Thông thÆ°á»ng, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luáºn để thiết láºp mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thÆ°á»ng được thiết láºp dá»±a trên các cÆ¡ sở:
– Phân tích vá» tình hình thị trÆ°á»ng
– Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cÆ¡ há»™i và nguy cÆ¡ có thể có từ bên ngoài.
– Phân tích vá» môi trÆ°á»ng chính trị (trong Ä‘ó có vấn Ä‘á» pháp lý), kinh tế, xã há»™i, công nghệ.
– Các mục tiêu chiến lược dài hạn Ä‘ã thiết láºp trÆ°á»›c Ä‘ó.
– Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Ä‘ã được xác định trÆ°á»›c Ä‘ó.
Sau khi mục tiêu công ty được thiết láºp và phổ biến, đến lượt các bá»™ pháºn, phòng ban chức năng thiết láºp mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bá»™ pháºn, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính vá» các mục tiêu này. Tiếp tục đến các Ä‘Æ¡n vị nhá» hÆ¡n nhÆ° tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ, nhóm…
Mục tiêu được thiết láºp phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, Ä‘o lÆ°á»ng được, khả thi, và có thá»i hạn.
Các mục tiêu, thÆ°á»›c Ä‘o, chỉ tiêu cần đạt và tá»· trá»ng Ä‘ánh giá của từng mục tiêu được Ä‘á» xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được thảo luáºn giữa nhân viên vá»›i cấp trên trá»±c tiếp của mình vào cuối năm trÆ°á»›c để thống nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cÅ©ng phải thiết láºp những mục tiêu cải tiến công việc theo cách thức tÆ°Æ¡ng tá»± và cÅ©ng phải lượng hóa để có thể Ä‘ánh giá.
Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là:
– Mức tiết kiệm văn phòng phẩm
– Thá»i gian tối Ä‘a để hoàn thành má»™t công việc
– Năng suất lao Ä‘á»™ng
– Số lượng sản phẩm bị lá»—i
– Hiệu suất sá» dụng máy
– Mức Ä‘á»™ hài lòng của khách hàng ná»™i bá»™…
Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký vá»›i cấp trên trá»±c tiếp các năng lá»±c mà mình cần cải thiện. Má»—i công ty thÆ°á»ng xây dá»±ng má»™t cuốn từ Ä‘iển năng lá»±c, trong Ä‘ó ghi những năng lá»±c cần có cho các cấp quản lý, nhân viên và định nghÄ©a chi tiết những năng lá»±c này. Hàng năm, má»—i cá nhân chá»n từ 3-5 năng lá»±c để đăng ký vá»›i cấp trên. Hai bên cÅ©ng phải trao đổi để xác định năng lá»±c nào thá»±c sá»± cần thiết cho từng giai Ä‘oạn Ä‘ánh giá.
Các năng lá»±c này thÆ°á»ng được căn cứ vào các yếu tố:
– Yêu cầu công việc
– Năng lá»±c hiện hữu của cá nhân
– Äịnh hÆ°á»›ng phát triển nghá» nghiệp
– Äịnh hÆ°á»›ng luân chuyển công việc
– Quy hoạch cán bá»™
– Nguyện vá»ng cá nhân
– Kết quả Ä‘ánh giá năm trÆ°á»›c
Thông thÆ°á»ng, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lá»±c chiếm 30-40% trong tổng Ä‘iểm Ä‘ánh giá.
Quy trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên thÆ°á»ng kéo dài khoảng má»™t, hai tháng cuối năm. Äây là má»™t quá trình Ä‘òi há»i nháºn thức nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm tiá»n Ä‘á» cho các giai Ä‘oạn sau, chứ không Ä‘Æ¡n giản là làm cho có. Äây là giai Ä‘oạn có nhiá»u tranh cãi nhất, tháºm chí Ä‘ôi khi có cả những tranh luáºn gay gắt Ä‘òi há»i phải có sá»± can thiệp của cấp cao hÆ¡n.
Chính những tranh luáºn này lại làm sáng tá» thêm nhiá»u vấn Ä‘á» và các mục tiêu được thống nhất má»›i thá»±c sá»± là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp trên trá»±c tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hÆ°á»›ng dẫn để nhân viên đạt mục tiêu chứ không bá» mặc). Những mục tiêu đảm bảo sá»± rõ ràng, khả thi, Ä‘o lÆ°á»ng được sẽ là tiá»n Ä‘á» cho các Ä‘ánh giá xác thá»±c, ý nghÄ©a, “tâm phục, khẩu phục”, Ä‘em lại sá»± khích lệ và Ä‘á»™ng viên nhân viên, kể cả khi há» không hoàn thành mục tiêu.
Mục tiêu là để “hÆ°á»›ng đến” chứ không phải để “quay mặt”. Cái “hÆ°á»›ng đến” này không chỉ Ä‘òi há»i ở chính bản thân nhân viên mà ở cả ngÆ°á»i quản lý – những ngÆ°á»i luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng Ä‘Æ°á»ng dài.