Biến đối thủ thành đối tác

Ngày nay, nhiều công ty lá»›n và nhỏ Ä‘ang có xu hÆ°á»›ng áp dụng má»™t “chiến thuật” kinh doanh rất thú vị: liên minh và hợp tác vá»›i ngay chính đối thủ cạnh tranh của mình. Thay vì phải căng thẳng đối mặt nhau hàng ngày và hàng giờ vá»›i thái Ä‘á»™ không vui vẻ chút nào trên thÆ°Æ¡ng trường khốc liệt, thì giờ Ä‘ây, má»™t Ä‘iều mà ta không thể phủ nhận, Ä‘ã có những “liên minh đối thủ” nhÆ° thế Ä‘ã, Ä‘ang và sẽ tạo nên những sức mạnh Ä‘áng gờm trên thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, trÆ°á»›c khi bạn quyết định bắc nhịp cầu hợp tác vá»›i “cá»±u” đối thủ, hãy dành má»™t chút thời gian để tìm hiểu kinh nghiệm quý báu của những người trong cuá»™c.

Bản ngã và lòng tin: Chẳng dá»… dàng để có!.
Phần lá»›n các CEO đều thừa nhận họ phải đối mặt vá»›i rất nhiều khó khăn khi bÆ°á»›c đầu bắt tay hợp tác vá»›i đối thủ của mình. Khó khăn lá»›n nhất Ä‘ó chính là bản ngã của các CEO. Bạn có thể tưởng tượng hai CEO từ trÆ°á»›c đến nay vốn lãnh đạo công việc theo hai cách riêng của nhau, thì giờ Ä‘ây họ lại giáp mặt nhau trong má»™t ban Ä‘iều hành công việc, hợp tác chung vá»›i nhau và buá»™c phải phụ thuá»™c vào nhau nhiều hÆ¡n, Ä‘ó quả thá»±c là má»™t Ä‘iều trở ngại ban đầu đối vá»›i họ.

Có những “liên minh đối thủ” Ä‘ã phải mất má»™t thời gian khá dài để xây dá»±ng được niềm tin trong công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhÆ°ng trong thâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiết lá»™ lượng thông tin thế nào là vừa đủ? Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào Ä‘ây?”… Kinh nghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất Ä‘i má»™t chút tá»± lập trong công việc trÆ°á»›c Ä‘ây, nhÆ°ng bạn sẽ thu lại những kết quả khả quan và thỏa Ä‘áng hÆ¡n nhiều.

Những nhà lãnh đạo tài ba.
Công việc hợp tác Ä‘òi hỏi sá»± đồng lòng vá»›i thái Ä‘á»™ hợp tác chân thành giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên má»™t quyết định thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà vô tình Ä‘ã sa vào lợi ích cục bá»™. Các CEO cÅ©ng phải khắc phục và vượt qua những thành kiến cÅ© về nhau, khi còn trong giai Ä‘oạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác thống nhất vì má»™t mục tiêu đạt được lợi ích chung phía trÆ°á»›c.

Định nghÄ©a má»›i của từ “đối thủ”.
Phần lá»›n các công ty, ngay sau khi thông báo về việc hợp tác vá»›i đối thủ cạnh tranh của mình rá»™ng rãi đến công luận và đến các khách hàng, Ä‘ã phải tốn khá nhiều thời gian để giải thích về dá»± án Ä‘ang được hình thành giữa hai bên. Đây là lúc họ phải công khai má»™t cách nhìn nhận hoàn toàn má»›i về “cá»±u” đối thủ và nay Ä‘ang là đối tác để thuyết phục các khách hàng vốn hay Ä‘a nghi. Má»™t số những “liên minh đối thủ”, sau khi kết hợp vá»›i nhau má»›i vỡ lẽ ra nhiều Ä‘iều thú vị về “cá»±u” đối thủ của mình, chẳng hạn nhÆ° “hắn ta” chẳng hề Ä‘áng gờm chút nào nhÆ° mình vẫn từng nghÄ©. Bên cạnh Ä‘ó, liên minh vá»›i đối thủ cÅ©ng sẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kÄ© năng, những lợi thế cÅ©ng nhÆ° sá»± tồn tại của nhau, từ Ä‘ó bổ sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Ná»—i ám ảnh về việc bị dành mất lượng khách hàng cÅ©ng ngày càng nhạt dần Ä‘í, bởi bên cạnh những lÄ©nh vá»±c hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được Ä‘âu là thị trường cạnh tranh chính của riêng mình.

Quá trình phân công và chuyên môn hoá chặt chẽ.
“Liên minh đối thủ” sẽ Ä‘òi hỏi má»—i thành viên trong Ä‘ó biết mình phải làm những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, má»—i bên tham gia phải tá»± nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chÆ¡i, bởi chỉ cần má»™t thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bá»™ các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Má»—i thành viên vá»›i từng Æ°u thế riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trong má»™t liên minh dÆ°á»›i sá»± phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợi nhanh chóng.

Yếu Ä‘iểm “chết người”.
Nhiều khi, chất lượng hoạt Ä‘á»™ng của đối tác sẽ không chỉ ảnh hưởng đến việc hợp tác chung mà còn ảnh hưởng đến công việc kinh doanh Ä‘á»™c lập của công ty bạn. Khi Ä‘ó, cho dù bạn có quyết định “hất chân” thành viên ấy Ä‘i hay không, thì hậu quả vẫn sẽ còn nằm lại vá»›i công ty bạn cÅ©ng nhÆ° các thành viên khác. Bởi vậy, bài học ở Ä‘ây là phải thá»±c sá»± nhận biết rõ về Æ°u thế của đối thủ và phân công Ä‘úng trách nhiệm vá»›i họ khi bắt đầu hợp tác kinh doanh. Má»™t liên minh giữa các cá»±u đối thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu Ä‘iểm của đối tác.

NhÆ° vậy, để hợp tác vá»›i chính đối thủ cạnh tranh của mình má»™t cách thành công, quan trọng nhất là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết Ä‘âu là thế mạnh và Ä‘âu là yếu Ä‘iểm của họ, cÅ©ng nhÆ° cân nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có má»™t quy trình phân công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dá»±ng lòng tin cho giai Ä‘oạn hợp tác má»›i, bạn sẽ có cÆ¡ há»™i tiến tá»›i được những thành công má»›i, những thành công mà trÆ°á»›c Ä‘ây bạn phải cạnh tranh khốc liệt má»›i có được.