Một người giỏi = nhiều người trung bình

 

Cách sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làm đau đầu không ít các ông chủ doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nhân sự, chắc các bạn từng biết đến nguyên tắc: “Một cá nhân xuất sắc còn hơn vài người trung bình”.

Liệu nguyên tắc này có đúng không? Sau đây, Dmitry Agarunov, người sáng lập và đồng thời là Tổng giám đốc má»™t trong những Tổ hợp xuất bản lá»›n nhất tại Nga – Game Land, sẽ bày tỏ quan Ä‘iểm của ông về vấn đề này.

“Sau 14 năm lăn lá»™n kinh doanh, tôi rút ra cho mình má»™t nguyên tắc nhÆ° thế này: má»™t nhân viên xuất sắc còn hÆ¡n rất nhiều người “tầm tầm”, Dmitry Agarunov bắt đầu cuá»™c nói chuyện của mình vá»›i tạp chí My Business nhÆ° vậy.

Nhưng đôi khi các nguyên tắc kiểu này cũng cần phải được xem xét lại. Ông kể: “Kỳ nghỉ cuối năm vừa qua của tôi diễn ra ở Phillipines. Chúng tôi đã chuẩn bị rất kỹ cho chuyến đi này từ vài tháng trước đó, bởi vì đây là lần đầu tiên cô con gái mới sinh của chúng tôi được lên máy bay. Nhưng khi ra đến đến sân bay, thì cả gia đình tôi phải quay về vì thiếu visa cho cô con gái mới… ba tháng tuổi”.

 

Tâm trạng mọi người trong gia đình tôi lúc này trở nên rất tồi tệ. Từ sân bay, cả gia đình phải quay về Matxcơva để làm gấp visa ở đại sứ quán Philippines và trả lại vé máy bay, những chiếc vé miễn phí trong chương trình khuyến mãi của hãng hàng không American Express, và phải mua lại vé khác bằng tiền túi của mình.

 

Tại sao tôi lại phải kể tất cả những Ä‘iều đó? Bởi vì người lo chuyện visa cho gia đình tôi là má»™t nhân viên hành chính ở công ty tôi. Cô ta đảm nhiệm má»™t lúc ba nhiệm vụ: nhân viên Ä‘iều hành văn phòng, người giúp việc riêng của tôi và chuyên gia tổ chức các chuyến công tác nÆ°á»›c ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Chúng tôi đã tuyển chọn rất kỹ các ứng viên má»›i “săn” được cô ta vào vị trí này. Đương nhiên, có thể tuyển ba người vào má»™t vị trí này, nhÆ°ng tôi quyết định nhÆ° vậy vì nguyên tắc của tôi trong hoạt Ä‘á»™ng nhân sá»± là “má»™t người xuất sắc còn hÆ¡n vài người trung bình”.

 

Sau kỳ nghỉ đáng buồn đó, tôi rất bực bội với cô nhân viên của mình. Ngay trong thời gian còn ở Philippines, tôi đã suy nghĩ rất nhiều về vấn đề này. Tôi nhớ lại lời nói của Frederic Exman, nhân viên của quỹ Mint Capital (quỹ đầu tư cho công ty chúng tôi). “Tôi cảm thấy rằng trong nhà xuất bản của anh có quá ít các nhân viên điều hành”, ông ta nói với tôi trong một cuộc gặp mặt. Tôi phản đối: “Cơ cấu tổ chức của chúng tôi rất đơn giản với những nhân viên đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ một lúc, họ làm việc mà không cần phải có người chỉ đạo hàng ngày”. Frederic phản đối: “Vậy thì anh sẽ rất mệt mỏi đấy. Tôi không thể hiểu, anh truyền đạt các ý tưởng chiến lược và các quyết định xuống cho các nhân viên quản lý khác dưới quyền như thế nào? Tôi cảm thấy trong nhà xuất bản không tồn tại một cơ chế cho phép mọi người tập chung sức lực của mình về một hướng”. “Không, không, những nhân viên của chúng tôi ngay từ đầu đã được tuyển dụng trên nguyên tắc cùng hướng tới một mục đích”, tôi phản đối.

 

Và bây giờ câu chuyện đối với tôi trở nên rất quan trọng. Tôi nhớ lại những lỗi mà các nhân viên điều hành phạm phải trong thời gian cuối. Tôi nhớ lại kết quả của hãng Research International ( Stockholm), nơi tôi thuê điều tra về tình hình nhân sự cho công ty của mình. Kết quả này cho thấy các nhân viên của tôi làm việc với cường độ trách nhiệm rất cao, vượt quá khả năng của họ ở thời điểm hiện tại, và một kết quả khác là động năng thấp. Tất cả các nhân viên, đặc biệt là nhân viên điều hành, đều bị quá tải trong công việc.

 

Khi đó, tôi cho rằng kết quả điều tra này chẳng có ý nghĩa gì hết. Đối với tôi, cường độ trách nhiệm cao tức là động lực quan trọng để phát triển. Bây giờ thì đối với tôi mọi việc trở nên sáng rõ. Tôi hiểu rằng, chỉ có một số người có khả năng làm việc độc lập, phát triển bản thân không ngừng và có khả năng đánh giá năng lực của mình một cách khách quan đồng thời thẳng thắn từ chối những vị trí mà mình không thể đảm nhận được cho dù đó là vị trí tốt. Từ khi có kết quả điều tra đó đến nay đã hai năm, trong hai năm đó, nhà xuất bản của chúng tôi phát triển rất nhiều, và hiển nhiên kéo theo điều đó là yêu cầu về tổ chức trong tất cả các quá trình đều tăng cao.

 

Cuối cùng, tôi không phạt nữ nhân viên trên. Tôi quyết định chia công việc của cô cho ba người và tuyển thêm hai người nữa, một vào vị trí người giúp việc của tôi, một vào vị trí chuyên gia tổ chức các chuyến đi công tác nước ngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Ngoài ra, tôi còn đi đến một quyết định quan trọng: đúng là nhà xuất bản thiếu những nhân viên điều hành thật. Tôi so sánh nhà xuất bản của tôi với những tổ chức Phương Tây tương tự và hiểu rằng cần phải tuyển dụng thêm những nhân viên điều hành có kinh nghiệm.

 

Tại sao tôi không làm Ä‘iều đó sá»›m hÆ¡n? Để tiết kiệm? Không phải. Chỉ Ä‘Æ¡n giản là tôi ảo tưởng rằng: nếu cường Ä‘á»™ làm việc cao, con người sẽ tá»± tạo ra cÆ¡ chế thích ứng để hoàn thành tốt công việc của mình, giống nhÆ° tôi đã tạo ra cho mình… NhÆ°ng thá»±c ra, rất ít người có thể làm được Ä‘iều đó. Và đây cÅ©ng là Ä‘iều bình thường. Má»—i người đều có những Ä‘iểm mạnh yếu và vì vậy chúng ta má»›i cần đến nhau, má»›i cần làm việc trong má»™t tập thể. Quàng thêm cả trách nhiệm tổ chức và Ä‘iều hành công việc của mình lên vai các nhân viên tức là đẩy họ vào tình trạnh căng thẳng, làm giảm Ä‘á»™ng năng và cản trở họ trong công việc, Ä‘iều này đồng nghÄ©a vá»›i việc lãnh đạo và nhân viên sẽ rÆ¡i vào tình trạng thất vọng lẫn nhau”.