Tất cả đều là của tôi!

Bạn nghÄ© bạn nên kiểm soát hoàn toàn mọi hoạt Ä‘á»™ng của công ty? Xin hãy nghÄ© lại.

Nhà tạo mốt tóc Billy Lowe tại Los Angeles có những khách hàng rất nổi tiếng, gồm cả Ellen DeGeneres và diá»…n viên trong bá»™ phim truyền hình nổi tiếng Desperate Housewives. Khi không làm việc tại nhà mốt tóc riêng ở Beverly Hills, có lẽ anh Ä‘ang Ä‘i làm tóc cho nhân vật má»™t chÆ°Æ¡ng trình trò chuyện trên truyền hình hay cho má»™t sá»± kiện từ thiện của Hollywood. Sản phẩm chăm sóc tóc đầu tiên của anh sẽ được tung ra thị trường vào cuối năm nay.

Lowe, 35 tuổi, luôn có vẻ Ä‘iềm tÄ©nh. Anh biết rằng anh không thể nào kiểm soát mọi việc diá»…n ra trong công ty má»›i thành lập được hai năm của mình.

Hollywood có thể là má»™t nÆ¡i nổi tiếng thất thường và Ä‘òi hỏi cao, và việc có kịp tiếp cận thị trường hay không chủ yếu dá»±a vào vận may. Má»™t vài sá»± trì hoãn có thể làm hỏng cả những kế hoạch kinh doanh của má»™t ngày và buá»™c Lowe phải vò đầu bứt tóc. Anh tâm sá»±: “Đôi khi nó làm bạn không kịp cảnh giác. Thật Ä‘áng ngạc nhiên là có nhiều Ä‘iều không nằm trong tầm kiểm soát của má»™t nhà lãnh đạo.”

Điều này dẫn đến câu hỏi: Là má»™t doanh nhân, thá»±c sá»± bạn kiểm soát được đến Ä‘âu hoạt Ä‘á»™ng của công ty? Không may là mức Ä‘á»™ kiểm soát thá»±c chất thường thấp hÆ¡n những gì bạn nghÄ©. Jeffrey Pfeffer, má»™t giáo sÆ° về hành vi tổ chức tại trường Đại học Stanford và cÅ©ng là đồng tác giả của cuốn Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Những sá»± thật khó chấp nhận, ná»­a sá»± thật nguy hại và những Ä‘iều hoàn toàn phi lý: Kiếm lời từ quản lý dá»±a trên thá»±c chứng), cho rằng những giả định vốn có lâu nay về thế giá»›i kinh doanh—rằng các giám đốc Ä‘iều hành nắm quyền kiểm soát, và rằng họ buá»™c phải nhÆ° vậy—thá»±c ra chỉ là má»™t ná»­a sá»± thật. Trên thá»±c tế, họ phải đối mặt vá»›i vô số những Ä‘iều chÆ°a biết vá»›i mức Ä‘á»™ ảnh hưởng không Ä‘áng kể nhÆ°ng cuối cùng lại có tác Ä‘á»™ng đến kết quả hoạt Ä‘á»™ng của công ty. Ông nói: “Có những việc nhÆ° thời tiết, sá»± biến Ä‘á»™ng của thị trường tiền tệ, những Ä‘á»™ng thái của đối thủ cạnh tranh và nhiều Ä‘iều khác mà nhà lãnh đạo không thá»±c sá»± kiểm soát được.”

Pfeffer tin rằng má»™t phần của vấn đề là ở chá»— chúng ta Ä‘ã thần thánh hóa các giám đốc Ä‘iều hành lên thành những nhân vật anh hùng, có quyền kiểm soát toàn bá»™ công ty. Điều này không có nghÄ©a rằng những nhà lãnh đạo không làm nên sá»± khác biệt—vai trò lãnh đạo của họ xác định má»™t văn hóa doanh nghiệp chung, đối vá»›i những người má»›i khởi nghiệp—chỉ có Ä‘iều ảnh hưởng của họ đến hiệu quả hoạt Ä‘á»™ng không lá»›n nhÆ° người ta nghÄ©. Duy trì sá»± hiểu sai về vai trò lãnh đạo nhÆ° thế cuối cùng sẽ làm tổn hại đến lợi nhuận. Pfeffer cho rằng: “Thách thức lá»›n đối vá»›i các công ty dù lá»›n hay nhỏ là phải khiến tất cả mọi người trong công ty nhận thức rõ trách nhiệm cá nhân cÅ©ng nhÆ° trách nhiệm tập thể đối vá»›i sá»± thịnh vượng của công ty. Nếu có má»™t nhà lãnh đạo mạnh mẽ, quyền lá»±c, mọi người sẽ nhìn vào cá nhân ấy và họ nói rằng ‘Đó không phải việc của tôi; Ä‘ó không phải vấn đề của tôi.’”

Nhà lãnh đạo càng tỏ ra quá tá»± tin, họ càng cho rằng họ Ä‘óng vai trò chủ chốt trong thành công của công ty. Đó là ý kiến của Mathew Hayward, tác giả của cuốn sách má»›i Ego Check: Why Executive Hubris Is Wrecking Companies and Careers and How to Avoid the Trap (Kiểm tra bản ngã: Tại sao tính kiêu ngạo của nhà quản lý lại gây hại cho công ty và sá»± nghiệp, làm thế nào để tránh Ä‘iều Ä‘ó), đồng thời là giáo sÆ° tại trường Đại học Colorado, Boulder, người chuyên nghiên cứu sá»± tá»± tin trong việc ra quyết định kinh doanh. Nghiên cứu của ông cho thấy bản ngã của người giám đốc càng cao, anh ta càng phải trả giá cao, vì anh ta cho rằng sá»± can thiệp thần thánh của mình có thể tăng cao lợi nhuận. Ông nói: “Đó chính là lý do tại sao chúng ta thấy lợi nhuận chỉ vào khoảng từ 30% đến 50%. Tính tá»± kiêu là nguyên nhân hàng đầu.”

Bạn cần phải tá»± tin má»›i có thể mở công ty, và ảnh hưởng của bạn vá»›i tÆ° cách nhà sáng lập vẫn duy trì sức mạnh trong quá trình phát triển của công ty. Điểm mấu chốt là ở chá»— bạn phải biết ảnh hưởng của bạn nằm ở Ä‘âu và không nằm ở Ä‘âu. Các doanh nhân không thể kiểm soát những nhân tố bên ngoài, nhÆ°ng họ nên sá»›m kiểm soát được hÆ°á»›ng Ä‘i chung của toàn công ty, Ä‘iều mà công ty chú trọng và những người mà công ty tuyển dụng. Đó là ý kiến của Jeff Benrey, 44 tuổi, đồng sáng lập hãng Trovix, má»™t công ty phần mềm tại Mountain View, bang California, vá»›i 40 nhân viên và doanh thu hàng năm vượt quá 1 triệu Ä‘ô la. Anh bày tỏ: “Điều mà bạn có thể kiểm soát tốt nhất là những người bạn lá»±a chọn vào làm trong công ty.”

Pfeffer tin rằng những nhà lãnh đạo ngày nay cần có đủ tá»± tin để hành Ä‘á»™ng nhÆ°ng cÅ©ng cần đủ đức tính khiêm tốn để nhận ra rằng họ không biết tất cả mọi thứ. Họ nên để nhân viên tác Ä‘á»™ng lên các quyết định và lắng nghe họ khi họ nói rằng công ty Ä‘ang Ä‘i chệch hÆ°á»›ng.Pfeffer cho rằng: “Nếu bạn phải tá»± Ä‘Æ°a ra quyết định trong mọi việc, có thể bạn đồng thời Ä‘ang trả lÆ°Æ¡ng cho những thằng ngốc. Họ lấy rẻ hÆ¡n."
Shawn Ramsey, người sáng lập ra Crossroads PR in Raleigh, bang North Carolina, thừa nhận rằng cô Ä‘ã từng ham muốn kiểm soát mọi việc khi má»›i mở công ty bốn năm về trÆ°á»›c, nhÆ°ng rồi cô Ä‘ã học được cách trao quyền cho chín nhân viên của công ty. Ramsey, 37 tuổi, cho rằng cô có ảnh hưởng lá»›n đến danh tiếng, tầm nhìn, sá»± định giá, lập danh sách khách hàng mục tiêu và lên kế hoạch, nhÆ°ng cảm thấy ảnh hưởng của mình còn hạn chế trong những lÄ©nh vá»±c nhÆ° tạo Ä‘á»™ng lá»±c. Cô nói: “Nếu ai Ä‘ó không toàn tâm toàn lá»±c hay không trung thành vá»›i công ty, bạn có thể làm nhiều Ä‘iều để thay đổi sá»± thá»±c Ä‘ó”.

Lowe cho rằng những nhà lãnh đạo cần phải tin rằng họ có thể lãnh đạo. Dù tốt hay xấu, tri giác vẫn là chín phần mười của hiện thá»±c. Lowe cười và nói: “tôi Ä‘ang nghÄ© rằng ‘Gã này Ä‘ang cầm má»™t cây kéo, tốt hÆ¡n là mình nên phải phép’, Ä‘ó là má»™t sá»± cân bằng hoàn hảo."