Äã có lúc, nhiá»u ngÆ°á»i chủ doanh nghiệp Ä‘ã từng có những suy nghÄ© rằng xem nhân viên mình nhÆ° là má»™t loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở Ä‘ó ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng bán sức lao Ä‘á»™ng cho công ty. Tuy nhiên, quan Ä‘iểm này có lẽ Ä‘ã được thay đổi trên thế giá»›i từ rất sá»›m, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) Ä‘ã chỉ ra rằng ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng không chỉ được Ä‘á»™ng viên bởi yếu tố tiá»n bạc (thu nháºp hay tiá»n công) trả cho sức lao Ä‘á»™ng mà hành xá» (hoạt Ä‘á»™ng) của nhân viên còn có mối quan hệ vá»›i thái Ä‘á»™ Ä‘óng góp (attitude) của há» – Ä‘ó chính là Ä‘á»™ng viên nhân viên.
Ngày nay, bất cứ má»™t nhân viên nhân sá»± nào cÅ©ng biết rằng đối vá»›i các nhà quản trị, má»™t trong những Æ°u tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sá»± của há» và khám phá nhu cầu của nhân viên và Ä‘á»™ng viên nhân viên làm việc.
Khái niệm Ä‘á»™ng viên
Äá»™ng viên là má»™t tiến trình thuá»™c vá» lÄ©nh vá»±c tâm lý nhằm Ä‘Æ°a đến những chỉ dẫn và mục Ä‘ích hành vi (Kreitner, 1995); má»™t khuynh hÆ°á»›ng hành vi có mục Ä‘ích để đạt được những nhu cầu chÆ°a được thá»a mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); má»™t định hÆ°á»›ng từ bên trong để thá»a mãn nhu cầu chÆ°a thá»a mãn (Higgins, 1994); và sá»± sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ Ä‘á» cáºp đến hoạt Ä‘á»™ng Ä‘á»™ng viên vá»›i những khả năng (năng lá»±c) nhằm hÆ°á»›ng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Tại sao nhiá»u nhà quản trị hiện nay Ä‘ã Ä‘ang tìm đủ má»i cách để Ä‘á»™ng viên nhân viên? Câu trả lá»i là sá»± tồn tại (Smith, 1994). Äá»™ng viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trÆ°á»›c nhu cầu (của thá»i đại) là sá»± thay đổi chá»— làm nhanh chóng của nhân viên. Äá»™ng viên cÅ©ng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao Ä‘á»™ng, thúc đẩy sá»± sáng tạo phát triển năng lá»±c của nhân viên. Vì váºy, các nhà quản trị cần hiểu rõ Ä‘á»™ng viên để có thể hoạt Ä‘á»™ng má»™t cách có hiệu quả. Chúng ta cÅ©ng dá»… dàng thừa nháºn rằng Ä‘á»™ng viên là má»™t trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuá»™c vá» con ngÆ°á»i!
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sá»± Ä‘á»u thống nhất vá» vai trò quan trá»ng của Ä‘á»™ng viên, tuy nhiên, vẫn chÆ°a có nhiá»u nghiên cứu vá» Ä‘o lÆ°á»ng các biện pháp Ä‘á»™ng viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Äặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cÅ©ng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân ngÆ°á»i tài (quản lý báºc trung và báºc cao) nhất là khi Việt Nam gia nháºp WTO và ná»n kinh tế xuất hiện nhu cầu lá»›n vá» nhân sá»± cÅ©ng nhÆ° vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để Ä‘á»™ng viên nhân viên má»™t cách có hiệu quả.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm mô tả tầm quan trá»ng của các yếu tố làm ảnh hưởng đến tiến trình Ä‘á»™ng viên nhân viên báºc trung và báºc cao trong các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu tham khảo các yếu tố Ä‘á»™ng viên của nghiên cứu Wiley C. (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố Ä‘á»™ng viên được mô tả bao gồm: (a) an toàn công việc, (b) sá»± đồng cảm vá»›i các vấn Ä‘á» cá nhân ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng, (c) trung thành cá nhân đối vá»›i tổ chức, (d) thích thú công việc, (e) Ä‘iá»u kiện làm việc tốt, (f) ká»· luáºt tổ chức hợp lý, (g) lÆ°Æ¡ng/thu nháºp cao, (h) thăng tiến và phát triển nghá» nghiệp, (i) cảm nháºn bổn pháºn của cá nhân vá»›i tổ chức, and (j) được Ä‘ánh giá cao các thành quả Ä‘ã Ä‘óng góp. Nghiên cứu cÅ©ng cố gắng xác định các yếu tố khác đặc trÆ°ng của Việt Nam (nếu có).
Những nghiên cứu này cÅ©ng có thể Ä‘óng góp cho các nghiên cứu tÆ°Æ¡ng tá»± sâu hÆ¡n vá» hành vi của ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có má»™t định hÆ°á»›ng lâu dài trong việc xây dá»±ng và nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tÆ° của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
PhÆ°Æ¡ng pháp nghiên cứu
* Focus Group và nghiên cứu bàn giấy (cÆ¡ sở lý thuyết) để xác định các tiêu chí Ä‘iá»u tra.
* BÆ°á»›c kế tiếp là tiến hành Ä‘iá»u tra có chá»n lá»c đối tượng mẫu.
Sá» dụng phần má»m SPPSS 13.0 để thống kê.
Phạm vi và giá»›i hạn
Nghiên cứu dá»±a trên cÆ¡ sở Ä‘iá»u tra đối tượng có chá»n lá»c thuá»™c các đối tượng quản lý cấp trung trở lên vá»›i các há»c viên cao há»c MBA5 tại trÆ°á»ng ÄH Mở TP. HCM và Ä‘iá»u tra thông qua Internet E-mail vá»›i các cá»±u sinh viên K32 ÄH Ngoại ThÆ°Æ¡ng (có mở rá»™ng) vá»›i những ná»™i dung được thảo luáºn trong buổi focus group vá»›i các chuyên viên nhân sá»± công ty Việt Liên, Công ty NTC và vài cá nhân lá»›p MBA5 trÆ°á»›c Ä‘ó.
CÆ¡ sở lý thuyết
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) vá» Ä‘á»™ng viên nhân viên. Có 5 cÆ¡ sở lý thuyết để thá»±c hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết báºc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom vá» thá»a mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyá»n lá»±c của Skinner.
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng có 5 nhu cầu theo báºc thang từ thấp đến cao là: sinh há»c, an ninh, xã há»™i, được Ä‘ánh giá cao và tá»± thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thá»a mãn trÆ°á»›c khi xuất hiện nhu cầu của ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng ở mức cao hÆ¡n.
Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng thành 2 loại thá»a mãn: bản chất bên trong: thành tá»±u và sá»± nháºn biết vá» công việc và các yếu tố thuá»™c vá» thá»a mãn bên ngoài: mức thu nháºp, an toàn công việc.
Wroom (Wroom, 1964) cho rằng những cố gắng nổ lá»±c của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ Ä‘em đến những phần thưởng há» nháºn được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cá»±c và tiêu cá»±c. Thưởng sẽ là tích cá»±c nếu nó Ä‘á»™ng viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cá»±c nếu nhÆ° phần thưởng Ä‘ó được xem là không Ä‘á»™ng viên được nhân viên.
Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên vá»›i các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sá»± so sánh giữa những tá»· lệ Ä‘óng góp và những kết quả nháºn được của há» vá»›i những nhân viên khác là bằng nhau.
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng sẽ lặp lại vá»›i các hoạt Ä‘á»™ng Ä‘óng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu há» nháºn được những giá trị tích cá»±c và ngược lại các hành vi Ä‘ó sẽ không lặp lại nếu há» không nháºn được những giá trị tích cá»±c. Những nhà quản trị sẽ lÆ°u ý cả những giá trị nháºn được tích cá»±c của những lao Ä‘á»™ng để dẫn đến những hoạt Ä‘á»™ng Ä‘óng góp của nhân viên cÅ©ng nhÆ° tránh những giá trị nháºn được không đủ/ không tích cá»±c để hạn chế nháºn được những Ä‘óng góp tiêu cá»±c.
Qua những dẫn chứng trên má»™t lần nữa Ä‘ã Ä‘Æ°a ra má»™t bài há»c tháºt sá»± to lá»›n cho các nhà lãnh đạo không nên quá xem thÆ°á»ng và xem nhẹ tầm quan trá»ng của ngÆ°á»i lao Ä‘á»™ng, mà trái lại phải biết tìm cách Ä‘á»™ng viên, tạo ra má»™t tÆ° tưởng tốt để khích lệ tinh thần làm việc, qua Ä‘ó sẽ góp phần duy trì và phát triển công việc kinh doanh của công ty.