Xung đột nơi công sở

Hiểu lầm và các vấn đề về giao tiếp luôn là nguồn gốc phổ biến của rất nhiều xung Ä‘á»™t nÆ¡i công sở. Thêm vào Ä‘ó, sá»± khác biệt giữa các thế hệ, phong cách làm việc, nền giáo dục và nền văn hóa cÅ©ng là các nguyên nhân tiềm tàng đối vá»›i những hiểu lầm nÆ¡i công sở.

Đôi lúc những xung Ä‘á»™t nÆ¡i công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có thể khá tệ hại cho công ty. Tất cả phụ thuá»™c vào cách thức công ty Ä‘Æ°Æ¡ng đầu và giải quyết các xung Ä‘á»™t nhÆ° thế nào.

Xung Ä‘á»™t có thể là má»™t Ä‘iều tốt?

Giả sá»­ công ty có hai nhân viên dường nhÆ° Ä‘ang xung Ä‘á»™t vá»›i nhau. Họ cãi nhau, phê bình hoặc chỉ trích lẫn nhau. Hay khi ban lãnh đạo công ty giao tiếp vá»›i các nhân viên, sá»± căng thẳng luôn ở mức cao.

Điều này tốt hay xấu? Câu trả là chuẩn xác nhất là: Còn tuỳ thuá»™c vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Hai chữ “xung Ä‘á»™t” thường gợi lên những mối quan hệ tiêu cá»±c, chẳng hạn nhÆ° tranh cãi, căm ghét, cáu giận, cảm giác tổn thÆ°Æ¡ng, hoài nghi,…. NhÆ°ng trên thá»±c tế, “xung Ä‘á»™t” là gì và nó có tác Ä‘á»™ng nhÆ° thế nào tá»›i hành Ä‘á»™ng lẫn hiệu quả công việc của các nhân viên?

Vấn đề căng thẳng trong giao tiếp nÆ¡i công sở, Ä‘iều này có nghÄ©a rằng xung Ä‘á»™t bản thân nó chẳng tốt cÅ©ng chẳng xấu. NhÆ°ng khi chúng ta đặt suy nghÄ© của mình vào sá»± xung Ä‘á»™ hay căng thẳng Ä‘ó, chúng ta Ä‘ang gán kết cho nó má»™t giá trị tích cá»±c hay tiêu cá»±c. Những ai e ngại xung Ä‘á»™t rất có thể Ä‘ã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cá»±c vá»›i nó; họ có thể bị ai Ä‘ó làm bẽ mặt, bị ai Ä‘ó mắng mỏ hay làm ngượng trÆ°á»›c Ä‘ám Ä‘ông,….

Mọi người thường phản hồi vá»›i xung Ä‘á»™t theo 3 cách:

– Họ cảm thấy e ngại vá»›i cả các xung Ä‘á»™t, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt. Họ miá»…n cưỡng và luôn muốn tránh xa sá»± liên quan, tham gia vào các cuá»™c nói chuyện có thể khá “nóng”, thách thức hay tiêu cá»±c tiềm tàng.

– Họ cố gắng vượt qua ná»—i sợ và sá»± kháng cá»± của bản thân bằng việc cố gắng sá»­a chữa sai lầm. Họ phản ứng theo má»™t cách thức khá ầm Ä©, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp mình.

– Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung Ä‘á»™t đều tiêu cá»±c và họ tham gia vào các cuá»™c giao tiếp vá»›i tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề.

Cách thức các công ty và nhân viên trong công ty Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i xung Ä‘á»™t thường phản chiếu trá»±c tiếp đặc Ä‘iểm hay bầu không khí các nhà quản lý xây dá»±ng cho công ty.

Nếu các nhà quản lý né tránh xung Ä‘á»™t, các nhân viên cÅ©ng vậy. Nếu các nhà quản lý nắm lấy cÆ¡ há»™i khi nhìn nhận xung Ä‘á»™t nhÆ° má»™t sá»± gắn kết tích cá»±c tiềm tàng giữa các cá nhân hay giữa các nhóm, các nhân viên trong công ty cÅ©ng sẽ nhÆ° vậy.

Câu hỏi đặt ra là những lợi thế và bất lợi của xung Ä‘á»™t hay căng thẳng là gì? Để trả lời câu hỏi này, Robbins cho rằng các công ty cần quan tâm tá»›i giá trị của bản thân xung Ä‘á»™t kết hợp tiềm năng của xung Ä‘á»™t cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình.

Có má»™t vài viá»…n cảnh có thể xảy ra và cách thức công ty có thể tạo ra những xung Ä‘á»™t hay Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i chúng.

Xung Ä‘á»™t thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tá»›i những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung Ä‘á»™t giữa nhà quản lý và các nhân viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sá»± gắn kết chung của nhóm sẽ thấp.

Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tá»›i công việc của họ hay kết quả của những ná»— lá»±c bỏ ra. Đây có thể là phản ứng vá»›i việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay Ä‘Æ¡n giản là để ý tá»›i công việc của họ.

Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lá»›n hay trong các cÆ¡ quan nhà nÆ°á»›c. Trên cÆ°Æ¡ng vị quản lý, các sếp của công ty cần Ä‘ánh giá chất lượng và loại hình giao tiếp Ä‘ang tồn tại trong công ty.

Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cá»±c và lãnh đạo thành bầu không khí tích cá»±c và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thá»±c hiện bằng việc tham gia vào các hành Ä‘á»™ng thường nhật của má»™t vài nhân viên nhằm cho họ thấy má»™t cách thức tích cá»±c và hiệu quả để giao tiếp.

Xung Ä‘á»™t cao/Tiềm năng thấp: Đây là má»™t tình huống khác vá»›i kết quả bất hạnh tÆ°Æ¡ng tá»±. Khi mức Ä‘á»™ xung Ä‘á»™t khá cao – sá»± há»—n Ä‘á»™n, sức ép lá»›n, ranh giá»›i quyền hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp  – và xung Ä‘á»™t là tiêu cá»±c, sá»± gắn kết và kết quả công việc của nhân viên sẽ thấp.

Ở Ä‘ây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tá»›i công việc của họ, những mối e ngại xung Ä‘á»™t lá»›n sẽ che phủ khả năng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời Ä‘iểm mà các nhà quản lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệm vụ và quy trình vá»›i trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cá»±c.

Xung Ä‘á»™t trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung Ä‘á»™t ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghÄ©, Ä‘Æ°a ra các giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải quyết.

Tất cả việc này được thá»±c hiện mà không có sá»± xúc phạm hay gây bá»±c mình cho người khác. Kết quả của nó là sá»± gắn kết cao và chất lượng công việc hiệu quả. Các nhân viên tin vào những gì họ Ä‘ang thá»±c hiện và cảm thấy gắn bó vá»›i sếp, vá»›i công việc và vá»›i kết quả công việc. Đây được xem nhÆ° sá»± hoà hợp tối Æ°u nhất giữa sá»± căng thẳng và hiệu suất.

Nhìn chung, thông Ä‘iệp tá»›i các công ty Ä‘ó là xung Ä‘á»™t luôn hết sức tá»± nhiên. Nó hiện hữu trong mọi nÆ¡i, mọi thời Ä‘iểm. Trên thá»±c tế, không phải mọi xung Ä‘á»™t đều mang tính tiêu cá»±c hay phản tác dụng, mà chúng cÅ©ng có thể tích cá»±c. Tất cả phụ thuá»™c vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sá»± căng thẳng được tạo ra và những gì sẽ làm vá»›i nó. Hãy đến vá»›i những xung Ä‘á»™t tích cá»±c.