Nhà lãnh đạo cÅ©ng giống huấn luyện viên – phần II

Nhà lãnh đạo kiêm người huấn luyện sẽ là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cÅ©ng nhÆ° bằng hành Ä‘á»™ng. Má»™t giáo viên tốt ngoài vạch ra kỹ năng cho công việc, họ còn giúp nhân viên có được những kiến thức và bài học về cuá»™c sống.

Mô hình huấn luyện chung mà Ä‘a số các nhà lãnh đạo sá»­ dụng gồm 8 Ä‘iểm cÆ¡ bản.

1. Thiết lập sự tin cậy

Sá»± tin cậy tạo nên cốt lõi của mọi mối quan hệ huấn luyện. Để xây dá»±ng cảm giác tin cậy, má»™t người huấn luyện phải thể hiện sá»± yêu quý vá»›i nhân viên của mình.

 

Khi người huấn luyện và người tiếp nhận hiểu nhau, họ có thể tạo ra má»™t mối quan hệ cùng có lợi. Người huấn luyện giúp cá nhân giành được mục tiêu cá nhân, và cá nhân giúp tổ chức đạt tá»›i mục tiêu của nó.

Ngoài sá»± sẵn sàng chấp nhận lời phê bình ở nÆ¡i công cá»™ng, còn nhiều cách khiến má»™t người huấn luyện có được sá»± tin cậy. Trong thể thao, các huấn luyện viên không bao giờ đổ lá»—i thất bại má»™t cách công khai cho các cầu thủ hay người trợ lý. Họ chấp nhận lời phê bình. Bên trong má»™t gia Ä‘ình "Ä‘óng cá»­a bảo nhau", người huấn luyện viên sẽ nhắc nhở những cầu thủ cần nhắc nhở, sẽ khen ngợi những người xứng Ä‘áng.

Các vị lãnh đạo đồng thời là huấn luyện viên có thể làm giống nhÆ° vậy. Họ nên chịu trách nhiệm vá»›i nhân viên của họ trÆ°á»›c ban quản trị, và làm những Ä‘iều có thể để mang lại cho nhân viên sá»± há»— trợ và nguồn lá»±c họ cần để làm việc. Ủng há»™ phía sau nhân viên là cách đảm bảo để giành được sá»± tôn trọng. NhÆ°ng má»™t người huấn luyện cÅ©ng phải khéo léo, ông ta không thể xa lánh ban quản lý. Ông ta cÅ©ng cần duy trì sá»± tin cậy từ những ông chủ của mình.

2. Dạy dỗ

Dạy dá»— là nền tảng để huấn luyện, mang lại thông tin. Việc hÆ°á»›ng dẫn huấn luyện có thể có nhiều dạng. Nó có thể rõ ràng, chẳng hạn má»™t lời hÆ°á»›ng dẫn chỉ ra cách Ä‘iều hành má»™t loại máy móc, hoặc các thủ thuật để cấu trúc nên má»™t bản báo cáo. Việc hÆ°á»›ng dẫn cÅ©ng có thể ngầm hiểu, chẳng hạn má»™t câu chuyện liên hệ của người huấn luyện.

Vì lí do này, những người hÆ°á»›ng dẫn phải là những người lắng nghe tích cá»±c, chăm chú vào việc truyền đạt. Cái nhìn vô hồn hoặc mệt mỏi có thể chỉ ra rằng bài học chẳng có ý nghÄ©a gì. Ngược lại, sá»± gật đầu và các câu hỏi nghÄ©a là bài học có thể áp dụng. Người huấn luyện phải làm việc để tìm ra phÆ°Æ¡ng pháp gắn vá»›i sở thích của nhân viên và bám sát bài học.

CÅ©ng khá trùng hợp là các huấn luyện viên thường là những người biết kể hcuyện. Các câu chuyện Ä‘óng góp vào những bài học cuá»™c đời phải được kể vá»›i má»™t thái Ä‘á»™ có thể dá»… tiếp cận, thậm chí dá»… yêu thích, hÆ¡n là thuyết giáo và lên lá»›p. Vì lí do này, các nhà huấn luyện giữ má»™t bản tóm tắt các câu chuyện, vá»›i ý đồ Ä‘ánh thức cảm xúc trong những tình huống phù hợp – ngưỡng má»™, truyền cảm hứng, khóc hoặc cười. Quan trọng là, tất cả các câu chuyện bao gồm các thông Ä‘iệp có ý nghÄ©a được được cất giấu bên trong.

3. Tư vấn

Mọi người có khao khát được hÆ°á»›ng dẫn. Giống nhÆ° đứa trẻ được cha mẹ dạy cho những giá trị của cuá»™c sống, nhân viên muốn được dạy các giá trị ở nÆ¡i làm việc bởi những người cao cấp hÆ¡n (chẳng hạn nhà quản lý, nhân viên lâu năm, những người Ä‘ã nghỉ hÆ°u…).

TÆ° vấn là má»™t dạng của lời khuyên. Những người huấn luyện giỏi Ä‘Æ°a ra lời khuyên trong má»™t hệ thống giá trị. Ví dụ, người huấn luyện có thể khuyên má»™t nhân viên Ä‘i làm Ä‘úng giờ nhÆ° là má»™t phÆ°Æ¡ng tiện để chứng tỏ sá»± cam kết vá»›i các nhân viên đồng nghiệp. Giống nhÆ° vậy, người huấn luyện có thể khuyên nhân viên lắng nghe chăm chú hÆ¡n khi đồng nghiệp nói.

Việc những người huấn luyện Ä‘Æ°a ra sá»± tÆ° vấn thông qua các ví dụ là rất quan trọng. Câu cổ ngữ: "Làm nhÆ° tôi nói không phải nhÆ° tôi làm" không thể áp dụng vá»›i những người huấn luyện. Má»™t người huấn luyện khuyên nhân viên lắng nghe, nhÆ°ng luôn luôn "chặn họng" người khác, thì cÅ©ng không chứng tỏ được lời khuyên của mình. Nhà lãnh đạo kiêm người hÆ°á»›ng dẫn không nên giảm bá»›t sá»± nhiệt tình khi Ä‘Æ°a ra lời khuyên.

4. Giải quyết vấn đề

Các huấn luyện viên phải có giác quan thứ sáu về cách làm việc của cá nhân cÅ©ng nhÆ° của nhóm. Trong môn bóng rổ, khi má»™t nhóm bắt đầu ghi Ä‘iểm, huấn luyện viên của đối phÆ°Æ¡ng sẽ xin há»™i ý. Ông sẽ kéo cả nhóm lại để tập trung năng lượng vào nhiệm vụ ngay lập tức. Ông sẽ chỉ ra họ Ä‘ang sai ở Ä‘iểm nào cÅ©ng nhÆ° họ có khả năng làm gì. Các huấn luyện viên giỏi có thể thay đổi hoạt Ä‘á»™ng của nhóm chỉ trong vài phút.

Trong kinh doanh, các huấn luyện viên giỏi cÅ©ng có khả năng tÆ°Æ¡ng tá»±. Họ có thể tập hợp má»™t nhóm xung quanh má»™t mục tiêu và mang lại định hÆ°á»›ng. Khi nhóm gặp chÆ°á»›ng ngại vật, người huấn luyện sẽ tìm đường để vượt qua, để tránh gặp phải rắc rối. Đặc biệt, những huấn luyện viên giỏi gần gÅ©i má»—i thành viên nhóm và hỏi họ họ cần giúp đỡ những gì: thời gian, nguồn lá»±c, nhân lá»±c…Các huấn luyện viên xác nhận giá trị của cá nhân vá»›i dá»± án và mang lại sá»± khuyến khích.

Nếu có xung Ä‘á»™t cá nhân, huấn luyện viên sẽ là người can thiệp. Thường thì ông ta không thể áp đặt giải pháp nhÆ°ng ông có thể cố gắng và tìm ra gốc rá»… của vấn đề để phát hiện cách cho các cá nhân bất hoà làm việc vá»›i nhau. Sẽ là lý tưởng nếu má»™t giải pháp đến từ cả hai phía, nhÆ°ng người huấn luyện là người mang họ lại vá»›i nhau và làm cho họ nói chuyện vá»›i nhau.

Và nhá»› rằng, người huấn luyện cÅ©ng không đợi đến khi vấn đề diá»…n ra. Những nhà lãnh đạo minh hoạ bằng triết lý "quản lý bằng việc Ä‘i xung quanh", họ có "an-ten" để thu "sóng" của nhóm. Họ có trách nhiệm không chỉ Ä‘Æ¡n thuần duy trì tinh thần mà còn tiếp thêm sinh lá»±c cho nó.

Khi các nhà huấn luyện hiểu rằng có Ä‘iều gì Ä‘ó sai, họ tìm hiểu nguyên nhân ngay lập tức. Giống nhÆ° vậy, khi khủng hoảng diá»…n ra, họ không ngần ngại can thiệp. Các huấn luyện viên giỏi tìm cách giải quyết nó. Hành Ä‘á»™ng nhanh sẽ có ba lợi thế. Má»™t là, nó có thể mang lại niềm tin ngay lập tức và cải thiện hoàn cảnh. Hai là, nó có thể ngăn chặn má»™t vấn đề nhỏ trở nên nghiêm trọng hÆ¡n. Và ba là, nó chứng tỏ vá»›i tổ chức rằng người huấn luyện rất yêu quý nhân viên của mình.

5. Động viên

Các huấn luyện viên giỏi được xem là người làm chủ Ä‘á»™ng cÆ¡, họ thúc đẩy nhóm chiến thắng. Tất nhiên, Ä‘á»™ng cÆ¡ không thể được áp đặt lên má»™t cá nhân; Ä‘á»™ng cÆ¡ bắt nguồn từ sá»± thúc đẩy bên trong của má»™t người.

Điều các nhà huấn luyện có thể làm là thiết lập má»™t môi trường mà các cá nhân có thể cố gắng. Họ có thể mang lại sá»± gắn kết giữa giá trị của của các nhân và giá trị của tổ chức. Cùng lúc, những người Ä‘á»™ng viên cần phải biết Ä‘iều gì thúc đẩy và Ä‘iều gì giữ người khác lại. Má»™t số cá nhân lúc nào cÅ©ng cần có người thúc đẩy, có người lại thích chỉ nhắc nhở má»™t lần. Những cá nhân này cần biết mục tiêu của nhóm là gì, để họ có thể vạch ra cách để đạt được chúng. Trong cả hai trường hợp, người huấn luyện thiết kế má»™t hệ thống, hoặc má»™t cách tiếp cận mà Ä‘áp ứng nhu cầu biến những Ä‘iều tốt nhất trong má»—i cá nhân thành Ä‘iều tốt cho tất cả mọi người.

6. Giữ nguyên tắc

Không phải ai cÅ©ng Ä‘áp lại vá»›i mọi lời khuyên. Nguyên tắc bao hàm sá»± kết hợp vá»›i luật lệ, chúng kiểm soát chất lượng hoặc luật lệ làm việc. Có nguyên tắc là má»™t dạng khác của việc duy trì các tiêu chuẩn cÅ©ng nhÆ° đảm bảo kết quả. Chúng ta thấy Ä‘iều này trong thể thao. Má»™t huấn luyện viên sẽ loại má»™t cầu thủ xuất sắc bởi vì cầu thủ không luyện tập đầy đủ, hoặc vì anh ta không chứng tỏ sá»± gắn kết vá»›i nhóm.

Ở nÆ¡i làm việc, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên có thể gặp riêng má»™t nhân viên mà không tích cá»±c, chẳng hạn không chia sẻ thông tin vá»›i nhân viên, Ä‘i họp muá»™n, thường xuyên bỏ về sá»›m…Người huấn luyện có thể cảnh báo nhân viên rằng, nếu hành vi Ä‘ó không được cải thiện, nhân viên sẽ phải chịu hậu quả, chẳng hạn trừ tiền thưởng, mất cÆ¡ há»™i thăng tiến…

Tuy nhiên, nguyên tắc sẽ chỉ hiệu quả nếu nó được thiết lập bởi sá»± tin cậy. Người huấn luyện phải truyền đạt hình thức phạt nếu có sai sót trong hành vi, chứ không phải ở phẩm chất cá nhân. Mọi nhà huấn luyện phải tập trung vào hành vi sai trái mà người Ä‘ó thá»±c hiện, chứ không phải bản chất người Ä‘ó là người nhÆ° thế nào.

Nguyên tắc không nhất thiết lúc nào cÅ©ng bao hàm cả sá»± trừng phạt. Nguyên tắc có thể có gắn chặt vá»›i hệ thống giá trị. Những người huấn luyện dạy nguyên tắc không phải bằng lời quá nhiều, mà bằng minh chứng. Khi nhân viên thấy má»™t vị huấn luyện Ä‘Æ°a ra má»™t quyết định khó khăn, đặc biệt nếu Ä‘iều Ä‘ó gây cho họ những bất lợi cá nhân, họ sẽ thêm tôn trọng người Ä‘ó. Các nguyên tắc hiệu quả rốt cuá»™c sẽ dẫn đến nguyên tắc bản thân, nhân viên nhận trách nhiệm cho bản thân và hành Ä‘á»™ng của mình. Khi làm được Ä‘iều này, người huấn luyện Ä‘ã hoàn thành công việc của mình.

7. Khen thưởng thành tích

Mặt kia của nguyên tắc là khen thưởng. Các cá nhân làm tốt công việc cần được thừa nhận. Sá»± thừa nhận sẽ thá»±c hiện má»™t số Ä‘iều. Má»™t là, nó khiến cho người Ä‘ó biết rằng họ Ä‘ang làm việc rất tốt, hai là, nó giúp nâng sá»± tá»± tin và khuyến khích họ tiếp tục giành được, và ba là, nó để cho những người khác biết về người Ä‘ang làm tốt và được Ä‘ánh giá cao.

Sá»± khen thưởng có thể Ä‘Æ¡n giản, chẳng hạn, má»™t cái vá»— vào lÆ°ng, má»™t kỳ nghỉ vá»›i gia Ä‘ình… Điều quan trọng nhất là thừa nhận thành tích. (Tất nhiên, sá»± khen thưởng không phải lúc nào cÅ©ng ngang bằng nhau. Trong má»™t số trường hợp, má»™t số phần thưởng sẽ dành cho những ná»— lá»±c và thành tích sẽ được xem nhÆ° má»™t sá»± nhạo báng. Các huấn luyện viên, do Ä‘ó, phải tìm cách tạo ra hệ thống khen thưởng thích ứng vá»›i cách làm việc và gắn vá»›i giá trị tổ chức).

8. Trở thành người cố vấn

Người cố vấn là gì? Má»™t người bạn, má»™t đồng nghiệp, má»™t người Ä‘Æ°a ra lời khuyên tất cả thành má»™t. Má»™t người cố vấn là má»™t người bạn nghÄ©a là người Ä‘ó thá»±c sá»± yêu quý bạn mình. Má»™t người cố vấn là má»™t đồng nghiệp là người không sợ, cÅ©ng không e ngại Ä‘Æ°a ra lời nhắc nhở mà người Ä‘ó có thể không muốn nghe, nhÆ°ng cần phải nghe. Má»™t người cố vấn là người nhìn về tÆ°Æ¡ng lai, hÆ°á»›ng đến tÆ°Æ¡ng lai. Người cố vấn có thể vừa là người bạn tốt, vừa là má»™t trợ lý.

Bằng cách này, việc huấn luyện có thể là má»™t sá»± cam kết nhất thời hoặc lâu dài. Nhiều người đến vá»›i những người cố vấn của mình vào những thời Ä‘iểm khác nhau trong cuá»™c sống để có lời khuyên. Những người khác tìm kiếm má»™t người huấn luyện cho công việc… Việc huấn luyện Ä‘ang chiếm Æ°u thế trong các tổ chức, là vì nhân viên cần sá»± hÆ°á»›ng dẫn và những người hÆ°á»›ng dẫn cần kinh nghiệm trong việc Ä‘Æ°a lời khuyên nhÆ° má»™t dạng dạy dá»—. Bằng cách này, họ học được tiềm năng cho vị trí lãnh đạo. Việc cố vấn có lợi ích hai chiều.

Huấn luyện và lãnh đạo

Việc huấn luyện và lãnh đạo luôn Ä‘i Ä‘ôi vá»›i nhau. Từ việc tạo ra sá»± tin cậy thông qua nguyên tắc, khen thưởng và cố vấn, huấn luyện hành vi … thá»±c tế, Ä‘ó là các hành vi lãnh đạo. Tất cả các hành vi huấn luyện tập trung quanh các giá trị và làm việc để duy trì mối quan hệ cá nhân và người huấn luyện. Làm vậy, họ sẽ tạo ra má»™t tình huống mà cá nhân cÅ©ng nhÆ° nhóm có thể cố gắng.

Người huấn luyện, giống nhÆ° nhà lãnh đạo, là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cÅ©ng nhÆ° bằng hành Ä‘á»™ng. Má»™t giáo viên tốt, nhÆ° John Wooden, vạch ra những bài học cuá»™c sống từ nhiệm vụ trÆ°á»›c mắt. Bằng cách này, các cá nhân Ä‘òi hỏi kỹ năng công việc, nhÆ°ng quan trọng hÆ¡n, họ có được kiến thức về cuá»™c sống. Đó là bài học cuá»™c đời quan trọng cho sá»± phát triển của má»—i cá nhân. Đó là sá»± đầu tÆ° vào tÆ°Æ¡ng lai mà các nhà lãnh đạo – người huấn luyện phải tiếp tục cố gắng để Ä‘óng góp.