Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên

Thông thường, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luận để thiết lập mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết lập dá»±a trên các cÆ¡ sở:

– Phân tích về tình hình thị trường

– Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cÆ¡ há»™i và nguy cÆ¡ có thể có từ bên ngoài.

– Phân tích về môi trường chính trị (trong Ä‘ó có vấn đề pháp lý), kinh tế, xã há»™i, công nghệ.

– Các mục tiêu chiến lược dài hạn Ä‘ã thiết lập trÆ°á»›c Ä‘ó.

– Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Ä‘ã được xác định trÆ°á»›c Ä‘ó.

Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bá»™ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bá»™ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các Ä‘Æ¡n vị nhỏ hÆ¡n nhÆ° tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ, nhóm…

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, Ä‘o lường được, khả thi, và có thời hạn.
Các mục tiêu, thÆ°á»›c Ä‘o, chỉ tiêu cần đạt và tá»· trọng Ä‘ánh giá của từng mục tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được thảo luận giữa nhân viên vá»›i cấp trên trá»±c tiếp của mình vào cuối năm trÆ°á»›c để thống nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cÅ©ng phải thiết lập những mục tiêu cải tiến công việc theo cách thức tÆ°Æ¡ng tá»± và cÅ©ng phải lượng hóa để có thể Ä‘ánh giá.

Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là:
– Mức tiết kiệm văn phòng phẩm

– Thời gian tối Ä‘a để hoàn thành má»™t công việc

– Năng suất lao Ä‘á»™ng

– Số lượng sản phẩm bị lá»—i

– Hiệu suất sá»­ dụng máy

– Mức Ä‘á»™ hài lòng của khách hàng ná»™i bá»™…

Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký vá»›i cấp trên trá»±c tiếp các năng lá»±c mà mình cần cải thiện. Má»—i công ty thường xây dá»±ng má»™t cuốn từ Ä‘iển năng lá»±c, trong Ä‘ó ghi những năng lá»±c cần có cho các cấp quản lý, nhân viên và định nghÄ©a chi tiết những năng lá»±c này. Hàng năm, má»—i cá nhân chọn từ 3-5 năng lá»±c để đăng ký vá»›i cấp trên. Hai bên cÅ©ng phải trao đổi để xác định năng lá»±c nào thá»±c sá»± cần thiết cho từng giai Ä‘oạn Ä‘ánh giá.

Các năng lá»±c này thường được căn cứ vào các yếu tố:
– Yêu cầu công việc

– Năng lá»±c hiện hữu của cá nhân

– Định hÆ°á»›ng phát triển nghề nghiệp

– Định hÆ°á»›ng luân chuyển công việc

– Quy hoạch cán bá»™

– Nguyện vọng cá nhân

– Kết quả Ä‘ánh giá năm trÆ°á»›c

Thông thường, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lá»±c chiếm 30-40% trong tổng Ä‘iểm Ä‘ánh giá.

Quy trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên thường kéo dài khoảng má»™t, hai tháng cuối năm. Đây là má»™t quá trình Ä‘òi hỏi nhận thức nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm tiền đề cho các giai Ä‘oạn sau, chứ không Ä‘Æ¡n giản là làm cho có. Đây là giai Ä‘oạn có nhiều tranh cãi nhất, thậm chí Ä‘ôi khi có cả những tranh luận gay gắt Ä‘òi hỏi phải có sá»± can thiệp của cấp cao hÆ¡n.

Chính những tranh luận này lại làm sáng tỏ thêm nhiều vấn đề và các mục tiêu được thống nhất má»›i thá»±c sá»± là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp trên trá»±c tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hÆ°á»›ng dẫn để nhân viên đạt mục tiêu chứ không bỏ mặc). Những mục tiêu đảm bảo sá»± rõ ràng, khả thi, Ä‘o lường được sẽ là tiền đề cho các Ä‘ánh giá xác thá»±c, ý nghÄ©a, “tâm phục, khẩu phục”, Ä‘em lại sá»± khích lệ và Ä‘á»™ng viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn thành mục tiêu.

Mục tiêu là để “hÆ°á»›ng đến” chứ không phải để “quay mặt”. Cái “hÆ°á»›ng đến” này không chỉ Ä‘òi hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người quản lý – những người luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.