Quản trị nhân sự theo thị trường

 

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào. Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi. Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

 

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ. Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là thí dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế. Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

 

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

 

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu:

 

– Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buá»™c về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cÅ©ng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sá»± cống hiến cao Ä‘á»™ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao Ä‘á»™ng chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sá»± trung thành.

 

– Giao cho nhà thầu. Má»™t khi nguồn nhân lá»±c cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sá»­ dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lá»±c quý hiếm. Thí dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp vá»›i má»™t số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

 

– Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thá»±c hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chÆ°Æ¡ng trình vi tính, thí dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cÅ©ng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Má»™t nhân viên giỏi ra Ä‘i, nhÆ°ng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lÆ°u lại hay có các phần mềm há»— trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

 

– Hợp tác vá»›i đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cÅ©ng mang nghÄ©a đối đầu. Sá»± hợp tác, ngay cả vá»›i đối thủ, cÅ©ng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lá»±c Ä‘ang khan hiếm. Thí dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh vá»›i nhau để giành hợp đồng và quota. NhÆ°ng các công ty cÅ©ng có thể giúp nhau và giúp người lao Ä‘á»™ng bằng cách công ty ít Ä‘Æ¡n hàng cho công ty Ä‘ang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lá»±c của mình.

 

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền. Thí dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!