Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 3)

TÆ° duy tổng hợp là khả năng thiên bẩm hay có thể rèn giÅ©a? Câu trả lời có trong phần cuối bài viết của tác giả Roger Martin đăng trên Havard Business Review số tháng 6/2007.

Ngón tay cái có thể đối lập…

Con người được phân biệt vá»›i những loài Ä‘á»™ng vật khác ở má»™t đặc Ä‘iểm tá»± nhiên: ngón tay cái Ä‘á»™c lập và có thể đối lập má»™t cách linh hoạt vá»›i các ngón còn lại. Nhờ vào Ä‘iều Ä‘ó mà chúng ta có thể tạo ra bằng việc đối lập ngón tay cái và các ngón khác, chúng ta có thể làm rất nhiều Ä‘iều kỳ diệu nhÆ° viết, khâu…

 

Dù sá»± tiến hoá mang lại cho con người những lợi thế, nó cÅ©ng sẽ trở nên lãng phí nếu các phần của chúng ta không luyện tập nó trong các cách tinh vi hÆ¡n. Khi chúng ta gắn vào Ä‘iều gì Ä‘ó giống nhÆ° viết, chúng ta luyện các cÆ¡ có liên quan và não kiểm soát chúng. Không có việc khám phá những khả năng đối lập, chúng ta sẽ không thể phát triển các tài sản tá»± nhiên cÅ©ng nhÆ° nhận thức Ä‘i kèm hoặc phỏng theo nó.

TÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, khi chúng ta sinh ra vá»›i tÆ° duy đối lập, cái mà cho phép chúng ta nắm giữ hai ý tưởng đối lập có tính xây dá»±ng, hầu nhÆ° sá»± căng thẳng có tính biện chứng. Chúng ta có thể sá»­ dụng sá»± căng thẳng Ä‘ó để nghÄ© về cách chúng ta hÆ°á»›ng tá»›i cái má»›i, tá»›i các ý tưởng cao cấp hÆ¡n.

Thật không may, vì mọi người không luyện tập khả năng này nhiều, nên thường hiếm những người có tÆ° duy tổng hợp. Tại sao công cụ có sức mạnh này được sá»­ dụng quá ít và ít lợi thế? Bởi vì hầu hết chúng ta đều lảng tránh sá»± phức tạp và mÆ¡ hồ, và chỉ tìm kiếm những thứ rõ ràng, Ä‘Æ¡n giản và thoải mái. Để đối mặt vá»›i sá»± phức tạp của thế giá»›i xung quanh, chúng ta phải Ä‘Æ¡n giản hoá bất kỳ nÆ¡i nào chúng ta có thể. Chúng ta thèm muốn sá»± ổn định của việc lá»±a chọn giữa những thay đổi được xác định tốt và kết thúc khi má»™t quyết định được Ä‘Æ°a ra.

Vá»›i những lí do này, chúng ta thường không biết làm gì vá»›i những mô hình đối lập cÆ¡ bản và dường nhÆ° không cân xứng. Sá»± thôi thúc đầu tiên thường là xác định mô hình nào trong hai mô hình Ä‘ó là Ä‘úng, bằng quá trình loại bỏ cái nào là sai. Chúng ta thậm chí cố gắng chứng tỏ rằng cái chúng ta lá»±a chọn thì tốt hÆ¡n cái kia. NhÆ°ng vá»›i việc loại bỏ má»™t mô hình khỏi tay, chúng ta Ä‘ã để mất toàn bá»™ giá trị mà chúng ta có thể nhận ra bằng việc xem xét cả hai cùng má»™t lúc và tìm ra những Ä‘iều tốt cho mô hình cao cấp hÆ¡n. Bằng việc bắt buá»™c lá»±a chọn giữa hai cái, chúng ta không gắn kết trí tuệ đối lập trÆ°á»›c khi nó có thể tìm được má»™t giải pháp sáng tạo.

Đây gần nhÆ° là má»™t đặc Ä‘iểm cá nhân trong nhiều tổ chức. Khi má»™t đồng nghiệp quở trách chúng ta "đừng làm phức tạp vấn đề lên", Ä‘ó không chỉ là má»™t người nhắc nhở thiếu kiên nhẫn, Ä‘ó cÅ©ng là má»™t lời yêu cầu giữ sá»± phức tạp ở má»™t mức Ä‘á»™ thoải mái.

Sá»­ dụng lợi thế của tÆ° duy đối lập, chúng ta phải duy trì việc học tập tá»± nhiên vá»›i sá»± Ä‘Æ¡n giản và ổn định. Bob Young thừa nhận từ đầu rằng, ông không chắc sẽ lá»±a chọn má»™t trong hai mô hình kinh doanh phần mềm. Ông thấy sá»± không hài lòng nếu phải chọn giữa hai cái Ä‘ó là dấu hiệu để tÆ° duy lại vấn đề từ đầu. Và ông Ä‘ã không dừng lại cho đến khi ông ta phát hiện ra má»™t mô hình má»›i nảy nở.

Về cÆ¡ bản, Young từ chối việc phải Ä‘Æ°a ra lá»±a chọn "hoặc cái này hoặc cái kia". Cụm từ Ä‘ó Ä‘ã xuất hiện nhiều lần trong các cuá»™c phỏng vấn của tôi vá»›i các nhà lãnh đạo thành công. Khi tôi hỏi, liệu ông nghÄ© chiến lược hay việc thá»±c thi quan trọng hÆ¡n, Jack Welch trả lời: "Tôi không nghÄ© Ä‘ó là "cái này hoặc cái kia". Giống nhÆ° vậy, A.G. Lafley – CEO của Procter & Gamble khi được hỏi ông chọn kế hoạch nào mà vừa vạch ra việc cắt giảm chi phí và đầu tÆ° vào sá»± tiến bá»™ – ông nói: "Chúng ta sẽ không bao giờ thắng lợi nếu còn giữ từ "hoặc", mọi người có thể làm cái cả hai cái bên cạnh từ "hoặc" Ä‘ó".

Bẩm sinh hay rèn giÅ©a?

TÆ° duy tổng hợp sinh ra các lá»±a chọn và các giải pháp má»›i. Nó tạo ra má»™t cảm giác về các khả năng không giá»›i hạn. TÆ° duy thông thường phê phán các giải pháp tiềm năng và nâng cao sá»± ảo tưởng rằng không tồn tại các giải pháp sáng tạo. Về cÆ¡ bản, những người tÆ° duy thông thường thích chấp nhận thế giá»›i nhÆ° nó vốn thế, trong khi những người tÆ° duy tổng hợp chào Ä‘ón cá thách thức của việc hình thành nên thế giá»›i tốt đẹp hÆ¡n.

Tin tưởng vào tÆ° duy tổng hợp, bạn phải hỏi: "Nếu tôi không phải là má»™t người tÆ° duy tổng hợp, tôi có thể học để trở thành người nhÆ° vậy hay không?"

Theo quan Ä‘iểm của F. Scott Fitzgerald, chỉ những người có "sá»± thông minh hàng đầu" má»›i có thể tiếp tục chức năng của mình khi giữ trong đầu hai quan Ä‘iểm đối lập. NhÆ°ng tôi phủ nhận quan Ä‘iểm cho rằng khả năng sá»­ dụng tÆ° duy đối lập là khả năng thiên bẩm mà chỉ có má»™t số ít người có được.

Tôi thích quan Ä‘iểm của Thomas C. Chamberlin – má»™t nhà Ä‘iạ chất người Mỹ thế ká»· 19 và cá»±u chủ tịch của Đại học Winsconsin. HÆ¡n 100 năm trÆ°á»›c, Chamberlin viết má»™t bài báo trên tờ Tạp chí Khoa học đề xuất quan Ä‘iểm "giả thuyết làm việc phức tạp" nhÆ° má»™t cách cải thiện phÆ°Æ¡ng pháp khoa học được sá»­ dụng phổ biến: kiểm tra hiệu lá»±c của má»™t học thuyết Ä‘Æ¡n giản thông qua việc thá»­ làm và mắc lá»—i. Chamberlin cho rằng nó sẽ "phát triển thói quen tÆ° duy phức tạp". Thay vì kế tục Ä‘Æ¡n giản các tÆ° duy theo đường thẳng, tÆ° duy tổng hợp dường nhÆ° có sức mạnh của tầm nhìn từ góc nhìn khác.

TÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, tôi tin rằng tÆ° duy tổng hợp là má»™t thói quen tÆ° duy mà tất cả chúng ta có thể phát triển. Đầu tiên, nhận thức về tÆ° duy tổng hợp nhÆ° má»™t khái niệm. Sau Ä‘ó, chúng ta có thể dạy nó trong các trường học. TÆ° duy tổng hợp sẽ không còn chỉ là má»™t kỹ năng ngầm trong đầu óc của má»™t số ít người nữa.