Thu hút nhân tài – ưu tiên chiến lược

Cuá»™c chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc, thế nên các nhà quản lý phải liên tục xem lại cách mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút, thúc đẩy và giữ lại được người lao Ä‘á»™ng.

Các doanh nghiệp đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những người lao Ä‘á»™ng là nguồn lợi thế cạnh tranh lá»›n nhất của họ. Tuy nhiên, thá»±c tế là hầu hết đều chÆ°a chuẩn bị cho thá»­ thách tìm kiếm, thúc đẩy và giữ lại được những người làm việc có năng lá»±c hệt nhÆ° má»™t thập ká»· trÆ°á»›c.

Mười năm sau khi học viện McKinsey Ä‘Æ°a ra bản nghiên cứu về cuá»™c chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hÆ°á»›ng thiếu hụt các nhà quản lý trong thời gian tá»›i, má»™t vấn đề còn khá nghiêm trọng – và đồng thời cÅ©ng chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hÆ¡n không.

 

Các công ty đều phải đối mặt vá»›i má»™t hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất hiện sá»± rời bỏ công việc của những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế giá»›i Ä‘ã phát triển, cÅ©ng nhÆ° bởi má»™t sá»± khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia vào nguồn lao Ä‘á»™ng ở Đông Âu. Còn trong khi Ä‘ó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm cả sá»± phù hợp về nhân tài trong nhiều thị trường má»›i nổi.

Và theo nhÆ° Ä‘ánh giá từ hai cuá»™c nghiên cứu toàn cầu của học viện McKinsey thì chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sá»± quan tâm nhiều nhất. Bởi thứ nhất, trong năm 2006, má»™t nghiên cứu Ä‘ã chỉ ra rằng những người tham gia hết sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, Ä‘iều Ä‘ó Ä‘ã trở thành má»™t mối bận tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của thập ká»· này. Và thứ hai, theo nhÆ° bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, Ä‘ã cho thấy rằng gần má»™t ná»­a những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về nhân tài – cÅ©ng chính là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có má»™t ảnh hưởng quan trọng tá»›i các công ty của họ trong vòng năm năm tá»›i, và không hề có má»™t xu hÆ°á»›ng toàn cầu nào được Ä‘ánh giá quan trọng hÆ¡n Ä‘iều này.

Chính vì sá»± tin tưởng lan rá»™ng Ä‘ó thể hiện sá»± cố gắng hết mình để giải quyết được những khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong má»™t thập ká»· qua, các tổ chức Ä‘ã đầu tÆ° rất nhiều vào việc thá»±c hiện các quy trình và hệ thống nguồn nhân sá»±, cÅ©ng nhÆ° các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi được Ä‘ang được triển khai tại những cuá»™c họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù những tiến triển này đều cần thiết và Ä‘áng được khen ngợi, nhÆ°ng chúng vẫn luôn thiếu nếu mọi cái trở nên tốt hÆ¡n cÅ©ng nhÆ° sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí nếu mọi cái trở nên xấu Ä‘i. Có quá nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài nhÆ° má»™t vấn đề sách lược ngắn hạn hÆ¡n là má»™t phần không thể thiếu của cả má»™t chiến lược kinh doanh lâu dài, việc Ä‘òi hỏi phải có sá»± quan tâm của quản lý cấp cao nhất cùng vá»›i những nguồn lá»±c quan trọng. Bởi gần Ä‘ây má»™t giám đốc Ä‘iều hành ở Châu Âu Ä‘ã phải thốt lên rằng: “Ai cÅ©ng đều dùng thời gian vào hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh trÆ°á»›c mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm việc khác thì thu được giá trị ít hÆ¡n nhiều. Thế nhÆ°ng việc quản lý nhân tài có thể giúp cho bạn bá»›t căng thẳng bởi Ä‘iều Ä‘ó khiến cho bạn không phải tiếp tục làm việc quá sức."

Theo nghiên cứu, những nhà quản lý cấp cao thường vẫn phải thừa nhận sá»± thất bại của mình (và của cả những nhà quản lý sản xuất) đối việc quan tâm tá»›i những vấn đề phát sinh này chÆ°a cao. Nghiên cứu còn cho thấy rất nhiều các tập Ä‘oàn toàn cầu vừa cho thấy được những trở ngại mà các nhà lãnh đạo gặp phải, chúng bao gồm những suy nghÄ© thá»±c dụng ngắn hạn, quá ít sá»± cá»™ng tác và chia sẻ nhân tài giữa các Ä‘Æ¡n vị kinh doanh, việc quản lý sản xuất thiếu hiệu quả, và cả sá»± nhầm lẫn về vai trò của những nhà quản lý nhân sá»±.

Các thách thức phát triển
Có ba nhân tố bên ngoài: sá»± thay đổi về nhân khẩu học, sá»± toàn cầu hóa, và cả việc gia tăng về người lao Ä‘á»™ng có tri thức Ä‘ang đẩy các tổ chức cần có nhân tài má»™t cách trầm trọng hÆ¡n. NhÆ°ng những nguy cÆ¡ Ä‘ó không chỉ Ä‘Æ¡n Ä‘á»™c đến từ bên ngoài bởi chính bản thân các công ty còn khiến cho những vấn đề tồi tệ hÆ¡n.

Các tác Ä‘á»™ng bên ngoài
Trong khi những cuá»™c đấu tranh về việc giảm tá»· lệ sinh và tăng tá»· lệ về hÆ°u ở thế giá»›i Ä‘ã phát triển Ä‘ang trở nên gay gắt thì những thị trường má»›i nổi lại Ä‘ang tạo ra má»™t sá»± dÆ° thừa nhân tài trẻ; trên thá»±c tế, những nhân tài Ä‘ó thường tốt nghiệp ở các trường đại học có uy tín mà những người ở thế giá»›i Ä‘ã phát triển từng học nhiều gấp hai lần. Nhiều tổ chức Ä‘ang tập trung vào nguồn nhân tài này má»™t cách hăng hái, nhÆ°ng nhÆ° vậy thì việc chạy theo xu hÆ°á»›ng nhân khẩu học má»›i mẻ này sẽ gây ra rắc rối. Các nhà quản lý nhân sá»± ở các công ty Ä‘a quốc gia tại các thị trường má»›i nổi nhÆ° Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia vừa nói vá»›i những nhà nghiên cứu rằng các ứng cá»­ viên cho những vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho thấy những mức Ä‘á»™ phù hợp Ä‘a dạng khác nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất lượng giáo dục không rõ ràng và cả những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn nhÆ° sá»± thiếu kinh nghiệm làm việc nhóm hay sá»± bất đắc dÄ© tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo, là tất cả những vấn đề luôn được trích dẫn nhất.

Ngoài ra, sá»± thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những người được sinh sau năm 1980 – những người mà quan Ä‘iểm của họ hoàn toàn được định hÆ°á»›ng bởi những thứ khác, Internet, sá»± quá tải thông tin và cả những bậc phụ huynh thái quá. Những nhà quản lý nhân sá»± cho rằng những người lao Ä‘á»™ng này luôn Ä‘òi hỏi sá»± linh hoạt hÆ¡n, những công việc thật sá»± có ý nghÄ©a, tá»± do chuyên môn, lÆ°Æ¡ng phải cao hÆ¡n và cả má»™t sá»± cân bằng tốt hÆ¡n giữa cuá»™c sống và công việc hÆ¡n những người lao Ä‘á»™ng thế hệ trÆ°á»›c. Những người thuá»™c thế hệ này luôn coi sá»± nghiệp chuyên môn của họ nhÆ° má»™t chuá»—i những công việc chỉ từ hai đến ba năm và sau Ä‘ó sẵn sàng chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải rủi ro tiêu hao ná»™i lá»±c cao nếu nhÆ° những mong đợi của họ không được đền Ä‘áp. Còn Ä‘á»™i quân thế hệ Y, thá»±c sá»± Ä‘ang chiếm tá»›i 12% nguồn lao Ä‘á»™ng ở Mỹ, nên về thá»±c chất luôn được Ä‘ánh giá là khó quản lý hÆ¡n so vá»›i những thế hệ trÆ°á»›c Ä‘ó. Vì vậy mà má»™t giám đốc nhân sá»± ở Bắc Mỹ Ä‘ã lý giải rằng: “Thế hệ sau má»™t nghìn năm không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ má»™t tuần. Những đứa trẻ này muốn má»™t thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ mình làm việc thì tất cả cuá»™c đời của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau Ä‘ó mong được nhận sá»± khuyến khích. Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tá»± vùi mình vào công việc.”

Má»™t thách thức khác Ä‘ó là khi các công ty mở rá»™ng thành những thị trường quốc tế má»›i xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc gia nhÆ° Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản lý sẵn sàng và đủ khả năng làm việc ở nÆ°á»›c ngoài. Họ cÅ©ng cần phải có những nhân tài bản địa, vá»›i má»™t suy nghÄ© thá»±c dụng về quốc tế và hiểu rõ được những cách thức tiến hành hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh ở địa phÆ°Æ¡ng cÅ©ng nhÆ° những người tiêu dùng bản địa – đặc biệt là những nhu cầu của má»™t tầng lá»›p trung lÆ°u Ä‘ang phát triển.

Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, Ä‘ây chính là nguồn nhân tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu cầu và những nét khác biệt của riêng mình. Theo nhÆ° má»™t Ä‘ánh giá thì có tá»›i 48 tá»· trong số 137 tá»· công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ riêng má»™t công ty Ä‘Æ¡n là có thể thuê tá»›i 100.000 công nhân nhÆ° vậy. Những người công nhân có tri thức thá»±c sá»± khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hÆ¡n những người lao Ä‘á»™ng phổ thông – tá»›i ba lần, theo nhÆ° nghiên cứu – và bởi vì công việc của họ yêu cầu sá»± sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thá»±c hiện của những công ty Ä‘òi hỏi có kiến thức chuyên sâu trong cùng má»™t ngành kinh doanh thì lại hoàn toàn khác nhau, và Ä‘iều này cho thấy rằng chỉ má»™t số trong những công ty Ä‘ó má»›i cố gắng để thu được giá trị từ kiểu nguồn lao Ä‘á»™ng mở rá»™ng hết sức má»›i mẻ này. HÆ¡n nữa, công nghệ cÅ©ng Ä‘ang há»— trợ cho công việc tạo ra nhiều cách nhanh hÆ¡n và tốt hÆ¡n để chia sẻ thông tin, và hÆ¡n nữa còn định hÆ°á»›ng được nhu cầu của chính những công nhân Ä‘ó cÅ©ng nhÆ° ảnh hưởng tiềm năng của họ.

Kẻ thù ở bên trong
Đối vá»›i má»™t quy mô lá»›n, các nhà quản lý phải tá»± có trách nhiệm đối vá»›i vấn nạn nhân tài hiện tại của mình. NhÆ° các nhà phân tích đầu tÆ° và chứng khoán thì phải có trách nhiệm chính đối vá»›i ná»—i ám ảnh theo sá»± thá»±c hiện ngắn hạn. NhÆ°ng những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài nhÆ° má»™t cá»— máy hoạt Ä‘á»™ng Ä‘á»™c lập thì cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi những sản phẩm má»›i bị hạ giá. “Chủ nghÄ©a ngắn hạn”, theo nhÆ° nhận xét gần Ä‘ây của má»™t vị giám đốc nhân sá»± ở Châu Âu, Ä‘ã làm chệch hÆ°á»›ng xu thế quản lý những vấn đề lâu dài, chẳng hạn nhÆ° việc phát triển sá»± nghiệp và khÆ¡i nguồn nhân tài. Từ khi những đầu tÆ° vào nhân tài vô tình làm tăng chi phí hÆ¡n cả rót vốn Ä‘ã khiến cho  các nhà quản lý buá»™c phải cố gắng hết sức để có được những khoản thu ngắn hạn bằng cách cắt giảm bá»›t những chi phí không cần thiết về sá»± phát triển con người. Và chính xu hÆ°á»›ng này Ä‘ã khiến cho họ lâm vào má»™t cái vòng luẩn quẩn: Ä‘ó là sá»± thiếu hụt nhân tài Ä‘ã cản lại sá»± phát triển chung, việc thá»±c hiện bổ sung thì lại gây ra áp lá»±c càng làm cho sá»± làm chệch hÆ°á»›ng tập trung xa hÆ¡n, cÅ©ng nhÆ° việc suy nghÄ© của những nhà quản lý đối vá»›i nó chỉ nhÆ° sá»± ngắn hạn.

Khi các công ty Ä‘Æ°a cho nhân tài má»™t sá»± Æ°u tiên thì họ thường bị rÆ¡i vào má»™t tình huống khó khăn khác, Ä‘ó chính là việc quá chú trọng vào các quy trình và hệ thống nguồn nhân sá»±, Ä‘iều Ä‘ó làm chệch hÆ°á»›ng tập trung khỏi nÆ¡i mà hầu hết các chÆ°á»›ng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính má»™t nhà quản lý các dịch vụ tài chính Ä‘ã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghÄ© chính là những rào cản lá»›n nhất đối vá»›i việc quản lý nhân tài”.

Việc làm giảm ảnh hưởng của phòng nhân sá»± cùng vá»›i sá»± khan hiếm nhân tài, những người luôn được trọng dụng thá»±c sá»±, hiện nay không thể giúp thay đổi được gì. Theo nhÆ° cÆ¡ sở dữ liệu và qua nghiên cứu hoàn toàn tách biệt cho thấy rằng dÆ°á»›i hai phần ba các giám đốc nhân sá»± đều báo cáo trá»±c tiếp lên các giám đốc Ä‘iều hành. Các nghiên cứu về mức lÆ°Æ¡ng ở Anh gần Ä‘ây cho thấy rằng những người bán hàng, tài chính, tiếp thị và cả những nhà quản lý công nghệ thông tin lâu năm kiếm được nhiều hÆ¡n tá»›i 50% so vá»›i những người cùng thâm niên vá»›i họ về nhân sá»±. Điều Ä‘ó cho thấy rằng tác Ä‘á»™ng của nhân sá»± Ä‘ang dần bị giảm sút. Các nhà quản lý khi được tiến hành phỏng vấn đều chỉ trích rằng các nhà quản lý nhân sá»± về việc thiếu kiến thức về kinh doanh, họ cÅ©ng cùng nhận xét rằng nhiều người trong số các nhà quản lý nhân sá»± toàn làm việc theo kiểu hành chính hạn hẹp hÆ¡n là xác định rõ những vấn đề lâu dài nhÆ° kiểu lập kế hoạch nguồn lao Ä‘á»™ng và chiến lược nhân tài. Các nhà quản lý thường coi các giám đốc nhân sá»± là “không có kiến thức về kinh doanh để Ä‘Æ°a ra được những hiểu biết thấu Ä‘áo có giá trị”; nhÆ°ng giám đốc nhân sá»± lại phải luôn làm nhiều việc dá»±a theo Ä‘úng các yêu cầu.

Suy nghÄ© rõ hÆ¡n về việc quản lý nhân tài
Nhiều chuyện xảy ra trong mười năm trở lại Ä‘ây nhằm Ä‘ánh giá lại các vấn đề phát sinh về nhân tài vẫn gặp phải ở các công ty. Má»™t số công ty Ä‘ã thành công nhÆ°ng má»™t số khác lại Ä‘ang cố gắng hết sức để có thể bắt đầu theo kịp vá»›i những thách thức Ä‘ó. Theo má»™t nghiên cứu gần Ä‘ây cho thấy tá»›i má»™t phần ba các công ty ở Mỹ vẫn chẳng làm gì vá»›i việc Ä‘ang lão hóa nguồn lao Ä‘á»™ng.

Các quy trình và hệ thống nhân tài thá»±c sá»± đối vá»›i việc tuyển dụng, phát triển và giữ được người lao Ä‘á»™ng – những cái mà chúng tôi Ä‘ã nhấn mạnh từ mười năm trÆ°á»›c – giờ Ä‘ây Ä‘ã trở thành cốt lõi của bất kỳ chiến lược nhân tài thành công nào. Thế nhÆ°ng kinh nghiệm của chúng tôi trong suốt cả má»™t thập ká»· qua cho thấy rằng các công ty ngày càng phải làm nhiều hÆ¡n nữa nhằm khẳng định được cÆ¡ há»™i của họ đối vá»›i má»™t nguồn có khả năng cung cấp các nhân tài. Các thay đổi về nhân khẩu học, sá»± toàn cầu hóa và cả những đặc tính về tri thức làm việc hiện nay đều thể hiện những thách thức lâu dài, củng cố cho mục Ä‘ích đối vá»›i việc lên kế hoạch nguồn lao Ä‘á»™ng, và quản lý nhân tài trở thành cốt lõi của chiến lược kinh doanh cÅ©ng nhÆ° những phát sinh Ä‘ó Ä‘òi hỏi phải có má»™t sá»± chia sẻ thời gian nhiều hÆ¡n nữa của việc quản lý cấp cao. Ba lÄ©nh vá»±c quan trọng các chiến lược nhân tài có thể có được má»™t ảnh hưởng lá»›n hÆ¡n.

Đặt mục tiêu nhân tài ở mọi mức Ä‘á»™
Bản nghiên cứu của thập kỉ trÆ°á»›c chỉ ra rằng cuá»™c chiến giành nhân tài Ä‘ã hình thành nên má»™t tình thế rõ ràng về việc nhấn mạnh sá»± tuyển dụng và sá»± duy trì những nhân viên mức A của má»™t công ty – những người chỉ chiếm có 20% và chủ yếu là các nhà quản lý. Những người làm việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao Ä‘á»™ng cÅ©ng nhÆ° làm tăng doanh thu bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so vá»›i những người bình thường. Do vậy sẽ là công bằng khi những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao hÆ¡n so vá»›i những người bình thường cùng ngành vá»›i họ tá»›i 40%.

Ảnh hưởng của nhân tài thá»±c sá»± trong việc thá»±c hiện tập thể không hề bị thu nhỏ mà còn Ä‘ang được mở rá»™ng và rõ ràng hÆ¡n nhiều trong ngày nay, và kết quả của việc mở rá»™ng về kiến thức, và các tổ chức không thể còn sao nhãng vá»›i những Ä‘óng góp của những người lao Ä‘á»™ng khác. Má»™t số tác giả trong những năm gần Ä‘ây vừa thá»±c sá»± nhấn mạnh rằng những Ä‘óng góp giá trị của những nhân tài mức B, những người có khả năng và vững vàng trong công việc cÅ©ng tạo nên má»™t sá»± quan trọng cho bất kỳ nguồn lao Ä‘á»™ng nào. Công ty bảo hiểm Aviva, vá»›i chiến lược quản lý “nhiều năng lượng” hÆ¡n là rủi ro từ việc bỏ qua khối lượng lá»›n nguồn lao Ä‘á»™ng bằng việc chỉ chăm chăm  tập trung vào những người giỏi thá»±c sá»±, là má»™t công ty trung thành vá»›i nguyên tắc này. Nghiên cứu về vốn xã há»™i cÅ©ng vừa chỉ ra được tầm quan trọng của sá»± bao trùm, Ä‘ó là: nhân tài thá»±c sá»± thì sẽ tạo ra hiệu quả hÆ¡n khi nó Ä‘iều hành trong những mạng ná»™i bá»™ có sức sống cùng vá»›i má»™t lượng người nhất định. Còn việc thá»±c hiện sẽ không hiệu quả khi những mạng Ä‘ó không có  hoặc thiếu sức sống. Theo kinh nghiệm cho thấy những mạng mạnh thì đều có thể giữ được những người giỏi trẻ tuổi không kiên định nhÆ° thế hệ Y.

Ngoài ra, các công ty cÅ©ng phải xác định được các nhu cầu về nhân tài ở tất cả các mức Ä‘á»™ của tổ chức. Những phân khúc không được thừa nhận – Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên làm việc trá»±c tiếp, các chuyên gia kỹ thuật, thậm chí cả nguồn lao Ä‘á»™ng gián tiếp, chẳng hạn nhÆ° những người làm việc cho các nhà cung cấp, các nhà thầu, và cả những đối tác liên doanh – vẫn luôn được coi nhÆ° bá»™ phận cốt yếu vá»›i toàn bá»™ sá»± thành công nhÆ° những người giỏi mức A. Kinh nghiệm cÅ©ng cho thấy rằng má»™t sá»± tập trung chủ lá»±c chỉ vào những người giỏi có thể sẽ gây hại đến tinh thần của cả tổ chức và dÄ© nhiên là tá»›i toàn bá»™ việc thá»±c hiện.

Má»™t phÆ°Æ¡ng pháp bao trùm hÆ¡n có liên quan tá»›i việc suy nghÄ© và nguồn lao Ä‘á»™ng nhÆ° má»™t tập hợp các phân khúc nhân tài được tạo ra má»™t cách tích cá»±c hoặc để được áp dụng sá»± hiểu biết. Có má»™t cách khác là mời những người lao Ä‘á»™ng của các đối tác liên doanh mà bạn tin tưởng để hÆ°á»›ng dẫn các thao tác hoạt Ä‘á»™ng giống nhÆ° những chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo và phát triển cho những người lao Ä‘á»™ng của công ty mình. Và theo cách Ä‘ó, công ty bạn khẳng định được rằng toàn bá»™ nguồn lao Ä‘á»™ng của mình Ä‘ã đạt được kỹ năng làm việc nhÆ° mong đợi.

Phát triển má»™t số công việc có giá trị
Mười năm trÆ°á»›c, việc xác định và truyền thông công việc có giá trị vá»›i người lao Ä‘á»™ng có năng lá»±c thật sá»± quan trọng, mà theo nhÆ° sá»± giải thích của việc quản lý cấp cao thì má»™t người thông minh, mạnh mẽ và có tham vọng có thể muốn làm việc cho má»™t công ty có sá»± tÆ°Æ¡ng phản vá»›i công ty khác. Còn ngày nay sá»­ dụng có Ä‘á»™c má»™t công việc, hầu hết chỉ có má»™t công việc – má»™t phÆ°Æ¡ng pháp mà Ä‘ang ngày càng trở nên lá»—i thời, và theo nhìn nhận về những xu hÆ°á»›ng về nhân khẩu học cÅ©ng nhÆ° những xu hÆ°á»›ng khác, thì những doanh nghiệp thành công đều Ä‘ang cố thích ứng theo những nhãn hiệu được Æ°a chuá»™ng của mình để nhằm mục Ä‘ích tạo ra những phân khúc vá»›i những giá trị, tham vọng và cả sá»± mong đợi khác nhau: chẳng hạn nhÆ° cho các thế hệ X và Y, những phụ nữ ở tuổi trung niên, những người lao Ä‘á»™ng có thâm niên và tất cả mọi người từ những nền tảng văn hóa riêng biệt. Đôi khi sá»± phân khúc vẫn Ä‘òi hỏi phải có sá»± tinh tế hÆ¡n: chẳng hạn mục Ä‘ích lối sống của thế hệ Y đều tÆ°Æ¡ng đồng ở Châu Âu và Bắc Mỹ nhÆ°ng lại khác biệt ở Châu Á hoặc Nam Mỹ.

Những người bán lẻ ở Anh là những người chủ nhanh nhạy nhất trong việc thu hút cả người già lẫn người trẻ. NhÆ° Tesco Ä‘ã phân chia má»™t cách rõ ràng Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên làm việc trá»±c tiếp đầy tiềm năng của mình thành những nguồn lao Ä‘á»™ng kết nối liên tục vá»›i nhau từ trường học, sinh viên tìm việc làm thêm, và những người Ä‘ã tốt nghiệp. Công ty này Ä‘ã dành hẳn má»™t phần riêng trên trang Web của mình để nói về sá»± nghiệp lâu dài đối vá»›i từng nhóm và xác định rõ cho má»—i nhóm những yêu cầu tuyển dụng nhân sá»± cÆ¡ bản. Còn ASDA, đối thủ cạnh tranh của Tesco, là ông chủ lá»›n nhất ở Anh trong lÄ©nh vá»±c bán lẻ chiếm hÆ¡n 50% thị phần – má»™t sá»± phân khúc phổ biến bởi công ty này Ä‘ã Ä‘ánh giá việc phục vụ khách hàng tốt hÆ¡n, tinh thần làm việc nhóm được nâng cao và cả việc xoay vòng lao Ä‘á»™ng giảm là ngang nhau. Các Ä‘á»™i tuyển dụng đặt mục tiêu vào các nhóm xã há»™i, các sòng bạc, những nÆ¡i mà mọi người thường quyên góp tiền trợ cấp của mình và cả những nÆ¡i khác mà các chuyên viên cao cấp hay há»™i họp.

Ở Trung Quốc, các công ty Ä‘a quốc gia kể cả nhÆ° Citigroup, GE, và HSBC đều phải cạnh tranh hết sức khốc liệt vá»›i những doanh nghiệp địa phÆ°Æ¡ng để giành nhân tài, họ cố gắng Ä‘Æ°a ra những công việc có giá trị vá»›i nhân viên của mình nhằm nêu bật được những cÆ¡ há»™i đối vá»›i việc ra quyết định thá»±c tế, phát triển sá»± nghiệp, nÆ¡i ăn ở, và cả những Ä‘ãi ngá»™ về Ä‘ào tạo và học tập. Vá»›i nhiều người, các đường hÆ°á»›ng tá»± trị và phát triển không chỉ có sức thuyết phục trong tuyển dụng mà còn chính là những lý do khiến họ gắn bó lâu dài vá»›i má»™t công ty. Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sá»± nghiệp để tìm nhân tài má»›i càng nhiều.

Giúp đỡ nguồn nhân sá»±
Mười năm trÆ°á»›c, các chuyên gia nhân sá»± thá»±c sá»± lo lắng về việc xác định rõ và quản lý các quy trình chuẩn – đặc biệt là việc tuyển dụng, Ä‘ào tạo, lÆ°Æ¡ng bổng và quản lý thá»±c hiện. CÅ©ng nhÆ° bây giờ cÅ©ng vậy, rằng các nguồn nhân sá»± nên khẳng định được ảnh hưởng của mình qua chiến lược kinh doanh và tạo được lòng tin cùng vá»›i kế hoạch ban đầu, cÅ©ng nhÆ° há»— trợ các chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý sản xuất của những Ä‘Æ¡n vị kinh doanh cá thể. Chỉ có nguồn nhân sá»± má»›i có thể chuyển má»™t chiến lược kinh doanh thành má»™t chiến lược nhân tài cụ thể. Ví dụ nhÆ° công ty cần có bao nhiêu người theo Ä‘úng vị trí tham gia thá»±c hiện chiến lược kinh doanh của nó, cần ở Ä‘âu, và những kỹ năng nào họ nên có?

NhÆ°ng Ä‘áng tiếc, niềm tin và ảnh hưởng của những nhà quản lý nhân sá»± Ä‘ã bị giảm dần qua mười năm qua và chức năng Ä‘ó cÅ©ng bị bỏ quên để phát triển nhiều khả năng quan trọng khác. 58% các nhà quản lý sản xuất tin rằng chức năng nhân sá»± thiếu kinh phí để phát triển các chiến lược nhân tài phù hợp theo các mục tiêu kinh doanh của má»™t công ty, cÅ©ng chỉ có 25% các nhà quản lý nhân sá»± trong các buổi phỏng vấn đồng ý vá»›i Ä‘iều Ä‘ó.

Các nhà lãnh đạo nhân sá»± cần phải mở rá»™ng trọng tâm của họ vượt ra khỏi sá»± quản lý cao cấp và xác định tốt hÆ¡n những nhu cầu chiến lược. Và theo nhÆ° lời má»™t giám đốc nhân sá»± toàn cầu trình bày gần Ä‘ây thì: “Nguồn nhân sá»± Ä‘áp ứng chỉ cho những tầng lá»›p cao. Chẳng hạn nhÆ° giám đốc nhân sá»± ở Bắc Mỹ thì chỉ làm việc vá»›i giám đốc Ä‘iều hành – trong khi không má»™t ai biết cô ấy và cô ấy cÅ©ng chẳng biết nÆ¡i nào trong kinh doanh Ä‘ang thiếu nhân tài.”

Theo tinh thần Ä‘ó, các phòng ban nhân sá»± cần phải có má»™t cảm nhận tốt hÆ¡n đối vá»›i sá»± phân khúc và tiếp thị ná»™i bá»™ để theo Ä‘ó tạo ra và xác định được má»™t số các công việc giá trị vá»›i người lao Ä‘á»™ng khác nhau. Cuối cùng, các giám đốc nhân sá»± nên trang bị kiến thức kinh doanh sâu hÆ¡n nữa.

Bản nghiên cứu về cuá»™c chiến giành nhân tài của học viện McKinsey Ä‘ã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thể hiện má»™t sá»± cam kết sâu sắc đối vá»›i nhân tài trong suốt cả tổ chức, bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất cho tá»›i những cấp quản lý thấp nhất. Bản nghiên cứu gần Ä‘ây lại càng thể hiện rõ được niềm tin vào tầm quan trọng của việc có quyền được cái “mặt mềm” Ä‘ó, mặt khác, cÅ©ng thấy rằng các nhà quản lý đều bị thua má»™t cách dá»… dàng trÆ°á»›c những áp lá»±c ngắn hạn và thất bại khi Ä‘em gắn má»™t chiến lược nhân tài vào trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Vậy cái cần phải có là má»™t sá»± thuyết phục đầy căn bản đối vá»›i cả những nhà lãnh đạo các Ä‘Æ¡n vị kinh doanh lẫn những nhà lãnh đạo sản xuất, Ä‘ó thá»±c sá»± là vấn đề về con người – nghÄ©a là những nhà lãnh đạo Ä‘ó phải phát triển được các khả năng của những người lao Ä‘á»™ng, nuôi dưỡng được sá»± nghiệp của họ và phải quản lý được việc thá»±c hiện của các cá nhân cÅ©ng nhÆ° của các nhóm. Còn các nhà quản lý nhân sá»± trong lúc Ä‘ó cần phải cải thiện được khả năng của họ nhằm chuyển được các nhu cầu hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh thành những chiến lược nhân tài. Rõ ràng rằng các công ty thá»±c hiện hàng đầu vẫn thể hiện được suy nghÄ© thá»±c tế và văn hóa cần thiết để quản lý được nhân tài má»™t cách hiệu quả. Văn hóa của những người mạnh mẽ thá»±c sá»± Ä‘óng má»™t vai trò quan trọng cho những công việc có giá trị vá»›i người lao Ä‘á»™ng của má»™t công ty

Ngày nay, việc gia tăng những thay đổi về nhân khẩu học, kinh tế vÄ© mô và cả công nghệ Ä‘ang dần tạo thêm áp lá»±c, các công ty cần phải xem quản lý nhân tài nhÆ° má»™t sá»± Æ°u tiên kinh doanh và các nhà quản lý cấp cao phải đầu tÆ° những lượng lá»›n thời gian trong việc tạo ra các chiến lược nhằm thu hút, thúc đẩy và giữ được nhân tài. Ngay cả má»™t chiến lược cÅ©ng sẽ chỉ thành công khi nó nuôi dưỡng được nhân tài ở tất cả các mức Ä‘á»™, phát triển được má»™t số những công việc có giá trị đối vá»›i người lao Ä‘á»™ng nhằm thu hút và giữ được những nhóm người lao Ä‘á»™ng khác nhau, cÅ©ng nhÆ° đẩy mạnh được vai trò và những khả năng của nguồn nhân sá»±.