Sáng Tạo Kiến Thức – Má»™t Mô Hình Công Ty Má»›i Ở Nhật

Những năm đầu thế ká»· 21 được xem nhÆ° quãng thời gian “u ám” nhất đối vá»›i các công ty Nhật, không ít các công ty Ä‘ã rÆ¡i vào cảnh khánh gia bại sản và hàng nghìn công ty khác Ä‘ang ngấp nghé bên bờ vá»±c phá sản. Tuy nhiên, trong thời buổi khó khăn, “cái khó Ä‘ã ló cái khôn”, má»™t số công ty Nhật Ä‘ã kết hợp vá»›i nhau áp dụng thành công má»™t mô hình công ty khá má»›i mẻ nhÆ°ng hiệu quả. Đó là Công ty sáng tạo kiến thức (The knowledge-creating company).

Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức là thành quả nghiên cứu nhiều năm của giáo sÆ° Ikujiro Nonaka trường đại học Tokyo . Bản thân Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy giáo sÆ° Nonaka trong những nghiên cứu của mình Ä‘ó chính là mong muốn xây dá»±ng nên má»™t mô hình công ty kiểu má»›i, ổn định và phát triển, góp phần Ä‘Æ°a hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh tại Nhật trở lại thời hoàng kim nhÆ° hồi thập ká»· 80 của thế ká»· trÆ°á»›c.

Cái tên khá xa lạ

 

Bạn đồng hành vá»›i giáo sÆ° Nonaka trong công trình nghiên cứu là giáo sÆ° Hirotaka Takeuchi tại đại học Havard. Hai ông bắt đầu nghiên cứu mô hình công ty má»›i này từ năm 1995.

Từ trÆ°á»›c đến nay, do ảnh hưởng của các công ty ngoại quốc, rất nhiều công ty, tập Ä‘oàn lá»›n của Nhật Bản được xây dá»±ng theo mô hình của Mỹ và châu Âu, Ä‘ó là việc tổ chức công ty theo kiểu các nhân viên làm việc theo má»™t hệ thống nhất định, tuỳ theo khả năng và trình Ä‘á»™ của mình, các nhân viên được chia thành những phòng ban khác nhau, làm việc dÆ°á»›i sá»± lãnh đạo của trưởng phòng, của giám đốc Ä‘iều hành. Mô hình này thoạt nghe thì có vẻ nhÆ° rất hợp lý và hiệu quả nhÆ°ng bản thân giáo sÆ° Nonaka không cho rằng nhÆ° vậy. Theo ông thì mô hình công ty theo kiểu phÆ°Æ¡ng tây thật ra lại hạn chế khả năng sáng tạo của các nhân viên, các nhân viên trong công ty được giao việc và thá»±c hiện công việc không khác gì những chiếc … robot. Chính vì vậy, cùng vá»›i sá»± phát triển của khoa học kỹ thuật, nếu tổ chức theo mô hình này, công ty có thể thay thế các nhân viên bằng máy móc bất cứ lúc nào.

Trong khi Ä‘ó, mô hình Công ty sáng tạo kiến thức của giáo sÆ° Nonaka và Hirotaka sẽ phát huy tối Ä‘a tính sáng tạo của các nhân viên, theo Ä‘ó, công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên vừa làm việc vừa nhận thức những phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng cải thiện hiệu quả công việc mình. Vá»›i mô hình này, các nhân viên có quyền Ä‘Æ°a ra những kiến thức mình Ä‘ã thu thập được để cải tiến công việc. Các nhân viên giờ Ä‘ây sẽ làm việc không chỉ dá»±a vào thông tin mà họ còn cần sá»­ dụng đến kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để hoàn thành những công việc được giao. “Quy trình làm việc theo mô hình má»›i Ä‘òi hỏi các nhân viên phải suy nghÄ© nhiều hÆ¡n, qua Ä‘ó sá»± sáng tạo của họ sẽ được bá»™c lá»™”, giáo sÆ° Nonaka nhận dịnh, “Và rồi chính sá»± sáng tạo này sẽ Ä‘em lại cho họ những kiến thức cần thiết trong việc. Có thể xem nhÆ° công ty Ä‘ã cung cấp kiến thức cho các nhân viên thông qua chính những công việc họ được giao”.

Tổ chức công ty dá»±a trên kiến thức hay thông tin?

Từ trÆ°á»›c đến nay, nhiều công ty vẫn có má»™t quan niệm không Ä‘úng đắn rằng thông tin, hay những công nghệ tin học chính là má»™t dạng của kiến thức. Vì thế họ tổ chức công ty theo từng chuyên môn, từng lÄ©nh vá»±c thông tin riêng biệt. Trên thá»±c tế, có nhiều Ä‘iểm khác biệt giữa kiến thức và thông tin. Mô hình Công ty sáng tạo kiến thức được xây dá»±ng dá»±a trên kiến thức chứ không phải thông tin. “Đã qua thời các nhân viên chỉ biết cúi đầu vâng lời. Có sáng kiến, có kiến thức các nhân viên cần mạnh dạn trình bày. Hãy Ä‘em lại cho họ sá»± năng Ä‘á»™ng sáng tạo hÆ¡n cùng những kiến thức cần thiết, làm sao để họ thấy cấp trên sẵn sàng nghe theo họ”, Nonaka cho biết.

Đầu tiên, theo giáo sÆ° Nonaka thì thông tin là má»™t dòng chảy của những sá»± việc, sá»± kiện, con số, còn kiến thức chính là việc tích tụ những thông tin. Kiến thức của các nhân viên trong công ty chỉ có thể có được nếu thông tin được kết hợp hài hoà vá»›i tÆ° duy và sá»± sáng tạo. Thông tin sẽ là nguyên liệu cho kiến thức. “Bất kể ai trong chúng ta nếu đứng trÆ°á»›c má»™t dòng chảy thông tin dồn dập mà không có kiến thức đều không thể làm được gì cả”, giáo sÆ° Hirotaka cho biết.

Thông tin thường mang tính thụ Ä‘á»™ng, chẳng hạn nhÆ° các nhân viên phải hỏi han mọi người xung quanh, phải đọc tài liệu sách báo, phải nghe ngóng sá»± việc,… rồi má»›i có được thông tin cần thiết. Và khi ra khỏi công ty, gập quyển sách lại, không để ý lắng nghe mọi người, thông tin sẽ không còn tồn tại nữa. Trong khi Ä‘ó, kiến thức mang tính chủ Ä‘á»™ng cao hÆ¡n rất nhiều. Các nhân viên trong công ty sẽ không thể xá»­ lý các thông tin, Ä‘Æ°a ra những kết luận cần thiết nếu không có kiến thức. Internet ngày má»™t trở nên quen thuá»™c, các nhân viên có thể dành hàng giờ truy cập Internet nhằm có được má»™t lượng thông tin đồ sá»™, tuy nhiên những khối lượng thông tin khổng lồ này cÅ©ng sẽ chẳng để làm gì cả nếu các nhân viên không có kiến thức cần thiết để xá»­ lý chúng má»™t cách hiệu quả nhất.

 Ngoài ra, theo Nonaka và Hirotaka, kiến thức luôn tồn tại vÄ©nh cá»­u trong khi thông tin chỉ tồn tại nhất thời. Thông tin có thể Ä‘úng hay sai, các nhân viên trong công ty có thể xá»­ lý nó hay không xá»­ lý nó, còn kiến thức luôn được xem nhÆ° chân lý không thay đổi.
Qua Ä‘ây, nếu công ty được tổ chức theo kiểu các nhân viên tiếp nhận thông tin và xá»­ lý nó má»™t cách máy móc thì rõ ràng hoạt Ä‘á»™ng sẽ không hiệu quả, lãng phí những nguồn lá»±c lá»›n. Kiến thức mang trong mình ba yếu tố Ä‘ó là Sá»± tích tụ, tính chủ Ä‘á»™ng và bền vững (nếu không có ba yếu tố này, kiến thức sẽ không có giá trị). Vì vậy, việc để các nhân viên trong công ty trau dồi kiến thức, hay tích luỹ thêm kiến thức chính là công ty Ä‘ã giúp họ tạo thêm giá trị cho bản thân và cho công việc. Còn thông tin tá»± nó không có giá trị. Thông tin chỉ có giá trị má»™t khi nó được các nhân viên xá»­ lý hiệu quả nhờ những kiến thức tốt của họ.

Công trình nghiên cứu của hai giáo sÆ° Ä‘ã cho thấy những công ty được tổ chức, sắp xếp và hoạt Ä‘á»™ng dá»±a chủ yếu trên yếu tố thông tin mà không quan tâm đến việc tạo ra kiến thức cho các nhân viên sẽ “không sá»›m thì muá»™n” cÅ©ng đến sát bờ vá»±c phá sản. “Rất nhiều công ty tại Nhật trong những năm qua phá sản chỉ bởi lý do rất Ä‘Æ¡n giản Ä‘ó là các nhân viên không được phép Ä‘óng góp kiến thức của mình vào quy trình xá»­ lý thông tin và ra các quyết định trong công ty”, giáo sÆ° Nonaka nói,  “Sau khi nghiên cứu về mô hình công ty má»›i này, tôi thấy rằng nếu các công ty Nhật có thể hiểu được rằng công ty là nÆ¡i mà mọi người dần dần tích luỹ những kiến thức cần thiết cho mình thông qua công việc, qua Ä‘ó tá»± do sá»­ dụng những kiến thức Ä‘ó Ä‘óng góp cho công ty, cho ban quản trị, để rồi cuối cùng toàn bá»™ công ty hoàn thành được những kết quả kinh doanh Ä‘ã đề ra, thì Ä‘ó quả là má»™t kiểu mẫu công ty của thế ká»· má»›i…”.

Vài năm trở lại Ä‘ây, má»™t số công ty tại Toykyo và Osaka Ä‘ã bắt đầu tổ chức theo mô hình má»›i, giao trách nhiệm sáng tạo cho các nhân viên, để các nhân viên vừa làm việc vừa tích luỹ kiến thức nhằm cải tiến hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Má»™t số thành công ban đầu Ä‘ã kiểm nghiệm tính Ä‘úng đắn của mô hình Công ty sáng tạo kiến thức. NhÆ°ng có lẽ thời gian má»›i là câu trả lời chính xác nhất.