Lãnh đạo và tư duy tổng hợp (phần 2)

Theo tác giả Roger Martin, những người tÆ° duy thông thường tìm kiếm sá»± Ä‘Æ¡n giản và thường bị bắt buá»™c phải Ä‘Æ°a ra má»™t lá»±a chọn. Đối lập lại, những người tÆ° duy tổng hợp chào Ä‘ón sá»± phức tạp và Ä‘iều này cho phép họ Ä‘Æ°a ra các giải pháp tiến bá»™.

1. Tìm nét nổi bật

– Tập trung vào những đặc Ä‘iểm rõ ràng(TÆ° duy thông thường)

– Tìm kiếm các nhân tố ít rõ ràng nhÆ°ng thích hợp(TÆ° duy tổng hợp)

2. Phân tích nguyên nhân

– Xem xét các mối quan hệ má»™t chiều, theo đường thẳng, trong Ä‘ó nhiều A sẽ sản sinh ra nhiều B.(TÆ° duy thông thường)

– Xem xét các mối quan hệ không theo đường thẳng.(TÆ° duy tổng hợp)

3. Mường tượng ra cấu trúc quyết định.

– Tách các vấn đề thành các phần nhỏ và làm việc vá»›i từng phần(TÆ° duy thông thường).

– Xem các vấn đề ở tổng thể, kiểm tra xem các phần phù hợp vá»›i nhau nhÆ° thế nào và má»—i quyết định ảnh hưởng đến nhau nhÆ° thế nào.(TÆ° duy tổng hợp)

4. Giành được giải pháp

– Đưa ra lá»±a chọn cái này hoặc cái kia(TÆ° duy thông thường).

– Giải quyết má»™t cách sáng tạo giữa các ý tưởng đối lập, Ä‘Æ°a ra kết quả tiến bá»™ hÆ¡n.(TÆ° duy tổng hợp)

* 4 bÆ°á»›c của quá trình ra quyết định

Quá trình tÆ° duy tổng hợp sẽ nhÆ° thế nào? Điều phân biệt những nhà tÆ° duy tổng hợp là cách họ tiếp cận vá»›i những bÆ°á»›c này.

Tìm nét nổi bật

BÆ°á»›c đầu tiên là chỉ ra nhân tố nào Ä‘áng để lÆ°u ý. Cách tiếp cận thông thường là loại bỏ càng nhiều càng có thể. Để giảm sá»± phức tạp, chúng ta thường lọc ra các đặc Ä‘iểm nổi trá»™i khi xem xét má»™t vấn đề.

Chúng ta cÅ©ng làm Ä‘iều này bởi vì cách cấu trúc của hầu hết các tổ chức. Má»—i bá»™ phận có má»™t chức năng riêng. Bá»™ phận tài chính không xem các yếu tố cảm xúc là Ä‘iều nổi bật, tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy, các bá»™ phận quan tâm đến hành vi tổ chức thường phá»›t lờ các câu hỏi về số lượng. Các nhà quản lý gây áp lá»±c cho nhân viên để giá»›i hạn quan Ä‘iểm của họ về Ä‘iều gì nổi bật và phù hợp vá»›i bá»™ phận của mình.

Nếu Ä‘Æ°a ra má»™t quyết định tồi, sau Ä‘ó, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình Ä‘ã thất bại trong việc xem xét các nhân tố quan trọng. Chúng ta tá»± nhủ "Lẽ ra mình nên nghÄ© về các chÆ°Æ¡ng trình sá»­a chữa đường trÆ°á»›c khi chọn má»™t công trường cho trung tâm phân phối". Ngược lại, những người tÆ° duy tổng hợp tìm kiếm má»™t cách chủ Ä‘á»™ng các nhân tố ít rõ ràng hÆ¡n nhÆ°ng vẫn hợp lý.

Càng nhiều đặc Ä‘iểm nổi bật, vấn đề càng lá»™n xá»™n hÆ¡n, nhÆ°ng những người tÆ° duy tổng hợp không cảm thấy phiền toái vì sá»± lá»™n xá»™n. Thá»±c tế, họ nắm lấy nó, họ không loại bỏ bất cứ cái gì mà có thể chứng tỏ vấn đề ở tổng thể. Họ chào Ä‘ón sá»± phức tạp, bởi vì Ä‘ó là nÆ¡i xuất hiện các câu trả lời tốt nhất. Họ tá»± tin rằng họ sẽ tìm ra cách thông qua nó và làm nổi bật mặt khác vá»›i má»™t cách giải quyết rõ ràng.

Phân tích nguyên nhân

Trong bÆ°á»›c thứ hai của quá trình ra quyết định, chúng ta phân tích các nhân tố nổi bật Ä‘ó có liên quan vá»›i nhau nhÆ° thế nào. Những người tÆ° duy thông thường có xu hÆ°á»›ng xem tất cả các mối quan hệ theo đường thẳng.

Bao nhiêu lần cấp trên rầy la bạn vì làm cho má»™t vấn đề phức tạp hÆ¡n nó vốn thế? Bạn cãi lại rằng bạn không cố gắng để làm phức tạp mọi thứ, bạn chỉ muốn thấy vấn đề Ä‘úng vá»›i bản chất của nó. Ông chủ nói bạn gắn vá»›i công việc của bạn, và các mối quan hệ phức tạp trở thành má»™t mối quan hệ theo đường thẳng mà có nhiều A hÆ¡n sẽ sản sinh ra nhiều B.

Khi chúng ta Ä‘Æ°a ra má»™t quyết định tồi, Ä‘ôi khi nó bởi vì chúng ta sai lầm khi nhận mối liên hệ nhân quả giữa các đặc Ä‘iểm nổi bật. Chúng ta có thể Ä‘úng về định hÆ°á»›ng của má»™t mối quan hệ nhÆ°ng sai về tầm quan trọng. Hoặc chúng ta có thể có định hÆ°á»›ng sai về mối quan hệ.

Những người tÆ° duy tổng hợp không e ngại nghi ngờ sá»± chắc chắn của các mối liên hệ hoặc xem xét các mối quan hệ Ä‘a hÆ°á»›ng và không theo đường thẳng. Ví dụ, tÆ° duy Ä‘Æ¡n giản là: "Việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh làm tổn hại những Ä‘iều mấu chốt của chúng ta" trong khi tÆ° duy tổng hợp có thể kết luận: "Việc giá»›i thiệu sản phẩm của chúng ta thá»±c sá»± làm buồn lòng đối thủ cạnh tranh. Hiện nay họ Ä‘ang giảm giá để Ä‘áp trả lại, và lợi nhuận của chúng ta Ä‘ang bị tổn hại".

Mường tượng ra cấu trúc quyết định

Vá»›i má»™t cách giải quyết mối quan hệ nhân quả giữa các đặc Ä‘iểm nổi bật, bạn sẵn sàng để chuyển thành quyết định. Thậm chí câu hỏi Ä‘Æ¡n giản, "liệu tối nay có Ä‘i xem phim hay không" cÅ©ng liên quan đến việc quyết định, ít nhất là sẽ xem phim nào, ở rạp nào. Sá»± sắp đặt trong Ä‘ó bạn Ä‘Æ°a ra các quyết định này sẽ ảnh hưởng đến kết quả.

Ví dụ, bạn có thể sẽ xem bá»™ phim bạn thích hÆ¡n nếu bạn Ä‘ã quyết định bạn cần quay trở lại kịp giờ để thay ca cho người giữ trẻ vì người Ä‘ó Ä‘ã có kế hoạch cho buổi tối. Khi bạn Ä‘ang cố gắng để đầu tÆ° má»™t mô hình kinh doanh má»›i, nhiều biến số quá trình ra quyết định phát sinh.

Những người tÆ° duy tổng hợp không tách vấn đề thành các phần Ä‘á»™c lập và làm việc má»™t cách riêng biệt trong má»™t trật tá»± chắc chắn. Họ thấy toàn bá»™ cấu trúc của vấn đề – cách các phần hoà hợp vá»›i nhau, cách má»™t quyết định sẽ ảnh hưởng đến nhau.

Quan trọng là họ giữ tất cả các phần trong đầu óc cùng lúc. Họ không chia thành từng phần để xem xét sau khi những thứ khác Ä‘ã được quyết định. Má»™t kỹ sÆ° không đề nghị đồng nghiệp của mình thiết kế má»™t phòng tắm hoàn hảo và phòng khách hoàn hảo và cái bếp hoàn hảo, và sau Ä‘ó hy vọng rằng các phần của ngôi nhà sẽ kết hợp vá»›i nhau má»™t cách hoàn hảo. Má»™t nhà Ä‘iều hành tổ chức không thiết kế má»™t sản phẩm trÆ°á»›c khi xem xét chi phí sản xuất nó.

Giành được giải pháp

Tất cả các bÆ°á»›c trên, xác định Ä‘iều gì là nổi bật, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố nổi bật, kiểm tra cấu trúc của vấn đề, dẫn tá»›i má»™t kết quả.

Thường thì chúng ta chấp nhận má»™t sá»± kết hợp không hài lòng vá»›i ít lời phàn nàn, vì nó dường nhÆ° trở thành sá»± lá»±a chọn tốt nhất. Đó là vì thời Ä‘iểm mà chúng ta tiến đến bÆ°á»›c này, mong muốn về sá»± Ä‘Æ¡n giản Ä‘ã dẫn chúng ta tá»›i việc phá»›t lờ các cÆ¡ há»™i trong 3 bÆ°á»›c trÆ°á»›c Ä‘ây. Người tÆ° duy thông thường thường nhún vai và tá»± hỏi: "Tôi có thể làm gì khác không?".

"Rất nhiều Ä‘iều khác" – người tÆ° duy tổng hợp nói. Má»™t nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào tầm quan trọng của tổng thể hÆ¡n tÆ° duy bá»™ phận có thể giải quyết má»™t cách sáng tạo sá»± căng thẳng trong quá trình ra quyết định.