Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO( phần 1)

Má»™t giám đốc Ä‘iều hành sá»­ dụng tình trạng phá sản Ä‘ã cận kề của công ty mình nhÆ° chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dá»±ng những mối quan hệ đối tác má»›i và xem xét chính sách kinh doanh trong lÄ©nh vá»±c nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Má»™t CEO khác thể hiện năng lá»±c lãnh đạo của mình bằng cách cho nghỉ việc toàn bá»™ Ä‘á»™i ngÅ© quản trị cấp cao cùng ban giám đốc. Người thứ ba- đề xuất sáng kiến chiến lược mang tính Ä‘á»™t phá trong toàn ngành. Người thứ tÆ° không muốn làm gì cả, còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lá»±a và tuyển dụng 25 nhân viên má»›i để Ä‘ào tạo vá»›i mong muốn biến họ thành thế hệ lãnh đạo má»›i của công ty trong tÆ°Æ¡ng lai.

Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của Automatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity.

Cách suy nghÄ© về năng lá»±c Ä‘iều hành được phản ánh rõ ràng bằng sá»± thăng tiến trên những nấc thang lãnh đạo của từng người, nhÆ°ng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở má»™t số Ä‘iểm, Ä‘ó là cả 5 CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cần thiết để dẫn dắt má»™t doanh nghiệp hiện đại: không ngừng hÆ°á»›ng đến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa, hiểu được tầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thá»­ nghiệm những rủi ro. Chúng ta hãy Ä‘iểm qua 5 câu chuyện nhỏ về những nhà lãnh đạo này.

Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào để kéo con bò lên khỏi miệng hố

Anne Mulcahy Ä‘ã chịu áp lá»±c rất lá»›n từ Wall Street, khi phải hoàn thành báo cáo kết quả hoạt Ä‘á»™ng của công ty trong má»™t khoảng thời gian eo hẹp. "Tôi ngạc nhiên và tán thưởng những tổ chức nào có thể nhắm mắt làm ngÆ¡ trÆ°á»›c những lợi nhuận tiềm năng của thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình. Giá nhÆ° tôi có thể biến Xerox thành công ty tÆ° nhân, tôi Ä‘ã làm việc này từ hôm qua rồi"- Anne nói.

Để cứu công ty Ä‘ang bên bờ vá»±c phá sản, Mulcahy Ä‘ã ná»— lá»±c tối Ä‘a để hÆ°á»›ng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời cố gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bá»™ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm. DÆ°á»›i cây Ä‘Å©a Ä‘iều khiển của người nhạc trưởng này, Xerox từ chá»— thua lá»— 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi phục và năm 2003 Ä‘ã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15, 7 tá»· USD. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giá»›i kinh doanh. Bà Ä‘ã thành công trong việc đẩy lùi sức ép từ Wall Street và cả cá»™ng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm 2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần nhÆ° không còn chút hi vọng nào để kéo dài sá»± tồn tại chứ chÆ°a nói đến quay lại thời kỳ kinh doanh có lãi.

Sá»± nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền vá»›i Xerox, nÆ¡i bà đến làm việc từ năm 1976 vá»›i tÆ° cách là đại diện thÆ°Æ¡ng mại. Được đề cá»­ lên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt Ä‘á»™ng của công ty Ä‘ang xuống dốc, việc đầu tiên Anne thá»±c hiện là lắng nghe các cá»™ng sá»± trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành. Bà hiểu ra rất nhiều Ä‘iều, khi thấy nhân viên của công ty Ä‘òi hỏi những mục tiêu kinh doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công ty Ä‘ã không còn thá»±c hiện Ä‘úng những cam kết của mình, còn những chuyên gia công nghệ thì gọi sá»± đầu tÆ° vào Xerox là má»™t "sai lầm chết người". Sau khi xem xét chính sách đầu tÆ°, Anne Ä‘ã thuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tÆ° dành cho Xerox những khoản vay má»›i- không có sá»± há»— trợ tài chính lúc này, công ty không thể vượt qua khủng hoảng. Trên thá»±c tế chỉ có má»™t nhà tài chính từ chối Anne, vá»›i lý do không muốn đầu tÆ° vào lÄ©nh vá»±c công nghệ cao. Tên ông là Warren Buffet…

Mulcahy tiến hành cải tổ cÆ¡ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lá»±c vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trá»™i so vá»›i đối thủ cạnh tranh, từ Ä‘ó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận.

Má»™t đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy vá»›i người chủ trang trại khi kéo con bò lên khỏi miệng hố, rồi cho bà má»™t lời khuyên: người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏi hố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rÆ¡i xuống Ä‘ó, đồng thời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa. Anne nói, bà lúc nào cÅ©ng nhá»› lời khuyên Ä‘ó.

Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bá»™

Khi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng 7/2002, Edward Breen Ä‘ã sá»›m ý thức được rằng ông vừa nhận được má»™t công việc rắc rối vào bậc nhất trong lịch sá»­ của các tập Ä‘oàn Mỹ. Người lãnh đạo trÆ°á»›c Ä‘ây của công ty, Dennis Kozlovsky Ä‘ã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tá»™i làm thất thoát hàng trăm triệu USD. Chỉ vài giờ trÆ°á»›c khi bổ nhiệm Breen, CNBC thông báo về khả năng phá sản của Tyco và cổ phiếu công ty lập tức mất giá đến 18%. Bên cạnh những hành vi mờ ám của các vị lãnh đạo cao cấp ở Ä‘ây, Tyco Ä‘ã bị buá»™c vào những khoản nợ khổng lồ và phải liên kết 400 tài sản có được trong 5 năm trÆ°á»›c Ä‘ó.

Có thể nói Breen Ä‘ã không chần chừ má»™t phút nào khi quyết định sa thải 290 trong số 300 vị trí Ä‘iều hành cao cấp và toàn bá»™ ban giám đốc, những người Ä‘ã Ä‘Æ°a ông lên chiếc ghế CEO. Ông cho Ä‘óng cá»­a văn phòng Tyco tại Manhattan và New Jersey. Ông chấn chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt Ä‘á»™ng của công ty, trả các khoản nợ và sau Ä‘ó, thay vì "chiến đấu" vì sá»± sống còn của công ty, ông lại tập trung mọi ná»— lá»±c để tăng doanh số bán hàng.
(còn nữa)