Cái giá và phần thưởng cho nhà lãnh đạo

Lãnh đạo không Ä‘Æ¡n giản. Nó giống nhÆ° má»™t lời tuyên bố rõ ràng. NhÆ°ng phần lá»›n sách báo và những phÆ°Æ¡ng tiện thông tin đại chúng quanh các nhà lãnh đạo đều có ý rằng phần thưởng dành cho họ không hề mất công sức để đạt được hay lãnh đạo hiệu quả có thể được giải thích bằng má»™t danh sách những đặc tính nhiều người mong muốn. Rob Goffee và Gareth Jones cho rằng không phải nhÆ° vậy.

Thành công của nhiều nhà lãnh đạo chúng tôi Ä‘ã từng làm việc cùng hay Ä‘ã từng phỏng vấn trong suốt thập kỉ vừa qua bắt nguồn từ sá»± cam kết chủ Ä‘á»™ng vào má»™t chuá»—i phức tạp các mối quan hệ được xây dá»±ng cẩn thận – thường trong các hoàn cảnh đối lập. Các nhà lãnh đạo, những người nuôi dưỡng các mối quan hệ này và làm chủ các hoàn cảnh khác biệt, có thể giúp tổ chức của họ đạt được má»™t mục Ä‘ích cao hÆ¡n. Những người không làm được nhÆ° vậy, tất nhiên sẽ thất bại. Tỉ lệ cao của các CEO bị luân chuyển trong những năm gần Ä‘ây là bằng chứng cho cái giá của lãnh đạo là có thể rất cao.

 

Cái giá và phần thưởng cho lãnh đạo là má»™t sá»± cân bằng. Trong cuốn sách “Lãnh đạo”, Warren Bennis và Bert Nanus Ä‘ã phỏng vấn má»™t diá»…n viên xiếc Ä‘i trên dây. Đây là má»™t ẩn dụ tuyệt vời cho công việc của các nhà lãnh đạo. Sá»± thật rằng vá»›i việc hÆ°á»›ng về giải thưởng, các lãnh đạo cÅ©ng phải nhận thức rõ ràng về cái giá tiềm tàng mà họ sẽ phải trả. Là má»™t nhà lãnh đạo bạn phải cân bằng trong sáu lÄ©nh vá»±c chủ chốt:

– Biết và thể hiện bản thân

– Dám chấp nhận thá»­ thách cá nhân

– Đọc và diá»…n đạt lại ná»™i dung

– Đáng tin cậy nhÆ°ng biết hòa đồng

– Quản lý không gian xã há»™i

– Giao tiếp thận trọng

Biết và thể hiện được bản thân

Lãnh đạo mang tính cá nhân. Bạn không thể truyền cảm hứng, tạo Ä‘á»™ng lá»±c cho nhân viên trừ phi bạn có thể cho họ thấy bạn là người nhÆ° thế nào, bạn đại diện cho cái gì, bạn có thể và không thể làm gì.

Hãy xem trường hợp của Ngài Martin Sorrell, lãnh đạo của công ty dịch vụ viá»…n thông lá»›n nhất thế giá»›i, WPP – công ty sở hữu nhiều công ty khác, trong Ä‘ó có công ty quảng cáo JWT. Sorell Ä‘iều hành má»™t tổ chức toàn những người tài năng. Lãnh đạo hay thậm chí quản lý những người tài và giàu sáng tạo rất khó khăn, nhÆ°ng Ä‘iều Ä‘ó lại có ý nghÄ©a quyết định đối vá»›i WPP.

Sorrell là má»™t người tràn đầy năng lượng. Ông là người ít nghe lời người khác, trá»±c tính và thông minh. Ông Ä‘ã dùng những đức tính này để xây dá»±ng má»™t công ty tầm cỡ toàn cầu trong suốt 20 năm qua. Và trong quãng thời gian Ä‘ó ông cÅ©ng Ä‘ã học được cách sá»­ dụng những sá»± khác biệt trong tính cách của mình vá»›i tÆ° cách là nhà lãnh đạo. Hãy hỏi những đồng nghiệp về Sorrell và về hình tượng xuyên suốt mà ông Ä‘ã tạo dá»±ng những năm qua.

Đầu tiên, họ sẽ kể vá»›i bạn về tốc Ä‘á»™ trả lời email nhanh má»™t cách huyền thoại của ông – bất cứ khi nào, bất cứ ở Ä‘âu. Vá»›i Sorrell, sẽ là không bình thường khi Ä‘ang làm việc ở Mỹ nhÆ°ng vẫn để chế Ä‘á»™ thời gian ở Anh cho những ai làm việc vá»›i ông ở London. Tất cả 150 000 đồng nghiệp của Sorrell đều có thể tiếp cận vá»›i ông. Thông Ä‘iệp của ông rất rõ ràng: Tôi luôn sẵn sàng. Bạn là quan trọng. Và ông ấy nói: “Nếu ai Ä‘ó liên lạc vá»›i bạn, phải có lý do gì Ä‘ó. Không có chuyện tôn ti trật tá»± ở Ä‘ây. Họ không phải là người quan trọng, Ä‘iều Ä‘ó chẳng có ý nghÄ©a gì. Không có gì khó chịu hÆ¡n má»™t bức thÆ° gá»­i Ä‘i mà không có hồi âm. Chúng ta Ä‘ang làm việc trong ngành dịch vụ”.

NhÆ°ng Ä‘ó không phải là sá»± khác biệt duy nhất của Sorrell. “Tôi Ä‘ã từng bị coi là má»™t kế toán tẻ nhạt và nghiện công việc và là má»™t nhà quản lý tầm thấp. NhÆ°ng tôi coi nó nhÆ° má»™t lời khen hÆ¡n là má»™t lời xúc phạm. Sá»± dính líu là quan trọng. Bạn phải biết được Ä‘iều gì Ä‘ang xảy ra.” Bất kì ai được Sorrell đến thăm cÅ©ng có thể trông đợi những câu hỏi má»™t đối má»™t đầy gai góc – về các con số cÅ©ng nhÆ° mặt sáng tạo của công việc. Sá»± khác biệt của Sorrell nhắc nhở mọi người rằng, tập trung vào sáng tạo cÅ©ng có nghÄ©a WPP là má»™t tổ chức sáng tạo.

Nói chuyện vá»›i các đồng nghiệp của Sorrell, họ sẽ cho bạn biết thêm má»™t Ä‘iều nữa về ông, Ä‘ó là trạng thái không thỏa mãn thường trá»±c. Ông có thể tá»± hào về thành công của WPP, nhÆ°ng ông vẫn luôn nhắc nhở mọi người rằng “vẫn còn má»™t chặng đường rất dài phía trÆ°á»›c”. Phần thưởng và cái giá tiềm tàng của lãnh đạo luôn ở trong suy nghÄ© của ông.

Sorrell không phải là mẫu cá tính ná»™i tâm nhất thế giá»›i – ông quá bận rá»™n để làm việc Ä‘ó. NhÆ°ng ông tá»± suy nghÄ© đủ để biết được Ä‘iều gì có ích cho ông trong những hoàn cảnh khác nhau. Ông sá»­ dụng khả năng lãnh đạo Ä‘a dạng của mình – để mọi người tiếp cận, quan tâm tá»›i các chi tiết công việc, làm việc không ngừng – để cân bằng mặt sáng tạo trong con người ông. Những giá trị lãnh đạo này, má»™t mặt làm nền tảng cho thành công của tổ chức bằng việc duy trì tính tôn ti trật tá»±, mặt khác lại giải phóng ra các ý tưởng má»›i.

Để cho mọi người thấy bạn là ai, cần phải tá»± nhận thức được bản thân cÅ©ng nhÆ° biết tá»± thể hiện. Thiếu má»™t trong hai Ä‘iều này đều không thể thành công. Vì thế hãy bạn phải biết bản thân bạn và thể hiện bản thân bạn cho đủ.

Dám chấp nhận thá»­ thách cá nhân

Thể hiện bản thân bạn vá»›i tÆ° cách là nhà lãnh đạo luôn tiềm ẩn rủi ro, những rủi ro cá nhân. Lãnh đạo luôn phải sẵn sàng cam kết bản thân họ vá»›i công việc – cho dù biết rằng có thể không làm được việc Ä‘ó. Đây là cái giá và cÅ©ng là phần thưởng cho nhà lãnh đạo.

Vì các nhà lãnh đạo thật sá»± quan tâm đến mục tiêu của tổ chức, những lãnh đạo hiệu quả bá»™c lá»™ bản thân – họ quan tâm đến cái gì, vì sao họ lại quan tâm đến chúng và họ tin tưởng nhÆ° thế nào vào việc tổ chức có thể đạt được mục tiêu Ä‘ã đề ra. NhÆ°ng cÅ©ng có nhân tố Ä‘á»™c lập giúp cho các nhà lãnh đạo kiểm soát và Ä‘iều chỉnh sá»± hiệu quả của họ. Đầu tiên chúng ta nghÄ© rằng căn nguyên của Ä‘iểm yếu là sá»± thiếu hiểu biết. NhÆ°ng má»™t khi các lãnh đạo bắt đầu nhận thức được ảnh hưởng của sai lầm, – và cùng vá»›i nó là lá»±a chọn chỉnh sá»­a hành vi của họ.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn quan tâm đủ để bá»™c lá»™ con người Ä‘áng tin cậy của họ.

Chúng ta gọi hình thức này là “sá»± thấu cảm mạnh mẽ”. Có nghÄ©a là các lãnh đạo không bao giờ quên họ Ä‘ang làm gì. Họ cho mọi người cái họ cần chứ không phải Ä‘iều họ muốn. Họ không bao giờ quên nhiệm vụ, mục Ä‘ích cÅ©ng nhÆ° nhân viên của mình.