›n các tổ chức đều chứa Ä‘á»±ng không ở dạng này thì dạng khác cÆ¡ cấu tổ chức ma trận này. Ngoài ra, trong má»™t công ty có thể tìm thấy những thành phần vá»›i cÆ¡ cấu tổ chức khác nhau.

PhÆ°Æ¡ng pháp dá»± án còn có thể sá»­ dụng ở Ä‘âu?

Công việc của bất cứ má»™t công ty nào cÅ©ng đều có hai dạng. Dạng thứ nhất là những việc ổn định (tuần tá»± lặp lại). Quay lại vá»›i ví dụ nhà hàng ăn ở đầu bài, thì Ä‘ó là:

kế hoạch tài chính hàng ngày và thá»±c hiện chính xác kế hoạch này;
kế hoạch phân bố nhân sá»±;
kế hoạch Ä‘ào tạo nhân sá»±;
làm việc vá»›i những nhà cung cấp thá»±c phẩm thường xuyên…
Mặt khác, dạng thứ hai là các công việc không ổn định. Ví dụ:

thá»±c hiện các chiến dịch quảng cáo;
Ä‘Æ°a ra các quy trình để giảm thiểu sá»± ăn cắp, bá»›t xén;
tổ chức việc đặt chá»— tại nhà hàng trên mạng;….
Và thậm chí đối vá»›i những công việc ổn định ví dụ nhÆ° giám sát quá trình nấu ăn theo Ä‘úng công thức, nâng cao việc phục vụ khách hàng, cÅ©ng đều có thể được thá»±c hiện hiệu quả hÆ¡n nếu nhìn nhận trên góc Ä‘á»™ của má»™t nhân viên Ä‘iều hành dá»± án: đặt ra và đạt được mục Ä‘ích xác định trong khoảng thời gian xác định vá»›i má»™t nguồn lá»±c có hạn.

Hiển nhiên, trong khuôn khổ má»™t bài viết khó có thể trình bày hết tất cả các vấn đề liên quan đến kinh doanh vá»›i sá»± trợ giúp của dá»± án. Trong thời gian tá»›i Business World Portal sẽ cập nhập thêm những kiến thức về vấn đề này, Ä‘iều mà các doanh nhân Việt cần phải nắm vững trong thời há»™i nhập.