Chiến lược Đại dương xanh theo Philip Kotler và Michael Porter

Chiến lược Đại DÆ°Æ¡ng Xanh không chỉ là tạo ra má»™t ngành kinh doanh, má»™t thị trường má»›i, mà còn là phải tạo ra má»™t thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ nhÆ° SouthWest Airline – Mỹ Ä‘ã tạo ra má»™t đại dÆ°Æ¡ng má»›i – má»™t thị trường Ä‘i máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra má»™t thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trÆ°á»›c Ä‘ây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung má»™t mình má»™t chợ vá»›i ti vi LCD…

Theo chiến lược Đại dÆ°Æ¡ng xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sá»­, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị.

Quan trọng hÆ¡n, những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sá»­ dụng chúng.

Từ góc nhìn của Philip Kotler – “Ông tổ” Marketing hiện đại

 

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lá»±a chọn về chiến lược cạnh tranh nhÆ° sau:

– Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lá»›n thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, Ä‘Æ°a ra sản phẩm má»›i, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

– Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là Ä‘ánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp Ä‘ang dẫn đầu trên thị trường.

– Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo Ä‘uôi): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo Ä‘uôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thá»±c hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống nhÆ° doanh nghiệp dẫn đầu.

– Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lá»›n, nhÆ°ng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ – má»™t phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.

Rõ ràng nÆ¡i có sá»± cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những doanh nghiệp theo Ä‘uổi chiến lược thách thức là má»™t chiến trường đỏ. Trong má»™t số ngành công nghiệp, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí dẫn đầu và thách thức. Thật sá»± mà nói, trở thành nhà dẫn đầu Ä‘úng nghÄ©a luôn Ä‘em lại má»™t thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lá»›n cho công ty. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thÆ°Æ¡ng thuyết vá»›i nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, được khách hàng nhá»› và nghÄ© đến đầu tiên…

Thế nhÆ°ng để chiếm và giữ được vị trí này không ít doanh nghiệp Ä‘ã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức Ä‘ã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cá»±c kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, Ä‘ôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai.

Trong khi Ä‘ó vá»›i chiến lược người theo Ä‘uôi, mặc dù không trá»±c tiếp cạnh tranh, nhÆ°ng nếu cùng bán má»™t mặt hàng, cùng má»™t dạng sản phẩm giống nhÆ° 2 ông lá»›n, thì người theo Ä‘uôi cÅ©ng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược Đại DÆ°Æ¡ng Xanh, thì Ä‘ây không là chiến lược xanh, cÅ©ng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo cuá»™c chiến.

NhÆ° vậy còn lại những công ty theo Ä‘uổi thị trường ngách, có thể xem nhÆ° họ Ä‘ang thá»±c hiện chiến lược Đại DÆ°Æ¡ng Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lá»›n, đủ lợi nhuận và Ä‘á»™c chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì những công ty này chính là những người tạo ra Đại DÆ°Æ¡ng Xanh.

Những doanh nghiệp Ä‘i theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo Ä‘uôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghÄ© sáng tạo hÆ¡n để tìm ra má»™t thị trường ngách tiềm năng và chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường má»›i này và phát triển nó lá»›n hÆ¡n thì Ä‘ó là lúc họ Ä‘ang thá»±c hiện chiến lược cạnh tranh Đại DÆ°Æ¡ng Xanh.

Từ góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược gia hàng đầu thế giá»›i

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra Æ°u thế cạnh tranh bằng cách chọn má»™t trong những chiến lược sau:

– Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ vá»›i mức chi phí thấp nhất có thể. Khi Ä‘ó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng vá»›i giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lá»›n.

– Differentiation (sá»± khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sá»± khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sá»± khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sá»± nhận biết về thÆ°Æ¡ng hiệu, hệ thống phân phối rá»™ng khắp.

– Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lá»±c, sức mạnh vào má»™t sản phẩm, má»™t phân khúc hay má»™t nhóm khách hàng đặc biệt.

Michael Porter Ä‘ã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn má»™t trong những chiến lược trên thì sẽ không có Æ°u thế cạnh tranh.

Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại DÆ°Æ¡ng Xanh” Ä‘ã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chÆ°a đủ để tạo ra đại dÆ°Æ¡ng xanh. Tuy nhiên theo quan Ä‘iểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo Ä‘uổi và thá»±c hiện chỉ má»™t chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo Ä‘uổi và thá»±c hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ nhÆ° chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung.

NhÆ° vậy, chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta Ä‘ã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc vá»›i năng suất cao hÆ¡n trÆ°á»›c cùng vá»›i sá»± sáng tạo không mệt mỏi thì má»›i có thể Ä‘Æ°a con thuyền doanh nghiệp của mình lÆ°á»›t sóng trên những đại dÆ°Æ¡ng “xanh biếc” kế tiếp nhau.