Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (Phần 2)

Má»™t lợi thế cạnh tranh nữa của Aldi tất nhiên là bán hàng giá rẻ. Để làm được Ä‘iều này, hãng chỉ dành 8% doanh thu cho chi phí vận chuyển, thuê kho bãi, marketing và các chi phí khác, 5% cho Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên bán hàng. Tá»±u chung, Aldi chỉ mất tổng cá»™ng 13% chi phí gia tăng so vá»›i 28-30% tại các hãng bán lẻ khác. Vậy thì không ngạc nhiên khi vào năm 2005 có đến 89% các công ty sản xuất đồ tiêu dùng của Đức Ä‘ã từng ít nhất má»™t lần cung hàng cho Aldi. Và cho đến nay, theo Ä‘iều tra của các hãng nghiên cứu thị trường châu Âu, Aldi chiếm đến 20% doanh thu bán lẻ của Đức.

Từ trường hợp của Aldi, ta có thể thấy rằng: chính cách tính toán tài chính khéo léo làm nên sá»± khác biệt giữa những công ty cung cấp sản phẩm/dịch vụ giá rẻ vá»›i những doanh nghiệp thông thường. Họ có thể kiếm được ít lãi ròng hÆ¡n so vá»›i những công ty truyền thống nhÆ°ng đồng thời mô hình kinh doanh của họ lại năng Ä‘á»™ng hÆ¡n, giúp cho lãi hoạt Ä‘á»™ng tăng lên.

 

Và chính khoản lãi hoạt Ä‘á»™ng này khiến cho các công ty kinh doanh giá rẻ lại có tá»· lệ doanh thu/chi phí cao-hÆ¡n-mức-trung-bình. Rồi chính nhờ doanh thu và tá»· lệ tăng trưởng nhanh khiến cho giá trị vốn hóa của nhiều "kẻ thách thức" cao hÆ¡n cả các "gã khổng lồ", dù quy mô có vẻ không lá»›n. Ví dụ, hãng hàng không giá rẻ Ryanair (Anh) có doanh thu chỉ bằng 1/7 hãng hàng không British Airways (2,1 tá»· USD so vá»›i 15,5 tá»· USD năm 2006) nhÆ°ng lãi hoạt Ä‘á»™ng của Ryanair chiếm đến 22,7%, gấp ba lần BA (7,35%). Không ngạc nhiên khi giá trị vốn hóa thị trường của Ryanair đạt 7,6 tá»· USD (tính đến tháng 5.2006) cao hÆ¡n 7,3 tá»· USD của BA.

Nhiều công ty bán hàng giá rẻ không được liệt vào danh sách những doanh nghiệp lá»›n nhất, nhÆ°ng tình hình tài chính của họ rất lành mạnh. Hãy nhìn vào danh sách những người giàu nhất hành tinh do tạp chí Forbes đăng tải vào năm 2006, bạn sẽ thấy rằng có đến 12/25 tá»· phú giàu nhất là những người chủ doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ, bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton (tổng tài sản kế thừa Æ°á»›c tính 80 tá»· USD), Theo và Kark Albrecht của hãng Aldi – 32 tá»· USD, Ingvar Kamprad của IKEA – 28 tá»· USD, Lakshmi Mitta của Mitta Steel – 23,5 tá»· USD, Michael Dell của hãng Dell – 17 tá»· USD, Amancio Ortegga của hãng Zara -14,8 tá»· USD và Azim Premji của Wipro -13 tá»· USD.

Má»™t Ä‘iều thú vị nữa là những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ Ä‘ang từng bÆ°á»›c vượt lên những doanh nghiệp lá»›n vì họ rất được lòng khách hàng. Và má»™t khi Ä‘ã "cuá»—m" được khách hàng rồi, các công ty bán hàng/dịch vụ giá rẻ sẽ chẳng sợ gì các công ty truyền thống vốn Ä‘ang phải vật lá»™n vá»›i việc cắt giảm chi phí.

Nhiều nghiên cứu Ä‘ã chỉ ra rằng, nếu má»™t doanh nghiệp chỉ trông chờ vào giá để cạnh tranh, nó sẽ mất khách hàng ngay tức thì khi đối thủ bán hàng vá»›i giá rẻ hÆ¡n. Vậy, nói chung, họ chỉ chịu chấp nhận thất bại khi có má»™t công ty má»›i nổi lên có cấu trúc giá thành Æ°u việt hÆ¡n họ. Ví dụ, cho đến năm 2000, hãng hàng không Southwest Airlines vẫn được coi là hãng hàng không giá rẻ nhất tại Mỹ. Sau Ä‘ó, xuất hiện hãng hàng không đối thủ JetBlue vá»›i chi phí chỉ bằng 75% chi phí của Southwest. Do vậy, không có gì làm ngạc nhiên khi Southwest coi JetBlue là đối thủ chính cần phải Ä‘ánh bại (chứ không phải các hãng hàng không lá»›n nhÆ° Delta hay United).

Nếu "Gã khổng lồ" tham gia vào cuá»™c chiến về giá tất gặp phải thất bại

Cho đến lúc gặp phải đối thủ cạnh tranh bán hàng/dịch vụ vá»›i giá rẻ, má»™t công ty truyền sẽ đặt cho mình câu hỏi: đối thủ má»›i sẽ nhằm vào các loại mặt hàng họ không có hay sẽ cạnh tranh trá»±c tiếp vá»›i hàng hóa của họ? Nếu "kẻ thách thức" cung cấp má»™t hàng hóa/dịch vụ má»›i, thì các công ty vốn Ä‘ã tìm được chá»— đứng trên thị trường không cần quá lo lắng. Họ có thể không chú ý nhiều đến đối thủ. Chiến lược chờ-đợi-và-quan-sát đặc biệt hay được các công ty vốn có sản phẩm được coi là xa xỉ (thuá»™c các ngành rượu, nÆ°á»›c hoa hay mỹ phẩm) sá»­ dụng. Ví dụ, khi má»™t loại nÆ°á»›c hoa má»›i ra đời, nó ít ảnh hưởng đến vị thế của các sản phẩm đứng đầu nhÆ° Evian, Perrier và San Pellegrino. NÆ°á»›c hoa là sản phẩm xa xỉ, và những nhãn hàng nhÆ° Evian vốn cÅ©ng chỉ cung cấp cho má»™t số ít khách hàng giàu có.

Thỉnh thoảng, những "kẻ thách thức" bán hàng giá rẻ cÅ©ng có đụng chạm đến ngành kinh doanh của các doanh nghiệp truyền thống. Hãy lấy trường hợp của easyCruise làm ví dụ. Được thành lập bởi má»™t doanh nhân người London, Sir Stelios Haji-Ioannou, easyCruise kinh doanh du lịch tàu thủy, Ä‘ó là những "khách sạn nổi’ cho phép du khách giải trí ngay trên thuyền vào má»—i buổi chiều muá»™n hay cho khách thuê. Từ khi easyCruise quyết định không cung cấp những bữa ăn và show diá»…n đắt tiền, giá cung cấp dịch vụ của nó giảm hẳn. Khách hàng của hãng giờ Ä‘ây chủ yếu là những người tầm 20 đến 30 tuổi và nhiều người trong số họ thậm chí không có khả năng trả trọn gói dịch vụ. Vì vậy, mặc dù công việc kinh doanh của easyCruise Ä‘ang rất phát đạt, nhÆ°ng những công ty du lịch thuyền truyền thống nhÆ° Royal Caribbean và Cunard cÅ©ng không thấy Ä‘ó làm phiền. Họ tin rằng nếu khách hàng của easyCruise lá»›n tuổi hÆ¡n và khá giả hÆ¡n, chắc chắn họ sẽ tìm đến vá»›i mình, vá»›i những chuyến du lịch bằng thuyền truyền thống và sang trọng.

NhÆ°ng easyCruise chỉ là má»™t trường hợp ngoại lệ. Khi những công ty hàng đầu nhận thức được sá»± Ä‘e dọa từ những đối thủ cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ thường cố gắng giảm giá hàng của mình cho phù hợp. Tuy nhiên, sá»± thật lại cho thấy rằng "tham chiến" không phải là sở trường của những "gã khổng lồ". Đó là do pháp luật của nhiều nÆ°á»›c, bao gồm cả Mỹ, coi việc bán hàng hóa/dịch vụ vá»›i mức giá dÆ°á»›i chi phí là bất hợp pháp. Trong cuá»™c Ä‘ua tranh quyết liệt, những "kẻ thách thức" luôn Ä‘i trÆ°á»›c những "gã khổng lồ". Ví dụ, vào cuối những năm 80, Aldi, Dell, E*Trade và Southwest Airlines Ä‘ã khiến cho những công ty khổng lồ nhÆ° Carefour, Compad, Fidelity và United liêu xiêu, khi những "gã khổng lồ" nhăm nhe dùng chính cuá»™c chiến giá để loại những "kẻ thách thức" ra khỏi vòng chiến.

Ngay cả khi những công ty hàng đầu "copy" mô hình kinh doanh giá rẻ của "kẻ thách thức", họ cÅ©ng không thể cung cấp hàng/dịch vụ vá»›i giá rẻ được nhÆ° vậy. Đó là do bản thân các nhân tố trong mô hình kinh doanh giá rẻ không phù hợp khi áp dụng vá»›i những công ty lá»›n. Ví dụ, dịch vụ đăng ký vé máy bay qua mạng có thể phù hợp vá»›i những công ty hàng không giá rẻ, nhÆ°ng chẳng giúp ích gì nhiều cho các hãng hàng không lá»›n.

Thứ nhất, theo nghiên cứu, có đến 98% khách hàng của các công ty hàng không giá rẻ đặt vé qua Internet, trong khi con số này tại những hãng hàng không lá»›n chỉ là 20%. Đặt vé qua Internet chỉ phù hợp và hấp dẫn vá»›i đối tượng bình dân, chứ không phù hợp vá»›i những khách hàng hạng thÆ°Æ¡ng gia hay quý tá»™c vốn bay liên tục và đến nhiều Ä‘iểm bay trong vài ngày. Do vậy, nếu các hãng hàng không truyền thống có lập hệ thống đặt vé qua mạng, thì ảnh hưởng của Ä‘á»™ng thái này đến cắt giảm chi phí cÅ©ng chỉ giá»›i hạn ở mức Ä‘á»™ mà thôi.

Thứ hai, hệ thống đặt vé chờ trên Internet sẽ không tốn nhiều chi phí khi máy bay Ä‘ã được xác định, vé không phân biệt hạng ngồi, chỉ có má»™t cabin hành khách duy nhất và không hoàn lại vé. Tuy nhiên, hệ thống của các hãng hàng không truyền thống phải phục vụ nhiều cabin vá»›i những hạng vé ngồi khác nhau, dành cho nhiều loại vé khác nhau, và khách hàng có thể trả lại vé, vì vậy, chi phí đầu tÆ° bị đẩy lên cao.

Thứ ba, những hãng hàng không lá»›n thường phải thiết lập hệ thống vé chờ ở khắp mọi nÆ¡i, ngay cả những nÆ¡i hẻo lánh nhÆ° Sabre, khiến cho máy bay luôn còn chá»— trống.

Và thứ tÆ°, các hãng hàng không truyền thống phải thiết lập được má»™t hệ thống đại lý rá»™ng bán vé trá»±c tiếp cho khách hàng, và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên họ phải hoàn phần hoa hồng cho các đại lý, khiến chi phí cÅ©ng bị đẩy lên cao.

Chính vì những nhân tố trên khiến việc những "gã khổng lồ" giảm giá chỉ đồng nghÄ©a vá»›i giảm lợi nhuận mà vẫn không loại bỏ được những "kẻ thách thức".