Giảm thiểu chèn ép trong kinh doanh, cách nào?

Vấn đề ép giá trong quan hệ hợp đồng (holdup problem) Ä‘ã được nêu lên từ lâu trong kinh tế học, ít ra là từ khi học thuyết Marx ra đời.

Vào những năm 1980, Oliver Hart (Đại học Harvard) Ä‘ã phát triển lý luận về liên kết công nghiệp (Vertical and Lateral Integration) nhằm giải quyết vấn đề ép giá. DÆ°á»›i Ä‘ây chúng ta xét tá»›i khía cạnh thá»±c tiá»…n của lý luận Ä‘ó.

Để hình dung, chúng ta hãy xét má»™t ví dụ do McMillan (Đại học Stanford) Ä‘Æ°a ra. Giả sá»­ Công ty GM, má»™t nhà sản xuất ôtô, Ä‘àm phán vá»›i Công ty Fisher trong việc cung cấp Ä‘á»™ng cÆ¡ cho xe ôtô của mình. Để làm được việc này, Fisher phải thá»±c hiện má»™t số đầu tÆ° đặc biệt nhÆ° trang bị lại máy móc, Ä‘ào tạo lại tay nghề cho công nhân. Giá cả hợp đồng được thỏa thuận ở mức cao, đủ để bù cho những phí tổn đầu tÆ° do Fisher bỏ ra.

 

Liệu Ä‘ây có phải là má»™t hợp đồng có lợi cho Fisher hay không?

Để trả lời câu hỏi này, Fisher phải đặt nó vào giai Ä‘oạn cuối của quan hệ hợp đồng và suy luận ngược trở lại về thời Ä‘iểm ban đầu. Giả sá»­, Fisher lập luận rằng hợp đồng Ä‘ã ký và mình Ä‘ã bỏ vốn vào đầu tÆ° đặc biệt. Khi Ä‘ó, mình sẽ ở vào má»™t vị thế hết sức bất lợi.

Vấn đề là ở chá»—, GM biết rằng máy móc của Fisher Ä‘ã được chuyên dụng hoá, không thể dùng để sản xuất bất cứ cái gì khác, ngoài sản phẩm phục vụ cho GM. Khi Ä‘ó, GM có thể ở vào vị thế tốt để Ä‘òi Ä‘iều Ä‘ình lại giá theo hÆ°á»›ng thấp xuống, đủ để trả cho chi phí vận hành. NhÆ°ng không nhất thiết là đủ cao để bù cho phí tổn đầu tÆ° đặc biệt mà Fisher Ä‘ã bỏ ra.

Tuy nhiên, chính vì lợi ích của mình mà Fisher sẽ buá»™c phải chấp nhận mức giá thấp, hÆ¡n là để máy móc và công nhân nằm chờ. Dá»± Ä‘oán trÆ°á»›c kết cục nhÆ° vậy, Fisher có thể sẽ không ký thoả thuận, mà nếu nhÆ° thá»±c hiện được, nó có thể Ä‘em lại ích lợi lá»›n cho cả GM và Fisher.

DÄ© nhiên, Fisher có thể ký má»™t hợp đồng khác, theo Ä‘ó, GM không được Ä‘àm phán lại về giá. Tuy nhiên, hợp đồng không bao giờ là đầy đủ. Nó không thể xác định má»™t cách rõ ràng ai sẽ có quyền gì trong mọi tình huống có thể xẩy ra trong tÆ°Æ¡ng lai. Và GM có thể lợi dụng những tình huống nhÆ° vậy nhÆ° má»™t cái cá»› cho việc Ä‘àm phán lại về giá.

Chẳng hạn, nếu hợp đồng không ghi rõ ai sẽ có trách nhiệm tài chính cho việc thiết kế lại Ä‘á»™ng cÆ¡ để đối phó vá»›i sá»± gia tăng không dá»± Ä‘oán trÆ°á»›c của giá dầu, thì GM có thể buá»™c Fisher phải chấp nhận giá bán thấp xuống nhÆ° má»™t cách để chia sẻ rủi ro.

Có hai kết luận quan trọng nêu ra ở Ä‘ây. Thứ nhất, tính không đầy đủ của hợp đồng mở ra khả năng bị ép giá trong kinh doanh (holdup problem). Thứ hai, do các bên sợ bị đẩy vào thế yếu trong cuá»™c Ä‘iều Ä‘ình lại về giá cả, họ thường có xu hÆ°á»›ng đầu tÆ° thấp vào quan hệ hợp đồng. Họ sợ bị bóc lá»™t.

Làm gì để loại trừ trÆ°á»›c vấn đề ép giá?

Trên thá»±c tế, thị trường có vô số các cách thức nhằm loại trừ trÆ°á»›c vấn đề ép giá, nhờ Ä‘ó, ích lợi tiềm tàng từ giao dịch có thể được thá»±c hiện. Chẳng hạn, GM có thể mua lại Ä‘a số cổ phiếu của Fisher và biến nó thành má»™t công ty con (hostile takeover).

Khi Ä‘ó, GM có thể yêu cầu Fisher thá»±c hiện các Ä‘òi hỏi của mình. Tuy nhiên, Aoki (Đại học Stanford) cho rằng, Fisher vẫn giữ quyền kiểm soát về vốn người (knowhow). Nó vẫn có thể có phản ứng tiêu cá»±c đối vá»›i GM, nếu khả năng bị ép giá là cao.

Các công ty Nhật lại sá»­ dụng má»™t hình thức khác để ngăn ngừa vấn đề chèn ép. Má»™t ví dụ cụ thể là trường hợp của Toyota. Để hình dung rõ hÆ¡n, ta hãy làm má»™t so sánh nhỏ giữa cấu trúc quản trị của GM và Toyota.

NhÆ° Ä‘ã nêu, GM có xu hÆ°á»›ng mở rá»™ng liên kết theo chiều dọc (vertical integration), theo Ä‘ó, các nhà cung cấp thiết bị cho GM thường bị biến thành công ty con của nó. Khối lượng sản xuất xe hÆ¡i khổng lồ và việc sá»­ dụng cùng má»™t loại linh kiện quy chuẩn cho nhiều kiểu xe khác nhau Ä‘ã cho phép GM tận dụng đầy đủ tính hiệu quả về quy mô của từng nhà cung cấp linh kiện của nó.

Khác vá»›i GM, Toyota thuở ban đầu chỉ là má»™t công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn và quy mô thị trường để cho phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho mình.

Do vậy, Toyota buá»™c phải dá»±a vào các nhà cung cấp bên ngoài, không chỉ có những linh kiện phức tạp nhÆ° hệ thống bÆ¡m xăng, hệ thống phanh; mà cả những nhập lượng rất cÆ¡ bản nhÆ° lá thép, Ä‘inh ốc, vải bọc đệm cho ghế. Điều Ä‘ó mở ra khả năng chèn ép nhau rất lá»›n giữa các đối tác trong quan hệ hợp đồng. Nếu không loại trừ được nguy cÆ¡ tiềm ẩn này, Toyota không thể trở thành má»™t người khổng lồ trên thị trường xe hÆ¡i nhÆ° hiện nay.

Toyota Ä‘ã chọn má»™t giải pháp rất Ä‘Æ¡n giản và hiệu quả để loại trừ vấn đề chèn ép. Vá»›i bất kỳ linh kiện nào, Toyota cÅ©ng đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp. Cái mất có thể là tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc để sản xuất ra má»™t linh kiện má»›i bị tăng gấp Ä‘ôi, nếu nhÆ° có hai nhà cung cấp cùng má»™t loại linh kiện. Cái được là Toyota tránh cho mình khỏi bị ép giá thông qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau.

Cụ thể là, nếu má»™t nhà cung cấp thành công trong việc giảm giá thành hoặc tăng chất lượng sản phẩm, thì Ä‘iều Ä‘ó tạo ra sức ép kiểm tra mức Ä‘á»™ ná»— lá»±c của các nhà cung ứng khác và ngược lại. Má»—i má»™t nhà cung ứng linh kiện cho Toyota cÅ©ng đồng thời là bạn hàng của các nhà sản xuất ôtô khác nhÆ° Honda hay Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham dá»± hợp đồng bị loại bỏ.

Má»™t ích lợi cÆ¡ bản nữa của việc Ä‘a dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là tri thức công nghệ lan truyền nhanh và rá»™ng khắp trong toàn ngành công nghiệp. Trong công nghiệp hàng không, Airbus là má»™t ví dụ khác.

Vào ná»­a cuối của thập ká»· 1990, người ta Ä‘ã dá»± báo tá»›i nhịp tăng nhanh chóng của số lượng hành khách dùng vận tải hàng không trên các tuyến bay xuyên lục địa. Cả hai hãng Boeing và Airbus đều nhẩy vào cuá»™c tranh Ä‘ua phát triển các loại máy bay chở khách má»›i, nhanh hÆ¡n và lá»›n hÆ¡n.

Có thể nói không ngoa Ä‘ó là má»™t canh bạc lá»›n. Phí tổn thiết kế Ä‘á»™ng cÆ¡ má»›i không thôi cÅ©ng có thể tá»›i vài tá»· Đôla. Boeing hÆ°á»›ng tá»›i loại máy bay nhanh nhất, tiêu tốn ít nhiên liệu nhất, chẳng hạn nhÆ° Boeing Dreamliners 787. Airbus chọn việc phát triển loại máy bay rá»™ng rãi, tiện nghi nhất, có sức chở lá»›n nhất, tá»›i 550 hành khách hoặc hÆ¡n. Airbus Ä‘ã có má»™t tầm nhìn chiến lược.

Vấn đề là ở chá»—, nếu có má»™t số lượng rất lá»›n khách Ä‘i từ Sydney sang Paris chẳng hạn, thì trên chiều ngược lại cÅ©ng có má»™t số lượng khách lá»›n tÆ°Æ¡ng xứng. Vì vậy, cả Pháp và Australia sẽ có lợi trong việc tham gia vào sản xuất loại máy bay chở khách khổng lồ vì lợi ích Ä‘ôi bên. Họ cùng chia sẻ phí tổn thiết kế – phát triển và rủi ro kinh doanh. Thị trường cho Airbus 380 do vậy, được tạo ra trÆ°á»›c khi máy bay này ra đời vì các hãng hàng không của cả hai quốc gia sẽ đặt hàng mua máy bay Ä‘ó, má»™t khi dá»± án thành công.

HÆ¡n nữa, do Ä‘ây là sá»± phối hợp từng bá»™ phận của máy bay nhÆ° Ä‘uôi, cánh, Ä‘á»™ng  cÆ¡…, được thiết kế và sản xuất tại nhiều quốc gia khác nhau, dá»±a trên lợi thế so sánh của từng nÆ°á»›c để rồi được chuyển về Toulouse (Pháp) lắp ráp lại thành chiếc máy bay chở khách A380 lá»›n nhất trên bầu trời.

Việc đặt hàng xuyên quốc gia nhÆ° vậy có thể gây nên vô vàn những cuá»™c Ä‘iều Ä‘ình lại  về giá cả, cách thiết kế và sản xuất linh kiện, thời gian giao hàng, v.v… NhÆ°ng do ích lợi của các quốc gia tham dá»± vào việc sản xuất A380 được gắn  kết khăng khít, vấn đề chèn ép trong quan hệ hợp đồng giữa các công ty thuá»™c  các quốc gia khác nhau được kiểm soát nên Ä‘ã không có chuyện gì xảy ra.

Các doanh nghiệp Việt Nam cần chuẩn bị gì?

DÄ© nhiên, vấn đề chèn ép trong kinh doanh cÅ©ng từng xảy ra ở Việt Nam. Khi các công ty nÆ°á»›c ngoài vào tìm kiếm thị trường nhân lá»±c rẻ và có kỹ năng, chẳng hạn nhÆ° trong công nghiệp IT hoặc Ä‘óng tầu, các bên tham dá»± hợp đồng đều cẩn trọng trÆ°á»›c rủi ro bị chèn ép.

Các nhà cung ứng Việt Nam sợ bị ép giá má»™t khi phụ thuá»™c vào Ä‘Æ¡n đặt hàng của chỉ má»™t hay rất ít nhà tiêu thụ nÆ°á»›c ngoài. Ngược lại, các nhà tiêu thụ nÆ°á»›c ngoài lại sợ bị nhà sản xuất Việt Nam ép giá gián tiếp qua việc giao sản phẩm kém chất lượng, hoặc trì hoãn thời Ä‘iểm giao hàng.

HÆ¡n thế nữa, việc thiếu thông tin thị trường ngăn cản các bên Ä‘a dạng hoá nguồn cung cấp hoặc tiêu thụ, nhất là vào lúc khởi đầu mối quan hệ hợp đồng. Tuy nhiên, cho dù cả hai phía mua và bán có thể không hoàn toàn tin cậy lẫn nhau, nhất là khi tham dá»± vào hợp đồng lá»›n nhÆ° phát triển các phần mềm ứng dụng quan trọng. NhÆ°ng nếu dá»± án có thể được chia thành các bÆ°á»›c nhỏ (moving in steps), thì niềm tin lẫn nhau về ý nguyện hợp tác sẽ tăng lên.

Chẳng hạn, khi má»™t công ty IT của Nhật sang đặt hàng vá»›i má»™t bá»™ phận lập trình của FIS – Saigon, họ chia việc phát triển phần mềm ứng dụng thành nhiều giai Ä‘oạn nhỏ. Tại má»—i má»™t bÆ°á»›c, hai phía thỏa thuận vá»›i nhau về giá cả, chất lượng, và thời hạn giao ná»™p sản phẩm. Ná»— lá»±c hợp tác của má»—i bên trong việc thá»±c hiện hợp đồng ở bÆ°á»›c hiện tại là cÆ¡ sở cho việc tiếp tục hợp đồng trong tÆ°Æ¡ng lai. Quá trình sàng lọc Ä‘ó cho phép tạo dá»±ng niềm tin về sá»± hợp tác lâu dài giữa các bên.

Dá»±a vào kinh nghiệm trên Ä‘ây, nên lập ra và hoàn thiện các trung tâm xúc tiến thÆ°Æ¡ng mại nhằm cung cấp cho phía doanh nghiệp Việt Nam thông tin về các bạn hàng tiềm tàng nÆ°á»›c ngoài và ngược lại. Nên tập trung vào việc Ä‘ánh giá khả năng tài chính của từng đối tác, mức Ä‘á»™ tin cậy trong quan hệ hợp đồng thông qua việc kiểm tra hoạt Ä‘á»™ng của họ trong quá khứ. Điều Ä‘ó sẽ làm giảm bá»›t rất nhiều vấn đề bất hợp tác trong kinh doanh.

Trong công nghiệp Ä‘óng tầu, cÆ¡ chế kiểm soát vấn đề chèn ép có khác Ä‘i. Khi má»™t nhà tiêu thụ nÆ°á»›c ngoài đặt hàng nhà Ä‘óng tầu trong nÆ°á»›c sản xuất má»™t model cụ thể, bên mua ứng trÆ°á»›c má»™t khoản tiền đặt cọc, và bên bán mở má»™t tài khoản bảo hiểm tÆ°Æ¡ng ứng, mà nó sẽ được chuyển cho bên mua, nếu nhÆ° thoả thuận về chất lượng và thời hạn giao ná»™p sản phẩm bị vi phạm. CÆ¡ chế chuyển tiền Ä‘an chéo nhau kiểu nhÆ° vậy làm triệt tiêu Ä‘á»™ng cÆ¡ chèn ép từ cả hai phía, mua và bán.

Mua trả dần giữa các đối tác Việt Nam vá»›i nhau cung cấp má»™t phÆ°Æ¡ng thức khác nữa. Vấn đề là ở chá»—, việc trả chậm cho phép bên mua kiểm tra chất lượng hàng thông qua sá»­ dụng trÆ°á»›c khi giao tiền. Cho phép nó trả lại những hàng xấu, không phù hợp thị hiếu.

Ngược lại, đối vá»›i bên bán, trả chậm lại là má»™t hình thức cung cấp tín dụng thÆ°Æ¡ng mại, cho phép tăng sức mạnh thị trường của nó. Rủi ro ở Ä‘ây là nó có thể không Ä‘òi được nợ.

NhÆ° vậy, nếu thời hạn trả chậm càng tăng, thì Ä‘iều Ä‘ó làm giảm rủi ro cho bên mua về việc nhận phải sản phẩm tồi. NhÆ°ng lại làm tăng rủi ro cho bên bán về khả năng bị chiếm dụng vốn. Ngược lại, khi thời hạn trả chậm giảm xuống, thì gánh nặng rủi ro lại chuyển  lên vai người mua nhiều hÆ¡n. Thời hạn trả chậm do vậy thường được xác định  nhÆ° má»™t cuá»™c “trao đổi tù binh”, làm cân bằng các yếu tố kích thích từ cả hai  phía. Nhờ vậy, chèn ép trong kinh doanh được giảm thiểu Ä‘áng kể.