Thay đổi văn hóa công ty

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi Ä‘ã phát hiện thấy má»™t vài giá trị cốt yếu – Ä‘ó là sá»± đổi má»›i, tính công bằng, sá»± tôn trọng, khả năng thích ứng vá»›i những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

Hiện nay ở Maylaysia Ä‘ang có má»™t quả bom thời gian trong nhiều công ty của nÆ°á»›c này. Điều nguy hiểm lại nằm ở chá»— cách mà người ta giải quyết công việc. Đó chính là Ä‘iều mà các Tổng giám đốc và những người đứng đầu các công ty bày tỏ việc mà công ty của họ muốn làm được, nhÆ° Ä‘ã nêu trong các kế hoạch mang tính chiến lược tầm xa của họ và những gì mà thá»±c tế họ Ä‘ang làm. Việc mà nhiều người lãnh đạo các công ty thá»±c tế Ä‘ã, Ä‘ang và sẽ tiếp tục làm trong tÆ°Æ¡ng lai là chú trọng vào hiệu quả làm việc của công ty mình. NhÆ°ng cÅ©ng không khó lắm để có thể thấy trÆ°á»›c được việc rất nhiều công ty không thể nào vượt qua được má»™t cuá»™c khủng hoảng tài chính nào nữa.

 

Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh

Những biểu hiện rất Ä‘áng nói về văn hóa công ty không lành mạnh của các công ty này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:

• Tá»± mãn về hiệu quả làm việc của công ty.

• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của khách hàng.

• Ít có sá»± đổi má»›i trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cÅ©ng nhÆ° cung cách phục vụ khách hàng.

• Đội ngÅ© nhân viên bị Ä‘á»™ng, ít chủ Ä‘á»™ng trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái Ä‘á»™ trông chờ vào cấp trên.

• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và không nhạy bén vá»›i việc kinh doanh.

• Đội ngÅ© lãnh đạo thì chậm trong việc xá»­ lý những người làm việc không có hiệu quả.

• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng giải về những dá»± định và kế hoạch của họ.

• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn đến sá»± sa sút chung của công ty.

Những miêu tả trên Ä‘ã trình bày má»™t số đặc Ä‘iểm đặc trÆ°ng của văn hóa công ty không lành mạnh ở nhiều công ty Malaysia. Để tồn tại được trong má»™t môi trường đầy thách thức phía trÆ°á»›c, các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty. NhÆ°ng các công ty không thể nào đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng cách chỉ Ä‘Æ°a ra những giải pháp tình thế, trÆ°á»›c mắt.

Xây dá»±ng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất ý kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại má»™t khu nghỉ nào Ä‘ó của công ty. Trái lại cần phải có má»™t cam kết lâu dài ghi nhá»› những ná»™i dung cốt yếu và buá»™c mọi người trong công ty thá»±c hiện chúng nhằm Ä‘em lại những kết quả nhÆ° mong muốn. Tuy nhiên những ná»— lá»±c bỏ ra để làm được việc này cÅ©ng khá là Ä‘áng kể.

Khi nào thì bạn nên thay đổi văn hóa công ty?

Câu hỏi mang tính then chốt ở Ä‘ây là khi nào và trong trường hợp nào thì má»™t công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình?

Từ kinh nghiệm khảo sát hÆ¡n 300 công ty ở châu Á chúng tôi Ä‘ã nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp má»™t hay nhiều hÆ¡n vậy má»™t trong những thách thức sau:

• Khi hai hay nhiều hÆ¡n hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập vá»›i nhau và trong các hoạt Ä‘á»™ng của họ có sá»± dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.

• Khi má»™t công ty Ä‘ã có nhiều năm hoạt Ä‘á»™ng kinh nghiệm và cách thức hoạt Ä‘á»™ng của nó Ä‘ã ăn sâu cố rá»… đến mức nó cản trở sá»± thích ứng vá»›i những thay đổi và sá»± cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

• Khi má»™t công ty chuyển sang hoạt Ä‘á»™ng ở má»™t ngành nghề hay má»™t lÄ©nh vá»±c hoàn toàn má»›i khác và phÆ°Æ¡ng thức hoạt Ä‘á»™ng cÅ© lúc này lại Ä‘e dọa sá»± sống còn của công ty Ä‘ó.

• Khi má»™t công ty mà Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên Ä‘ã quá quen vá»›i việc làm việc trong những Ä‘iều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhÆ°ng lại không thể thích ứng được vá»›i những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

Các công ty nên sá»›m tiến hành Ä‘ánh giá về sá»± cần thiết phải thay đổi văn hóa công ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu má»™t công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thá»±c hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lá»›n.

Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trá»… thay đổi văn hóa công ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cÆ¡ há»™i và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng vá»›i những thay đổi má»›i, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng xá»­ tại nÆ¡i làm việc thiếu lành mạnh.

Vấn đề then chốt ở Ä‘ây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của mình trÆ°á»›c khi những tình trạng không mong muốn nhÆ° trên trở nên không thể kiểm soát được. Đương nhiên là má»—i công ty trong những hoàn cảnh Ä‘ó không phải thá»±c hiện quá nhanh quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm nhÆ° vậy sẽ Ä‘e dọa sá»± tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tá»›i việc thay đổi văn hóa công ty.

Văn hóa công ty là cách mà mà người ta giải quyết mọi việc trong má»™t công ty. Đó là má»™t loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sá»± việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xá»­ giữa mọi người trong công ty Ä‘ó.

Chính những yếu tố rất quan trọng này Ä‘ã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt Ä‘á»™ng và quyết định tÆ°Æ¡ng lai của má»™t công ty. Nghiên cứu của chúng tôi khi làm việc vá»›i rất nhiều tập Ä‘oàn Ä‘a quốc gia cÅ©ng nhÆ° các công ty trong nÆ°á»›c Ä‘ã cung cấp cho chúng tôi những cái nhìn sâu sắc về con đường để tiến tá»›i việc thay đổi văn hóa công ty.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào những thay đổi mà giúp cho má»™t công ty có thể thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Má»™t trong những thay đổi có tính then chốt chính là việc phát triển văn hóa công ty hÆ°á»›ng tá»›i sá»± thành công. Trong bài báo này tôi muốn chia sẻ vá»›i các bạn 7 bÆ°á»›c quan trọng mà má»™t công ty cần phải làm khi xây dá»±ng văn hóa công ty nhÆ° vậy.

1. Đặt ra má»™t định hÆ°á»›ng và tầm nhìn mang tính chiến lược

Vai trò trÆ°á»›c tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định má»™t kế hoạch rõ ràng và đặt ra má»™t định hÆ°á»›ng chiến lược cho công ty của mình. Kế hoạch và định hÆ°á»›ng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triển hoạt Ä‘á»™ng của mình trong má»™t thời gian dài.

Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc Ä‘Æ°a ra quyết định nên tập trung nguồn lá»±c của công ty vào Ä‘âu, đầu tÆ° vào Ä‘âu thì có thể Ä‘em lại lợi nhuận tối Ä‘a. Nó cÅ©ng phải là má»™t quá trình mà qua Ä‘ó những người Ä‘iều hành công ty phát hiện ra được những ý tưởng má»›i trong khi tìm ra Ä‘iểm yếu, Ä‘iểm mạnh của công ty, những cÆ¡ há»™i và khó khăn mà công ty Ä‘ã, Ä‘ang và sẽ phải đối mặt.

Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi vá»›i nhân viên của mình và thay đổi suy nghÄ© của họ nhằm thá»±c hiện được những cam kết của mình về hÆ°á»›ng phát triển má»›i của công ty.

Những người lãnh đạo cÅ©ng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhá»› để đạt được kế hoạch mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác Ä‘á»™ng đến cách thức làm việc của họ.

2. Xây dá»±ng cách Ä‘ánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt Ä‘á»™ng của công ty

Có má»™t kế hoạch rõ ràng và má»™t định hÆ°á»›ng chiến lược là rất quan trọng nhÆ°ng nhÆ° vậy thì chÆ°a đủ. Hầu hết các công ty chỉ dừng lại ở Ä‘ây mà thiếu Ä‘i bÆ°á»›c biến những kế hoạch chiến lược Ä‘ó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban hay các Ä‘Æ¡n vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

Con đường để phát triển văn hóa công ty hÆ°á»›ng tá»›i thành công là bắt đầu quá trình thảo luận tá»± do của những người quản lí các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian hạn định.

Mục tiêu được vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đối vá»›i má»—i việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu Ä‘ó phải nhận được sá»± đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên trong công ty. Chỉ khi nào má»™t công ty làm được việc này thì những kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của công ty ấy má»›i có tính thá»±c tế và khả thi.

3. Thá»±c hiện những mục tiêu đề ra

Má»™t khuynh hÆ°á»›ng của con người là luôn hÆ°á»›ng tá»›i sá»± thỏa mãn. Xét từ góc Ä‘á»™ tâm lí học thì con người ta bị kích thích bởi sá»± vui thích và việc tránh được những Ä‘au khổ buồn phiền.

Nếu không kiên trì theo Ä‘uổi những mục tiêu đề ra và không đặt ra áp lá»±c nào đối vá»›i việc không hoàn thành kế hoạch Ä‘ó thì những Ä‘á»™ng lá»±c kể trên cÅ©ng sẽ tan biến. Điều này chắc chắn sẽ khiến con người ta có những cảm giác tá»± thỏa mãn vá»›i chính mình. Chính vì vậy mà việc kiên trì thá»±c hiện những mục tiêu Ä‘ã đề ra là má»™t cách tốt để loại trừ sá»± tá»± mãn trong công việc. Có má»™t câu nói rằng “Người ta thường không làm Ä‘iều mà cấp trên của họ mong đợi mà lại làm những việc khiến cấp trên nghi ngờ”. Những người quản lý công ty phải thường xuyên có những cuá»™c thảo luận vá»›i nhân viên của mình để bàn bạc về tiến bá»™ trong công việc và những kết quả Ä‘ã đạt được.

Nếu không đạt được những mục tiêu đề ra thì người lãnh đạo công ty phải đề nghị nhân viên của mình có biện pháp thá»±c hiện Ä‘úng đắn và thá»±c hiện những mục tiêu Ä‘ó cho tá»›i khi nào đạt được kết quả nhÆ° mong muốn thì thôi.

Má»™t cách hoàn thành các mục tiêu mang tính chủ Ä‘á»™ng hÆ¡n Ä‘ó là cách tập trung ngăn ngừa việc không hoàn thành mục tiêu, cách này sẽ luôn hiệu qua hÆ¡n việc ngồi chờ cho đến khi mọi việc Ä‘ã ra khỏi tầm kiểm soát chẳng hạn nhÆ° những mục tiêu hay thời hạn bị bỏ lỡ.

4. Thá»±c hiện khen thưởng trên cÆ¡ sở công bằng

Khen thưởng không công bằng chính là má»™t cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đường Ä‘i tá»›i thành công của má»™t công ty. Khen thưởng nhÆ° nhau đối vá»›i mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ làm có khác nhau là má»™t việc làm thiếu sá»± công bằng.

NhÆ°ng nhiều người lãnh đạo các công ty lại khen thưởng nhân viên của mình má»™t cách không hợp lý. Họ giải thích rằng sẽ rất mất thời gian để thá»±c sá»± giải quyết vấn đề này. Vì vậy mà nhiều công ty Ä‘ã thưởng cho toàn bá»™ nhân viên trong công ty má»™t mức tiền thưởng nhÆ° nhau hoặc nhân viên nào cÅ©ng có số tháng được hưởng thưởng bằng nhau dù cho mức Ä‘á»™ hiệu quả công việc của họ có khác nhau.

Nếu ngay từ đầu những tiêu chí khen thưởng được đề ra má»™t cách rõ ràng và việc Ä‘ánh giá hiệu quả công việc được làm má»™t cách chuyên nghiệp thì sẽ không gặp vấn đề gì khi gắn liền hiệu qua công việc vá»›i việc khen thưởng.

Khen thưởng ở Ä‘ây không chỉ đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần nhÆ° sá»± thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của bạn, những lời khen ngợi chân thành, những lời Ä‘á»™ng viên khích lệ và sá»± phản hồi tích cá»±c từ phía lãnh đạo công ty.

5. Tạo ra má»™t môi trường làm việc trong sạch và cởi mở

Má»™t môi trường làm việc cởi mở nÆ¡i mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức má»™t cách tá»± do thoải mái chắc chắn sẽ tạo Ä‘iều kiện tốt để cho má»™t công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công ty là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sá»± giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

Việc hiểu lầm, cách nghÄ© sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta không trao đổi vá»›i nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định trong công ty được Ä‘Æ°a ra mà lại thiếu Ä‘i phần giải thích lí do rõ ràng cho sá»± ra đời của chính những quyết định ấy. Từ Ä‘ó trở về sau, trong công ty, người ta làm mọi việc mà không trao đổi vá»›i nhau tại sao họ lại làm nhÆ° thế hay thế khác.

Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ được má»™t môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do Ä‘ó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những Ä‘iều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.

Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rÆ¡i vào sá»± im lặng bất lợi. Những ai không có cÆ¡ há»™i để nói lên ý kiến, quan Ä‘iểm hay Ä‘Æ°a ra má»™t lời đề nghị nào của mình Ä‘ó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn.

Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng má»›i, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách.

6. Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lá»±c trong công ty

Sá»± tranh giành quyền lá»±c trong công ty sẽ cản trở sá»± phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Những việc làm thiếu lành mạnh nhÆ° thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi và làm hại nhau sau lÆ°ng…sẽ trở nên phổ biến trong má»™t công ty nếu những người Ä‘iều hành và lãnh đạo công ty Ä‘ó không có nguyên tắc về cÆ¡ bản là Ä‘úng đắn và phÆ°Æ¡ng thức quản lí nhân sá»± chuyên nghiệp.

Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lá»±c trong ná»™i bá»™ công ty, các công ty phải bắt đầu từ việc phát triển má»™t môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sá»± bất đồng ý kiến về má»™t vấn đề nào Ä‘ó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và phát huy được sá»± hòa thuận tập thể.

Những lời phê bình mang tính xây dá»±ng nên được sá»­ dụng nhÆ° má»™t phÆ°Æ¡ng tiện cải thiện các vấn đề má»™t cách thá»±c sá»± chứ không phải nhÆ° má»™t vÅ© khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu vì nó xóa bỏ được tính sợ sệt của nhân viên tại nÆ¡i làm việc.

Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lá»±c thì những người lãnh đạo công ty phải xá»­ lí nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty Ä‘ó. Để thúc đẩy văn hóa công ty hÆ°á»›ng tá»›i thành công thì những người lãnh đạo công ty cÅ©ng không được khuyến khích sá»± lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm được Ä‘iều này họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thá»±c hiện Ä‘úng nguyên tắc khi công nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành Ä‘á»™ng tranh giành quyền lá»±c trong công ty sẽ chẳng Ä‘em lại cho ai má»™t chút lợi ích gì. Sá»± thật ở Ä‘ây là nếu người ta lúc nào cÅ©ng phải canh chừng sau lÆ°ng mình thì hầu nhÆ° họ không thể tập trung được vào việc hoàn thành những mục tiêu của công ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cÅ©ng bị ảnh hưởng xấu.

7. Xây dá»±ng má»™t tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu

Khi phát triển má»™t văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể thay thế được việc tạo dá»±ng nên má»™t tinh thần tập thể vững mạnh trong Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên công ty. Để làm được Ä‘iều Ä‘ó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết vá»›i nhau rằng họ có chung má»™t vài niềm tin nào Ä‘ó.

Cách tốt nhất để mọi người trong công ty nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ Ä‘ó là thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở Ä‘ó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục Ä‘ích của công ty lẫn cá nhân.

Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sá»± thành công mà còn cả cảm giác Ä‘úng đắn về việc họ luôn kiên định vá»›i những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng.

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi Ä‘ã phát hiện thấy má»™t vài giá trị cốt yếu – Ä‘ó là sá»± đổi má»›i, tính công bằng, sá»± tôn trọng, khả năng thích ứng vá»›i những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.