Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 1)

Trong bài báo đăng trên số má»›i nhất của tạp chí Havard Business Review, tác giả Roger Martin – hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuá»™c Đại học Toronto, Canada phát hiện ra rằng, các nhà lãnh đạo thành công là những người có khả năng giữ trong đầu hai ý tưởng trái ngược cùng má»™t lúc và có thể tổng hợp chúng thành má»™t ý tưởng cao cấp hÆ¡n.

Chúng ta bị cuốn vào các câu chuyện của các nhà lãnh đạo hiệu quả trong hành Ä‘á»™ng. Sá»± quyết Ä‘oán của họ tiếp thêm sinh lá»±c cho chúng ta. Có lẽ, quan trọng nhất, chúng ta để ý đến tính xác thá»±c của những bài học mà chúng ta có thể áp dụng trong sá»± nghiệp riêng.

Nhiều cuốn sách cam Ä‘oan rằng chúng ta có thể giành được thành công nhÆ° của Jack Welch nếu chúng ta học cách tích cá»±c noi theo những hành Ä‘á»™ng của ông ta.

 

NhÆ°ng sá»± tập trung vào Ä‘iều má»™t nhà lãnh đạo làm thường bị đặt nhầm chá»—. Vì hiệu quả trong hoàn cảnh này lại không được hiểu trong hoàn cảnh khác, thậm chí trong cùng má»™t công ty hoặc trong kinh nghiệm của má»™t nhà lãnh đạo.

Chẳng hạn, ban đầu sá»± nghiệp ở GE, Jack Welch yêu cầu má»—i bá»™ phận của GE phải đứng số má»™t hoặc số hai trong thị phần của ngành nghề Ä‘ó; nhiều năm sau, ông yêu cầu rằng những bá»™ phận tÆ°Æ¡ng tá»± xác định thị trường của họ để cổ phiếu không lá»›n hÆ¡n 10%, do Ä‘ó thúc ép các nhà quản lý tìm kiếm cÆ¡ há»™i vượt qua sá»± hạn chế của thị trường.

Những cố gắng để học từ những Ä‘iều Jack Welch Ä‘ã làm chỉ gợi ra sá»± há»—n loạn và không mạch lạc, bởi vì ông Ä‘ã theo Ä‘uổi má»™t cách khôn ngoan ở các thời Ä‘iểm khác nhau trong sá»± nghiệp và trong lịch sá»­ của GE.

Chúng ta tìm kiếm những bài học này ở Ä‘âu? Má»™t cách tiếp cận hiệu quả hÆ¡n, cho dù khó khăn hÆ¡n, là tập trung vào cách các nhà lãnh đạo suy nghÄ© – Ä‘ó là để kiểm tra xuất xứ của việc làm, hoặc cách làm cho quá trình nhận thức của nhà lãnh đạo sản sinh ra hành Ä‘á»™ng của họ.

Tôi Ä‘ã dành 15 năm qua, lúc đầu là má»™t nhà tÆ° vấn quản lý, và hiện nay là hiệu trưởng của má»™t trường kinh doanh, để nghiên cứu các nhà lãnh đạo. Khoảng 6 tháng qua, tôi Ä‘ã phỏng vấn hÆ¡n 50 nhà lãnh đạo nhÆ° vậy, má»™t vài người khoảng 8 giờ đồng hồ, và phát hiện ra rằng hầu hết trong số họ có chung má»™t đặc Ä‘iểm bất thường: Họ có khả năng để giữ trong đầu họ hai quan Ä‘iểm trái ngược cùng má»™t lúc. Và sau Ä‘ó, họ có khả năng giải quyết má»™t cách sáng tạo sá»± căng thẳng giữa hai ý tưởng bằng việc tạo nên má»™t ý tưởng má»›i bao gồm các thành phần của cả hai ý tưởng trÆ°á»›c Ä‘ó nhÆ°ng cao cấp hÆ¡n cả hai.

Quy trình xem xét và tổng hợp có thể được gọi là tÆ° duy hệ thống. Nguyên tắc này, không phải chiến lược cao siêu hay việc thá»±c thi không có sai sót – là đặc Ä‘iểm xác định của các tổ chức xuất sắc và của những người Ä‘iều hành chúng.

Tôi không tá»± cho rằng Ä‘ây là má»™t ý tưởng hay. HÆ¡n 60 năm trÆ°á»›c, F. Scott Fitzgerald – người được xem má»™t trong những nhà văn lá»›n của thế ká»· 20, Ä‘ã thấy rằng: "Khả năng để nắm giữ hai quan Ä‘iểm đối lập trong đầu óc cùng má»™t lúc và vẫn giữ khả năng để thá»±c hiện chức năng" là dấu hiệu của má»™t cá nhân thông minh thá»±c sá»±. Và chắc chắn không phải mọi nhà lãnh đạo giỏi đều bá»™c lá»™ khả năng này, nó cÅ©ng không phải là nguồn gốc Ä‘Æ¡n Ä‘á»™c cho thành công của những người có khả năng này. NhÆ°ng rõ ràng rằng tÆ° duy tổng hợp cải thiện sá»± đối lập của con người má»™t cách kỳ lạ.

Quan Ä‘iểm này dá»… dàng bị bỏ qua, bởi vì các cuá»™c tranh luận quản lý trong những năm gần Ä‘ây không thiên về việc tÆ° duy mà hÆ°á»›ng tá»›i hành Ä‘á»™ng. Nhiều người suy nghÄ© tổng hợp không nhận thức được khả năng đặc biệt của họ và do Ä‘ó, không luyện tập khả năng này má»™t cách có ý thức.

Jack Welch, rõ ràng là má»™t người tÆ° duy tổng hợp, nhÆ°ng bạn không bao giờ biết được Ä‘iều Ä‘ó khi đọc những cuốn sách của ông ấy.

Thá»±c ra, mục Ä‘ích của bài viết này là tái thiết và mô tả má»™t khả năng mà dường nhÆ° đến má»™t cách tá»± nhiên vá»›i nhiều nhà lãnh đạo thành công. Để chứng tỏ quan Ä‘iểm, tôi sẽ tập trung vào má»™t nhà Ä‘iều hành mà tôi Ä‘ã nói chuyện rất lâu: Bob Young, người đồng sáng lập và cá»±u CEO của Red Hat, hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux. Quan Ä‘iểm nằm trong lời giải thích của tôi về tÆ° duy tổng hợp của ông ấy và những người khác là: "Đó không phải là má»™t khả năng thiên bẩm, sinh ra Ä‘ã có, mà Ä‘ó là thứ bạn có thể mài sắc".

Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat đối mặt vá»›i hai con đường phát triển khác nhau. Cùng lúc, công ty bán phiên bản phầm mềm mã nguồn mở Linux, phần lá»›n cho các kỹ sÆ° máy tính, má»™t phiên bản má»›i gồm những cập nhật má»›i nhất từ vô số những người phát triển Ä‘á»™c lập. Vì Red Hat trông đợi vượt qua 1 triệu Ä‘ô la bán hàng hàng năm, nó có thể chọn má»™t trong hai mô hình cÆ¡ bản trong ngành công nghiệp phần mềm.

Má»™t là mô hình phần mềm Ä‘á»™c quyền sở hữu cổ Ä‘iển, được các hãng lá»›n nhÆ° Microsoft, Oracle, and SAP sá»­ dụng, bán cho khách hàng phần mềm Ä‘iều hành nhÆ°ng không có mã nguồn. Những công ty này đầu tÆ° vào việc nghiên cứu và phát triển, bảo vệ tài sản trí tuệ của họ, bán vá»›i giá cao và thích thú vá»›i lợi nhuận lá»›n vì khách hàng của họ thiếu cách tiếp cận vá»›i mã nguồn, buá»™c phải mua phần mềm nâng cấp thường xuyên.

Hay cách khác, được nhiều công ty nhỏ sá»­ dụng, bao gồm chính Red Hat, được gọi là mô hình phần mềm tá»± do, mà các nhà cung cấp bán CD-ROMs vá»›i cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thá»±c tế không miá»…n phí, nhÆ°ng giá lại khiêm tốn – 15 Ä‘ô cho má»™t phiên bản Ä‘iều hành hoạt Ä‘á»™ng của Linux – so vá»›i hÆ¡n 200 Ä‘ô của Microsoft Windows.

Các nhà cung cấp kiếm tiền má»—i khi họ Ä‘Æ°a ra má»™t phiên bản má»›i từ nhiều lần cập nhật tá»± do bởi các nhà phát triển Ä‘á»™c lập, nhÆ°ng lợi nhuận thấp hÆ¡n và thu nhập không ổn định. Khách hàng công ty Ä‘ã thận trọng không chỉ vá»›i phần mềm không quen thuá»™c mà cả các nhà cung cấp nhỏ nữa.

Bob Young – má»™t người kỳ cục trong ngành nghề đầy ắp những người kỳ cục, người thể hiện sá»± gắn bó của mình vá»›i công ty bằng việc thường xuyên mang tất đỏ và mÅ© đỏ – không thích cả hai mô hình này. Mô hình quyền sở hữu đối lập vá»›i triết lý tổng thể của Linux và phong trào mã nguồn mở. NhÆ°ng mô hình phần mềm tá»± do nghÄ©a là có được lợi nhuận từ việc phân phối, có thể tạo ra sá»± quay vòng hợp lý ngắn hạn nhÆ°ng không chắc chắn sẽ mang lại sá»± phát triển bền vững.

Young thích nói rằng ông không phải là "má»™t trong những người thông minh" trong ngành nghề, mà ông là má»™t người bán hàng trong thế giá»›i công nghệ thá»±c sá»±. Dầu vậy, ông cố gắng để tổng hợp mô hình kinh doanh dường nhÆ° không thể hoà giải được, đặt Red Hat vào má»™t con đường tá»›i thành công.

Câu trả lời của ông vá»›i tình thế tiến thoái lưỡng nan mang tính chiến lược của mình là tổng hợp mô hình phần mềm tá»± do – sản phẩm giá thấp vá»›i mô hình có quyền sở hữu – mang lại lợi nhuận, trong quá trình tạo ra má»™t thứ má»›i: má»™t thị trường thống nhất của hệ thống Ä‘iều hành Linux. NhÆ° là tình huống tÆ° duy tổng hợp, Young tổng hợp cả hai mô hình và làm cho nó hiệu quả.

Năm 1999, Red Hat nổi tiếng và Young trở thành má»™t tỉ phú ở ngày đầu tiên buôn bán. Năm 2000, Linux nắm 25% thị trường hệ thống Ä‘iều hành và Red Hat nắm hÆ¡n 50% thị trường toàn cầu cho hệ thống Linux.

Điều gì Ä‘ã khuyến khích Young giải quyết lá»±a chọn giữa hai mô hình không hấp dẫn Ä‘ó? Đó là việc sá»­ dụng má»™t đặc Ä‘iểm bẩm sinh nhÆ°ng lai có thể phát triển được, cái mà chúng ta gọi má»™t cách ẩn dụ là là tÆ° duy tổng hợp.