Quản lý các dự án vốn vì lợi thế cạnh tranh

Bị thúc ép bởi nhu cầu toàn cầu Ä‘ang gia tăng, các nhà cung cấp năng lượng và những sản phẩm chuyên về năng lượng trên toàn thế giá»›i Ä‘ang ngày phải tăng thêm các khoản đầu tÆ° vào các trạm năng lượng, các nhà máy hóa chất, tích trữ dầu lá»­a, cán thép và cả những dá»± án về vốn khác. Nhiều vị trí đảm trách ngày càng lá»›n hÆ¡n và công nghệ cÅ©ng ngày càng má»™t phức tạp hÆ¡n. NhÆ°ng kết quả lại là sá»± cạnh tranh khủng khiếp về các nguyên vật liệu cÆ¡ bản, thiết bị và cả nhân tài, những thứ Ä‘ã khiến cho tất cả các ngành kinh doanh cần phải chuyển ngay tài sản thành những dá»± án vốn hàng tá»· Ä‘ô la má»™t cách thành công.

Việc quản lý có đủ kỹ năng và bỏ qua những nhà thầu cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà má»™t dá»± án Ä‘òi hỏi luôn trở thành Ä‘iều cốt yếu đối vá»›i việc tối Ä‘a hóa được giá trị kinh tế của dá»± án Ä‘ó. Lấy ví dụ nhÆ° trong ngành năng lượng dầu và Ä‘iện, tá»›i ba phần tÆ° ngân sách chung là dành cho các nhà thầu cung cấp năng lượng, thu mua, xây dá»±ng và cả những dịch vụ quản lý dá»± án. Nhờ việc tăng thêm chi phí cho những cÆ¡ há»™i bị bỏ lỡ hay bị cản trở mà môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay được Ä‘ánh giá rất quan trọng trong những hợp đồng lá»›n.

 

Tuy nhiên, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn Ä‘ang phải vật lá»™n hết sức mình. Má»™t số công ty tiếp cận mọi dá»± án vốn hoàn toàn Ä‘á»™c lập dá»±a vào tình hình kinh doanh hay sá»± phá sản của riêng mình nhằm Ä‘iều chỉnh mọi ná»— lá»±c của những Ä‘á»™i dá»± án riêng rẽ bằng chiến lược vốn dài hạn của họ theo hợp đồng. Trong khi Ä‘ó, những công ty khác lại vá»™i vàng tá»± trói mình vào các Ä‘iều khoản, chọn những mẫu hợp đồng không phù hợp, hoặc Ä‘ánh giá sai các rủi ro, các tài nguyên của tổ chức cÅ©ng nhÆ° những kỹ năng mà các dá»± án vốn Ä‘òi hỏi phải có. Và chính những sai lầm Ä‘ó Ä‘ã tạo ra những cÆ¡ há»™i bị bỏ lỡ, những cản trở quan trọng cÅ©ng nhÆ° chi phí dành cho chúng tiêu tốn tá»›i hàng trăm triệu Ä‘ô la.

Thế nhÆ°ng có má»™t số ít các chủ doanh nghiệp vẫn làm chủ được tình hình hợp đồng và Ä‘ang thu được lợi ích từ chính những kế hoạch dá»± án tốt hÆ¡n, chi phí thấp hÆ¡n và ít bị cản trở hÆ¡n – má»™t nguồn lợi thế cạnh tranh Ä‘áng kể. Để đạt được hiệu quả qua nhiều dá»± án thì những công ty này phải chuẩn hóa các hoạt Ä‘á»™ng trong công việc của mình cÅ©ng nhÆ° Ä‘iều chỉnh được các mẫu hợp đồng thức thời nhằm theo kịp được tình trạng kinh tế của má»—i hợp đồng bằng chính sá»± kết hợp giữa kinh nghiệm và các kỹ năng mà công ty có được. Những công ty này cÅ©ng phải tìm kiếm các cách để thúc đẩy sá»± cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà thầu hợp đồng vá»›i hy vọng làm việc cùng họ và chỉ ra được những Ä‘ánh giá rủi ro chi tiết hÆ¡n so vá»›i các đối tác kém thành công của họ tiến hành. Cuối cùng, họ đầu tÆ° vào nhân tài và khuyến khích hợp tác theo phạm vi chức năng nhằm trợ giúp việc tối Ä‘a hóa giá trị hiện tại ròng (Net Present Value – NPV) trong những dá»± án vốn của mình.

Má»™t sá»± kiểm tra về những cách tiếp cận mà các công ty này nắm giữ Ä‘ã mang lại những bài học không chỉ dành cho các nhà cung cấp các sản phẩm chuyên về năng lượng và năng lượng mà còn dành cho cả những ngành kinh doanh chuyên dụng khác bao gồm nhÆ° công nghệ cao, viá»…n thông và tá»± Ä‘á»™ng hóa. Những bài học này cÅ©ng liên quan tá»›i các tổ chức thuá»™c cả công lẫn tÆ° Ä‘ang đảm trách các dá»± án cÆ¡ sở hạ tầng lá»›n cÅ©ng nhÆ° những nhà đầu tÆ° Ä‘ang tìm kiếm lợi nhuận từ chúng.

1. Má»™t môi trường Ä‘ang thay đổi

Trong khi sá»± tăng trưởng kinh tế trong thế giá»›i Ä‘ang phát triển cÅ©ng nhÆ° việc gia tăng nhu cầu về năng lượng và những sản phẩm chuyên sâu về năng lượng má»›i tạo ra được những cÆ¡ há»™i lá»›n cho các ngành kinh doanh chuyên dụng thì những nguồn lá»±c này cÅ©ng Ä‘ang ngày càng làm tăng thêm nhu cầu rất lá»›n về các nguyên liệu cốt yếu, các dịch vụ và cả thiết bị. Và kết quả là ngày càng khó có được sá»± há»— trợ hợp đồng nhÆ° trÆ°á»›c Ä‘ây. Trong má»™t số trường hợp, vấn đề này có thể thay đổi được tình trạng kinh tế của má»™t dá»± án.

Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt có thể làm tăng chi phí do những quyết định tồi Ä‘Æ°a ra, và trong má»™t số trường hợp thì càng làm cho tình hình trở nên xấu hÆ¡n. Chẳng hạn nhÆ° việc phải chịu áp lá»±c để bảo đảm việc trợ giúp kỹ thuật hiếm gặp cho má»™t dá»± án cải tạo môi trường Ä‘òi hỏi má»™t công ty năng lượng phải tá»± cam kết vá»›i chính mình rằng cần phải hết sức nhanh chóng để Ä‘Æ°a ra được má»™t mẫu hợp đồng vá»›i mức chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, má»™t khi bản hợp đồng Ä‘ã được ký kết thì chính người chủ lại thiếu thúc đẩy người đấu thầu hợp đồng Ä‘ó và những chi phí không rõ ràng bắt đầu phát sinh. Tồi tệ hÆ¡n nữa, Ä‘ó là người chủ hợp đồng nhận ra rằng bản hợp đồng Ä‘ó Ä‘ã không bao gồm những khoản phạt thích Ä‘áng cho việc quá hạn thá»±c hiện, trong khi người đấu thầu hợp đồng lại nhiều lần đẩy những người tốt nhất thá»±c hiện hợp đồng Ä‘ó sang làm những dá»± án cho những đối thủ cạnh tranh vá»›i người chủ hợp đồng này. Những nhân tố Ä‘ã tạo nên những khoản chi phí bổ sung lên tá»›i hàng trăm triệu Ä‘ô la và khiến cho hợp đồng bị trá»… lại đến gần cả năm trời.

Xa hÆ¡n nữa là việc gia tăng những khoản tiền vốn mà những người chủ hợp đồng phải bỏ ra theo số lượng, phạm vi, quy mô và cả Ä‘á»™ phức tạp theo các dá»± án cÅ©ng cùng tăng lên. Lấy ví dụ, theo các vòng quay kinh tế trÆ°á»›c Ä‘ây thì những bổ sung về khả năng được lên kế hoạch trong khi tiến hành lọc dầu chẳng hạn nhÆ° xtiren thường được tăng lên gấp Ä‘ôi. NhÆ°ng ngày nay, các trạm năng lượng dá»±a vào những dàn khoan ở má»™t số quốc gia lại tạo ra được sản lượng Ä‘iện gấp ba lần so vá»›i những nhà máy sản xuất truyền thống Ä‘ã làm. Và theo ngành công nghiệp dầu mỏ này thì má»™t dá»± án xa bờ thông thường Ä‘òi hỏi những khoản phát sinh gần bờ có thể từ 30 triệu tá»›i 50 triệu euro vào những năm 1990, nhÆ°ng ngày nay, vá»›i má»™t dá»± án tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy thì việc vận chuyển nÆ°á»›c từ xa và mÅ©i khoan phải sâu hÆ¡n có thể tiêu tốn từ 600 triệu tá»›i 900 triệu euro.

Thêm nữa, phạm vi và quy mô của những rủi ro mà các chủ doanh nghiệp phải nhận thấy ngày nay cÅ©ng làm tăng thêm hoạt Ä‘á»™ng tài chính của họ má»—i khi có má»™t vài tùy chọn sẵn có nhằm giảm bá»›t rủi ro. Trong những năm 1980 và 1990, số tiền đầu tÆ° thấp má»™t cách tÆ°Æ¡ng đối Ä‘ã Ä‘em đến cho các chủ doanh nghiệp Ä‘á»™ng lá»±c thúc đẩy vượt qua được kỹ thuật, mua bán và cả những nhà thầu hợp đồng xây lắp, vì vậy mà những người chủ doanh nghiệp Ä‘ã có thể Ä‘àm phán được những hợp đồng vá»›i giá tÆ°Æ¡ng đối ổn định. Ngày nay, những Ä‘iều nhÆ° vậy thật khó để áp dụng được. Trên thá»±c tế, hầu hết các nhà thầu hợp đồng không thể chịu Ä‘á»±ng được sức nặng của những rủi ro kết hợp vá»›i má»™t số siêu dá»± án của thời đại mà không Ä‘òi hỏi dá»±a vào khoản tiền bảo hiểm kếch sù để phòng bị cho những trường hợp xấu nhất xảy ra.

Ngay khi các rủi ro nhân lên, nhiều chủ doanh nghiệp Ä‘ã bị kéo căng ra theo má»™t số dá»± án. Trong những trường hợp khác, các kỹ năng quản lý dá»± án lại bị teo dần. Hãy xem xét Ä‘iều má»›i xảy ra vá»›i những nhà sản xuất năng lượng ở Châu Âu và Bắc Mỹ, đặc biệt là năng lượng nguyên tá»­. Má»™t số công ty năng lượng Ä‘ã không có những khoản đầu tÆ° quan trọng trong gần hai thập ká»· chủ yếu do việc các vòng quay xây dá»±ng và lập kế hoạch quá dài. Ngay cả vá»›i má»™t công ty năng lượng thì sá»± khan hiếm về kinh nghiệm quản lý dá»± án có tổ chức có nghÄ©a rằng những người lao Ä‘á»™ng vá»›i những nền tảng Ä‘iều hành tÆ°Æ¡ng xứng Ä‘ã không được Ä‘Æ°a vào trong quy trình ngay từ đầu trong suốt thời gian thiết kế má»™t nhà máy má»›i. Bởi vậy mà Ä‘á»™i dá»± án Ä‘ã chọn những thông số kỹ thuật cho má»™t thành phần quan trọng chủ yếu để giảm bá»›t chi phí cÅ©ng nhÆ° đảm bảo cho tốc Ä‘á»™ cài đặt mà không nhận thấy rằng những lợi ích này sẽ bị xóa bỏ qua má»™t thời gian dài bởi chính hiệu quả Ä‘iều hành chậm hÆ¡n của nó.

Trong khi Ä‘ó những nhân tố về văn hóa – đặc biệt là sá»± tập trung mạnh mẽ vào kỹ thuật của nhiều chủ doanh nghiệp – Ä‘ã hình thành nên má»™t môi trường không Ä‘ánh giá được các kỹ năng thÆ°Æ¡ng mại cao mà chỉ thường bằng những kết quả kém chất lượng. Lấy ví dụ ngay nhÆ° má»™t công ty về công nghiệp, các kỹ sÆ° Ä‘ã xác định được các tham số cho má»™t nhà máy má»›i tá»›i mức chỉ tập trung vào nó mà má»™t phần cốt lõi của thiết bị có thể chỉ được mua từ hai hÆ¡n là năm mÆ°Æ¡i nhà cung cấp có thể có khả năng vá»›i má»™t phÆ°Æ¡ng pháp dá»… nhận thấy hÆ¡n thì chính Ä‘iều Ä‘ó Ä‘ã giá»›i hạn nghiêm trọng tính cạnh tranh của việc đấu thầu.

2. Hãy nắm lấy má»™t quan Ä‘iểm chiến lược

Má»™t số chủ doanh nghiệp thường tá»± mình Ä‘ánh giá các dá»± án riêng biệt và tìm cách để tối Æ°u kỹ thuật, chi phí cÅ©ng nhÆ° thời gian mà không xem xét đầy đủ mọi ý nghÄ©a đối vá»›i những dá»± án hiện tại có liên quan hoặc những dá»± án trong tÆ°Æ¡ng lai. NhÆ°ng ngược lại, những công ty thá»±c hiện cao lại thường dá»±a trên cách tiếp cận của họ về việc ký hợp đồng bằng má»™t sá»± hiểu biết sâu sắc về chiến lược vốn của mình cÅ©ng nhÆ° hiểu được làm thế nào các dá»± án hôm nay sẽ ảnh hưởng được tá»›i những cái họ đảm trách sau này.

TÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, việc liên tục làm việc cùng vá»›i má»™t nhà thầu Ä‘ã giúp cho má»™t công ty năng lượng ở Châu Âu tối Æ°u được hiệu quả của những phÆ°Æ¡ng pháp nó thường sá»­ dụng để xây dá»±ng những bá»™ phận lắp ráp nồi hÆ¡i và những thành phần quan trọng khác. Công ty này Ä‘ã cắt giảm được chi phí nhân công của mình xuống còn má»™t phần ba từ nồi hÆ¡i thứ nhất tá»›i cái thứ hai bằng cách lắp ráp trÆ°á»›c các thành phần của nồi hÆ¡i sẵn trÆ°á»›c thay cho trên những chiếc cẩu trục. Đồng thời, việc sá»­ dụng những chiếc cẩu trục cố định rẻ hÆ¡n thay cho những chiếc cẩu trục di Ä‘á»™ng đắt tiền, còn việc xây dá»±ng những hệ thống di Ä‘á»™ng cho phép các công nhân lắp ráp các thành phần nhanh chóng hÆ¡n. Và kết quả Ä‘ó là dá»± án Ä‘ã hoàn hành trÆ°á»›c thời hạn hàng tháng trời.

Thay vì để cho nhà thầu ký hợp đồng vá»›i các nhà cung cấp thì người chủ doanh nghiệp Ä‘ã ký hợp đồng trá»±c tiếp vá»›i nguồn cung ứng thép cần thiết cho những tàu chở dầu bằng cách sá»­ dụng kế hoạch xây dá»±ng má»™t loạt các tàu chở dầu Ä‘ã giúp cho công ty dá»… Ä‘àm phán được má»™t mức giá tốt hÆ¡n. BÆ°á»›c Ä‘i này Ä‘ã giảm bá»›t được chi phí cho công ty dầu lá»­a Ä‘ó, bởi thép luôn chiếm khoảng 40 đến 50 phần trăm tổng số kinh phí Ä‘óng má»™t con tàu chở dầu, cÅ©nng nhÆ° lợi ích của việc ký hợp đồng vá»›i má»™t nhà thầu về cả kỹ thuật, thu mua và lắp ráp bởi loại bỏ được áp lá»±c tài chính về việc tăng giá thép. Và khi sá»± hấp dẫn của những dá»± án kiểu này ngày càng tăng lên đối vá»›i các đối thì Ä‘ó lại là má»™t Ä‘iểm cần xem xét quan trọng trong môi trường cung ứng Ä‘ông kín ngày nay. Má»™t công ty năng lượng ở Bắc Mỹ mà chúng tôi Ä‘ã nghiên cứu cho thấy Ä‘ã thay đổi theo má»™t phÆ°Æ¡ng pháp tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy và thá»±c tế họ Ä‘ã giảm được kinh phí về thép cho má»™t nhà máy má»›i chỉ còn má»™t phần ba.

Và còn có má»™t số công ty lại sá»­ dụng các mối quan hệ mà họ có được vá»›i các nhà cung cấp để tạo ra được sá»± đổi má»›i. Chẳng hạn nhÆ° má»™t công ty dầu lá»­a Ä‘ã phát triển những mối quan hệ đối tác Ä‘á»™c lập lâu dài, thân thiết vá»›i những nhà thầu chuyên biệt nhằm nâng cao công nghệ khoan dÆ°á»›i nÆ°á»›c của mình. Còn má»™t công ty dầu lá»­a khác lại sắp xếp tuần tá»± các công việc theo danh mục các dá»± án cần đầu tÆ° của mình tá»›i mức nó có ít nhà cung cấp nhất nhÆ°ng lại là những nhà cung cấp thân thiết nhất. Công ty này Ä‘ã áp dụng hệ thống phân khúc (tách ra theo những gói thầu dài hạn) nhằm làm giảm chi phí vòng đời cho việc khoan và các thành phần dá»± án khác xuống tá»›i được 30 phần trăm cÅ©ng nhÆ° giảm được hẳn ba tháng chuẩn bị so vá»›i quá trình triển khai dá»± án thông thường.

3. Theo mức Ä‘á»™ dá»± án

Những công ty hàng đầu thường tối Ä‘a giá trị của những dá»± án riêng biệt của mình theo ba hÆ°á»›ng:
a. Tạo ra những mô hình phân bổ tối Æ°u theo các hợp đồng.
b. Dàn xếp cận thẩn các quy trình quan trọng của hợp đồng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà cung cấp.
c. Xây dá»±ng các hợp đồng để nhận được sá»± ủng há»™ của các nhà cung cấp vá»›i thỏa thuận đề ra.

4. Mô hình phù hợp

Thậm chí các khái niệm công nghệ hoặc những phân tích theo chuá»—i sá»± kiện tốt nhất trong trường hợp kinh doanh cụ thể đối vá»›i má»™t dá»± án đều trở nên hoàn toàn vô dụng khi các chủ doanh nghiệp chọn những mô hình hợp đồng không phù hợp. Ba Æ°u thế nguyên mẫu mà má»™t chủ doanh nghiệp hàng đầu thường sá»­ dụng Ä‘ó là:
a. Tối Æ°u được khả năng của các nhà cung cấp.
b. Đánh giá được những ảnh hưởng về chi phí và thời gian thá»±c hiện.
c. Thiết lập rõ ràng được vai trò của thành phần Ä‘ó trong cả dá»± án.

Vì vậy, ngay khi má»™t chủ doanh nghiệp xác định đối tác nào của dá»± án có thể thá»±c hiện tốt nhất từng phần riêng biệt thì đồng thời họ cÅ©ng xem xét cẩn thận mức Ä‘á»™ rủi ro tài chính do các nhà cung cấp mang lại.

5. Má»™t quá trình cạnh tranh mạnh mẽ

Má»™t khi vấn đề cÆ¡ bản về mô hình hợp đồng được xác định thì cÅ©ng là lúc phải tiến hành đấu thầu. Hầu hết các chủ doanh nghiệp Ä‘Æ¡n giản chỉ quan tâm tá»›i mức giá. NhÆ°ng những chủ doanh nghiệp hàng đầu lại Ä‘i theo má»™t quá trình cạnh tranh có tổ chức, Ä‘iều cho phép họ vẫn duy trì được cả quan Ä‘iểm chung về những tÆ°Æ¡ng tác tiềm năng của họ vá»›i các nhà cung cấp cÅ©ng nhÆ° sá»± minh bạch trong suốt quá trình cạnh tranh nhằm đảm bảo được tính cạnh tranh và chất lượng của những vụ đấu thầu.

NhÆ° má»™t tất yếu của quá trình này, những người thá»±c hiện hiệu quả đều phát huy má»™t sá»± hiểu biết triệt để về vấn đề mà vụ thầu sẽ Ä‘Æ°a ra từ quan Ä‘iểm của người thầu. Những chủ doanh nghiệp này đều dồn tâm trí để nhận biết hay quyết định vào bất kỳ nÆ¡i nào mà thiết kế, chi phí hoặc những Ä‘iều chÆ°a rõ ràng khác có thể gây ra những rắc rối sau này (ví dụ nhÆ° nhờ việc xác định được vai trò mà các nhà cung cấp chuyên biệt sẽ phải chịu trách nhiệm trong những trường hợp mà các công việc liên quan vá»›i nhau xảy ra sau này). HÆ¡n nữa, những người thá»±c hiện hiệu quả thường làm việc vá»›i các nhà cung cấp ngay từ trÆ°á»›c khi đấu thầu nhằm nhận biết được tính cạnh tranh giữa họ cÅ©ng nhÆ° để phát hiện được những cÆ¡ há»™i cùng các ý tưởng má»›i cho sá»± chuẩn hóa. Kể từ khi việc đặc tả kỹ lưỡng trong suốt khâu thiết kế thường làm tăng chi phí bởi việc giá»›i hạn không chính xác con số các nhà thầu có thể giải quyết được má»™t dá»± án, những chủ doanh nghiệp hàng đầu Ä‘ã quyết định mở rá»™ng ra các yêu cầu nhằm nâng cao vị trí Ä‘àm phán của họ cÅ©ng nhÆ° thu hút các nhà cung cấp. Vá»›i những khâu khác họ cÅ©ng tiến hành thá»±c hiện nhÆ° vậy. Thế nên, nếu má»™t nhà cung cấp tiềm năng thiếu kinh nghiệm trong má»™t lÄ©nh vá»±c, ví dụ nhÆ° má»™t công ty về công nghiệp mà chúng tôi biết Ä‘ã giúp cho nhà cung cấp Ä‘ó làm chủ được những Ä‘iều lệ địa phÆ°Æ¡ng cÅ©ng nhÆ° những yêu cầu về ná»™i dung hoặc xác định lại những đặc tả kỹ thuật nhằm mở rá»™ng ra phạm vi các nhà thầu có khả năng.

Tuy nhiên, tất cả những Ä‘iều này cần phải có thời gian. Mà ngược lại, những người thá»±c hiện mức trung lại thường Ä‘è nặng các quy trình đấu thầu theo má»™t ná»— lá»±c nhằm bù lại thời gian Ä‘ã mất trong những khâu khác của má»™t dá»± án và bởi vậy mà mất Ä‘i sức mạnh Ä‘àm phám bởi chỉ biết tá»± bó buá»™c mình má»™t cách vá»™i vã theo những bản hợp đồng chÆ°a tối Æ°u hết. Điều này là sá»± thá»±c của má»™t công ty năng lượng Ä‘ã vá»™i vã trong quá trình đấu thầu xây dá»±ng má»™t nhà máy năng lượng của mình (bởi dá»±a vào những tính toán trên má»™t bản thiết kế nhà máy sÆ¡ bá»™ vá»›i ý định tăng tốc thời hạn thá»±c hiện của dá»± án). Tuy nhiên, thay vì tiết kiệm được thời gian thì sá»± thiếu rõ ràng trong bản thiết kế Ä‘ã khiến công này phải thÆ°Æ¡ng lượng lại hợp đồng và cuối cùng chấp nhận mất thêm 45 phần trăm phí bảo hiểm cùng vá»›i chín tháng chậm so vá»›i dá»± kiến ban đầu. Trái lại, má»™t công ty năng lượng hiệu suất cao Ä‘ang tìm kiếm những tuốc bin cho nhà máy má»›i của mình Ä‘ã mất má»™t khoảng thời gian tÆ°Æ¡ng đối trong suốt khâu đấu thầu để xác định ra những đặc tả thá»±c hiện của dá»± án, kiểm tra những nhân tố có lãi nhÆ° thời gian thá»±c hiện, phí bảo trì, cÅ©ng nhÆ° những hiệu quả về mặt thiết bị đến ná»—i công ty Ä‘ó Ä‘ã thành công trong việc tìm được má»™t đối tác tối Ä‘a hóa được giá trị của dá»± án. Và ấn tượng nhất Ä‘ó là đối tác này Ä‘ã không Ä‘Æ°a ra giá thầu thấp nhất nhÆ°ng khi kết hợp vá»›i cả những lá»±a chọn rẻ hÆ¡n được công ty Ä‘Æ°a ra thì Ä‘ã làm cho giá trị hiện tại ròng – NPV của dá»± án trở nên thấp hÆ¡n.

6. Ký kết hợp đồng

Khi Ä‘Æ°a ra các Ä‘iều khoản về hợp đồng, những chủ doanh nghiệp hàng đầu thường tập trung vào những nhân tố gây ra rủi ro chính có ảnh hưởng tá»›i chi phí, thời hạn, tiến trình thá»±c hiện cÅ©ng nhÆ° những rủi ro kết hợp vá»›i những nhà cung cấp của má»™t đối tác. Họ thiết lập những Ä‘iều khoản thường Ä‘Æ¡n giản và minh bạch cÅ©ng nhÆ° sẽ cổ vÅ© má»™t hÆ°á»›ng suy nghÄ© thá»±c hiện hiệu quả đối vá»›i các nhà cung cấp bằng cách tạo ra những khuyến khích thích hợp nhằm xác định được rủi ro đối vá»›i người chủ thá»±c chất của nó. CÅ©ng tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, những chủ doanh nghiệp này thường phát triển những mô hình nhằm Ä‘ánh giá và Æ°á»›c lượng được rủi ro má»™t cách có hệ thống, bằng cách Ä‘ó đảm bảo rằng các hợp đồng không bỏ sót những rủi ro quan trọng hoặc những nhà cung cấp chính vá»›i chi phí mà họ không thể có lời chính Ä‘áng má»™t cách vô tình.

Việc phân tích cẩn thận giúp cho má»™t chủ doanh nghiệp xác định được xem nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp của mình có Ä‘ang xây dá»±ng má»™t bảo hiểm rủi ro lao Ä‘á»™ng quá cao theo má»™t hợp đồng hay không. Việc sá»­ dụng thông tin này giúp người chủ doanh nghiệp Ä‘Æ°a ra được những lời Ä‘á»™ng viên trong hợp đồng Ä‘ó nhằm thưởng cho nhà thầu nếu duy trì được chi phí dÆ°á»›i má»™t ngưỡng phù hợp cho cả các đối tác cÅ©ng nhÆ° tối Æ°u được kinh phí của chủ doanh nghiệp. Ngược lại, thất bại của má»™t công ty sản xuất thép đối vá»›i việc tính toán những rủi ro có liên quan được chuyển thành những Ä‘á»™ trá»… quan trọng cùng những cuá»™c tranh cãi vá»›i má»™t nhà cung cấp khi hàng hóa chủ yếu cần thiết để hoàn thành má»™t dá»± án bị ách lại ở hải quan chỉ vì hợp đồng Ä‘ã không chỉ rõ xem công ty nào có trách nhiệm làm việc vá»›i hải quan trong quá trình thá»±c hiện cÅ©ng nhÆ° thanh toán các khoản thuế nhập khẩu.

7. Sức mạnh của con người

Những doanh nghiệp hàng đầu đều biết tá»± phân biệt giữa phÆ°Æ¡ng pháp tổ chức mà họ áp dụng khi làm hợp đồng và tầm quan trọng mà họ đặt vào nhân tài. TrÆ°á»›c tiên, họ nhận thấy rằng những quyết định tốt Ä‘òi hỏi má»™t môi trường hợp tác nÆ¡i các Ä‘á»™i dá»± án phải có quyền được biết những thông tin tốt nhất và phải lão luyện. Điều Ä‘ó có thể dường nhÆ° là hiển nhiên, song thá»±c tế tại nhiều Ä‘á»™i Ä‘ã thất bại khi dính dáng tá»›i các chuyên gia từ việc thÆ°Æ¡ng lượng giá cả tá»›i những chức năng khác trong suốt má»™t vòng đời của dá»± án, hoặc những Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên vá»›i những người thÆ°Æ¡ng lượng cÅ©ng nhÆ° những người đại diện chức năng thiếu kinh nghiệm tÆ°Æ¡ng xứng. Và thông thường nhÆ° vậy là họ đều dành cho các kỹ sÆ°, những người có kỹ năng kỹ thuật nhuần nhuyá»…n, tập trung tìm sá»± thiếu sót của má»™t bản hợp đồng kinh tế nhằm Ä‘Æ°a ra những quyết định ký kết quan trọng.

Trái lại, những doanh nghiệp giỏi lại đảm bảo được những người tham gia vào tài chính, thu mua, tiếp thị và thậm chí là Ä‘iều hành nhà máy từ những khâu ký kết sá»›m nhất đều giỏi. Các nhà quản lý nhà máy cÅ©ng nhÆ° các nhà Ä‘iều hành các chuyên môn khác đều giúp cho các Ä‘á»™i dá»± án Ä‘ánh giá được mọi tình huống phát sinh thá»±c tế của vô số Ä‘iều khoản về thiết kế và kỹ thuật bằng thảo luận đến ná»—i những người chủ không cần phải Ä‘Æ°a ra các quyết định để nhằm hạ thấp chi phí vốn hoặc đẩy nhanh thời hạn thá»±c hiện nhÆ°ng lại giảm được các giá trị hiện tại ròng má»™t cách tình cờ. Các chuyên gia thu mua Ä‘Æ°a ra những khía cạnh thị trường bên ngoài đầy giá trị nhằm cải thiện các tình trạng kinh tế của má»™t dá»± án, trong khi nhóm thÆ°Æ¡ng lượng giá cả của má»™t doanh nghiệp khác lại áp dụng những buổi há»™i thảo vá»›i các nhà cung cấp nhằm tạo ra những ý tưởng cho các Ä‘á»™i dá»± án của công ty. Má»™t công ty khác lại sá»­ dụng những cách thể hiện trá»±c quan Ä‘Æ¡n giản – được gọi là “các bảng định mức thu mua” – nhằm tổng kết các hoạt Ä‘á»™ng ký kết hợp đồng của công ty cÅ©ng nhÆ° để biểu thị được trạng thái của các hợp đồng riêng biệt. Những bảng định mức thu mua này giúp cho người chủ doanh nghiệp đặt mức Æ°u tiên cố gắng của công ty (và hÆ¡n nữa là để dá»± Ä‘oán được tất cả các Ä‘á»™ trá»… tiềm ẩn) cÅ©ng nhÆ° để phối hợp vá»›i toàn bá»™ các hoạt Ä‘á»™ng quản lý rủi ro của công ty.

Do Ä‘ó, các nhà quản lý cấp cao của má»™t doanh nghiệp Ä‘ã quyết định xây dá»±ng bản tóm lược các Ä‘á»™i dá»± án của công ty (cÅ©ng là để thu hút và nâng dần các nhân viên đến vá»›i công ty) bằng cách so sánh má»™t cách rõ ràng họ vá»›i các Ä‘Æ¡n vị nghiệp vụ khác trong suốt những buổi thảo luận lập kế hoạch chiến lược. Việc suy nghÄ© về những Ä‘á»™i dá»± án theo kiểu này – rốt cuá»™c, họ có thể so sánh được vá»›i má»™t sá»± thua lá»— tá»›i 2 tá»· Ä‘ô la – Ä‘ã ép những người đứng đầu các Ä‘Æ¡n vị nghiệp vụ phải suy nghÄ© má»™t cách cẩn thận về Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên của họ cÅ©ng nhÆ° Ä‘ã thá»±c sá»± giúp công ty Ä‘ó cải thiện được nền tảng kỹ năng của mình.