Văn hóa doanh nghiệp từ quan điểm một nhà quản lý

Herb Kelleher – cá»±u Chủ tịch Tập Ä‘oàn Southwest Airlines vá»›i kinh nghiệm và thá»±c tiá»…n quản lý của mình, Ä‘ã khái quát má»™t hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri của nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thá»±c tế, gần gÅ©i và dá»… dàng vận dụng hÆ¡n đối vá»›i những người Ä‘i sau.

1. Văn hóa là tài sản không thể thay thế

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trÆ°ng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp Ä‘ã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sá»± khác biệt giữa doanh nghiệp vá»›i đối thủ cạnh tranh.

 

Sá»± khác biệt Ä‘ó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình nhÆ°: sá»± trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp nhÆ° má»™t gia Ä‘ình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sá»± lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sá»± tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng Ä‘á»™i trong mọi công việc của doanh nghiệp…

Nền văn hóa doanh nghiệp Ä‘ã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể Ä‘i vay, thiếu nhân lá»±c có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bÆ°á»›c mở rá»™ng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chÆ°á»›c và Ä‘i mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhÆ°ng lại không thể bắt chÆ°á»›c hay Ä‘i mua được sá»± cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi Ä‘ó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sá»± khác biệt và là má»™t lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trÆ°á»›c nguy cÆ¡ má»™t cuá»™c khủng hoảng, vá»›i tÆ° cách là Chủ tịch – Herb Kelleher Ä‘ã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi Ä‘ó, các nhân viên Ä‘ã nô nức thá»±c hiện, chỉ trong vòng 6 tuần Ä‘ã tiết kiệm được 2 triệu Ä‘ô la. Từ Ä‘ây, Kelicher Ä‘ã cho rằng: TÆ° duy theo cách của má»™t Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, Ä‘ó là cách sống Ä‘ã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi má»™t cái gì Ä‘ó nếu doanh nghiệp thiếu má»™t tinh thần và văn hóa của mình.

Triết lý trên của Herb Kelieher Ä‘ã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trÆ°ng, làm nên sá»± khác biệt vá»›i những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây Ä‘á»±ng và sá»­ dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sá»± khác biệt và là con đường chiến thắng trên thÆ°Æ¡ng trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cÅ©ng nhấn mạnh rằng, chúng ta không chỉ xây dá»±ng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà Ä‘iều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa Ä‘ó thành lợi nhuận, Ä‘Æ°a vào trong nhận thức và nhÆ° má»™t phần giá trị của má»—i nhân viên và Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo.

2. Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp

Nhằm đảm bảo xây dá»±ng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái Ä‘á»™ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hÆ°á»›c. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh nghiệm của Southwest Airlines. Tập Ä‘oàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân sá»± ở mọi cấp đều tập trung vào 7 Ä‘iểm cÆ¡ bản sau: 1) thái Ä‘á»™ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng Ä‘á»™i, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sá»± tá»± tin 7) Các kỹ năng có thể tá»± hành Ä‘á»™ng.

Herb Kelleher cho rằng: Nếu anh là má»™t người hÆ°á»›ng ngoại và tận tâm, muốn được chăm lo cho người khác, cÅ©ng nhÆ° thích làm việc theo nhóm chắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sá»± khép kín và bó buá»™c hÆ¡n, thích được hưởng chế Ä‘á»™ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong má»™t môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì Ä‘iều Ä‘ó không có nghÄ©a anh là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp vá»›i (văn hóa – TG) chúng tôi.

Khi Ä‘ã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm Ä‘i nhờ sá»± chia sẻ của cấp dÆ°á»›i. Các nhân viên được quyền sẽ tá»± biết Ä‘iều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong má»™t môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thá»±c sá»± thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là má»™t phÆ°Æ¡ng diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.

3. Xây dá»±ng má»™t nền văn hóa dá»±a trên hiệu quả công việc

Tạo dá»±ng nền văn hóa doanh nghiệp dá»±a trên hiệu quả công việc là má»™t khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xá»­ theo khía cạnh con người chứ không nhÆ° những người làm thuê. Những gì chúng tôi Ä‘ang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi Ä‘ánh giá anh cÅ©ng nhÆ° những người khác, không phụ thuá»™c vào những việc anh Ä‘ang làm tại Ä‘ây”.

Herb Kelleher Ä‘Æ°a ra 14 lời khuyên khi xây dá»±ng văn hóa doanh nghiệp

Má»™t là, chú trọng vào thế giá»›i của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng và những thay đổi mang tính xã há»™i hÆ¡n thay vì tập trung vào thế giá»›i văn phòng Ä‘ôi khi chỉ danh những ná»— lá»±c vô ích cho các loai Ä‘Æ¡n, nghi thức và những thủ tục.

Hai là, đừng dùng má»™t củ hành tây mà hãy làm má»™t trái cam. Hãy giảm số lượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.

Ba là, giảm thiểu đến mức tối Ä‘a các ủy ban thường trá»±c trong doanh nghiệp. Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thá»±c sá»± có liên quan để giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn thành.

Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sá»± quyết định sáng suốt. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc và lên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành thời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định má»™t vấn đề nào Ä‘ó.

Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm việc thá»±c sá»± (chứ không chỉ đứng giám sát) vá»›i nhân viên và khách hàng và phải báo cáo những gì họ Ä‘ã làm, Ä‘ã học được và những gì họ dá»± định sẽ làm vá»›i những kiến thức của mình thu được.

Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ Ä‘Æ¡n giản là những trang giấy trắng vá»›i vài vệt má»±c Ä‘en trên Ä‘ó, những tờ giấy Ä‘ó sẽ không Ä‘em lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lại những quyết định thá»±c hiện hoặc tạm ngừng má»™t hoạt Ä‘á»™ng có ý nghÄ©a nào và những văn bản này có thể thay đổi được.

Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dá»±ng lên để Ä‘iều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào Ä‘ó hãy dá»±a vào những bá»™ giá trị doanh nghiệp Ä‘ã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận để Ä‘iều chỉnh các hoạt Ä‘á»™ng.

Tám là, hãy là má»™t trí thức thá»±c sá»±. Hãy Ä‘ánh giá các ý kiến dá»±a vào giá trị thá»±c của chúng hÆ¡n là dá»±a trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của những người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trá»±c tiếp cho lãnh đạo cấp cao.

Chín là, hãy giao cho nhÅ©ng người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết má»™t số vấn đề thuá»™c những lÄ©nh vá»±c khác nhau thay vì những lÄ©nh vá»±c thuá»™c trách nhiệm trá»±c tiếp của họ và tạo Ä‘iều kiện cho nhân viên có cÆ¡ há»™i được học hỏi những kinh nghiệm của người khác. Kết quả Ä‘em lại sẽ là tinh thần học hỏi trong công việc, sá»± cảm thông và tình Ä‘oàn kết được nâng cao.

Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vi những Ä‘iều tất yếu.

Mười má»™t, phải có má»™t kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì má»™t kế hoạch hay những phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng chung chung trong Ä‘ài hạn. Hãy sá»­ dụng kế hoạch chiến lược Ä‘ó nhÆ° má»™t chuẩn má»±c chứ không phải kinh thánh, sau Ä‘ó vận dụng má»™t cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt Ä‘á»™ng trong phạm vi của kế hoạch Ä‘ó.

Mười hai, để có được má»™t vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường, doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua má»™t số cÆ¡ há»™i sinh lời và rồi bỏ những phân Ä‘oạn thị trường không quan trọng.

Mười ba, phải khiêm tốn, dá»… gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sá»± tận tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xá»­, hãy công bằng, chắc chắn, nhÆ°ng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gÅ©i vá»›i mọi người, biết tha thứ lá»—i lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hy sinh.

Mười bốn, phải luôn nhá»› rằng sứ mạng của các tập Ä‘oàn cung cấp là phục vụ mọi người ở tuyên sau, chứ không phải ở phía sau.

4. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người

Là má»™t người có kinh nghiệm trong việc tạo dá»±ng văn hóa doanh nghiệp, Herb Kelieher Ä‘ã Ä‘Æ°a ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp, Ä‘ó là:

Má»™t là, hãy tuyển dụng những người có thái Ä‘á»™ tốt hÆ¡n là những người có thái Ä‘á»™ xấu (kể cả người Ä‘ó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hÆ¡n hẳn).

Hai là, Ä‘ào tạo mọi người trong 2 lÄ©nh vá»±c: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng.

Ba là, phải có má»™t đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Người này sẽ lá»… được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng tá»›i các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thá»±c tính cách của mình mà không phải Ä‘eo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những Ä‘iều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.

Năm là, luôn chào Ä‘ón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được tổ chức ká»· niệm những cá»™t mốc quan trọng trong đời sống riêng của má»—i nhân viên để Ä‘ính hôn, Ä‘ám cÆ°á»›i, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lá»… khác… quan tâm chia sẻ vá»›i nhân viên khi họ ốm Ä‘au hay khi mất Ä‘i người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dÆ°á»›i của mình.

Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dá»± định sẽ làm và lý do Ä‘Æ°a mọi người tham gia vào công việc Ä‘ó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục Ä‘ích mà doanh nghiệp hÆ°á»›ng tá»›i.

Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên má»™t cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí má»™t vấn đề tinh thần cÅ©ng cần quan tâm đối vá»›i những người có liên quan.

Tám là, thông qua các hình thức nêu .gÆ°Æ¡ng, các buổi lá»… chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thề hiện sá»± coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành Ä‘á»™ng, tạo dá»±ng niềm tá»± hào về thành tá»±u đạt được cùng vá»›i tấm lòng luôn luôn nghÄ© tá»›i người khác, hãy nhá»› rằng những giá trị vô hình khó bắt chÆ°á»›c có ý nghÄ©a quan trọng hÆ¡n rất nhiều so vá»›i những giá trị hữu hình có thể mua được.

Chín là, các vị trí và chức Ä‘anh đều không quan trọng, chất lượng quản lý má»›i là Ä‘iều có ý nghÄ©a hÆ¡n hết. Bất kỳ ai, Ä‘ang đảm nhận cÆ°Æ¡ng vị hay chức danh nào cÅ©ng có thể là má»™t nhà lãnh đạo qua hành Ä‘á»™ng của mình.

Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hÆ¡n nhiều so vá»›i giao tiếp bằng lý trí và những cuá»™c trò chuyện thân mật cÅ©ng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. HÆ¡n thế nữa, việc truyền đạt các mục Ä‘ích, ý nghÄ©a, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cÅ©ng quan trọng nhÆ° việc trình bày về các số liệu và sá»± kiện.

Mười má»™t là, nếu anh không nhiệt thành vá»›i những việc anh Ä‘ang làm và cÅ©ng nhÆ° không nhiệt thành vá»›i những người đồng sá»±, anh sẽ không thể thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì má»™t lý tưởng chung.