10 viên gạch xây nên bức tường chiến lược

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là má»™t quá trình phức tạp. Thật ra, Ä‘ó là do họ Ä‘ã không nắm bắt được sá»± Ä‘Æ¡n giản và rõ ràng của các khái niệm về chiến lược, cÅ©ng nhÆ° không biết chính xác Ä‘âu là những nhân tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên thế giá»›i, Ä‘ã Ä‘i nhiều nÆ¡i để thuyết trình về vấn đề này. Chúng tôi xin giá»›i thiệu tóm tắt ná»™i dung bài viết 10 yếu tố cÆ¡ bản, rõ ràng và dá»… hiểu nhất của Michael Porter về các "vật liệu" cần thiết để xây dá»±ng chiến lược.

1. Đừng cố giành vị trí thứ nhất mà hãy tỏ ra Ä‘á»™c Ä‘áo

Sai lầm chính và cÅ©ng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch định chiến lược là Ä‘Æ°Æ¡ng đầu trá»±c diện vá»›i đối thủ cạnh tranh.

 

Mục tiêu của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị Ä‘á»™c Ä‘áo, hiếm có và tìm những cách tiếp thị gây ấn tượng.

2. Mục tiêu hàng đầu của bạn phải là hoàn vốn nhanh

Mục tiêu chính yếu của công ty là tá»· suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tÆ° (ROIC); sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần tập trung toàn lá»±c đạt được mục tiêu này sau khi Ä‘ã đạt được mục tiêu chính yếu.
Tập trung vào các mục tiêu nhÆ° tăng thị phần, tăng mức lợi nhuận, nâng lượng hàng bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ bên trong đối vá»›i chiến lược của công ty.

3. Nền công nghiệp- cÆ¡ sở của phân tích chiến lược

Hiệu quả kinh tế của má»™t công ty bao gồm 2 thành phần: cÆ¡ cấu nền công nghiệp (đặt ra những quy định chung cho cuá»™c cạnh tranh) và vị trí của công ty trong lÄ©nh vá»±c của mình (nguồn gốc của những Æ°u thế cạnh tranh).

Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố Ä‘ó. So sánh các chỉ số ROIC của các công ty thuá»™c những lÄ©nh vá»±c khác nhau là việc làm vô nghÄ©a.

ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002 trung bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số này là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào toàn cảnh nền công nghiệp, ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong công nghiệp dược là 28,14%; còn công nghiệp hàng không lại thường có chỉ số ROIC thấp- 5,05%. Vì vậy, chỉ có thể Ä‘ánh giá mức Ä‘á»™ thành công của má»™t công ty dá»±a trên vị trí của công ty Ä‘ó trên thị trường và các chỉ số trong lÄ©nh vá»±c công ty Ä‘ó hoạt Ä‘á»™ng.

4. Đừng sợ, nếu buộc phải thỏa hiệp

Má»™t phần Ä‘áng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lá»±a chọn khi 2 quan Ä‘iểm chiến lược có nhiều Ä‘iểm bất đồng, có nghÄ©a là cần xác định những gì công ty không nên làm.

Công ty Neutrogena Soap Ä‘ã thành công vang dá»™i vào năm 1990 khi chọn cách "Ä‘oạn tuyệt" vá»›i xà phòng rá»­a tay thông thường và chuyển sang sản xuất xà phòng mềm dành cho da nhạy cảm . ThÆ°Æ¡ng hiệu này, vá»›i phần quảng cáo khiêm tốn rằng Ä‘ây là loại xà phòng được các bác sỹ da liá»…u khuyên dùng, lập tức giành được cảm tình của Ä‘a số người tiêu dùng, mặc dù Ä‘ây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau Ä‘ó, khi kế hoạch chiến lược của công ty chuyển hÆ°á»›ng sang việc phát triển hình ảnh công ty và thá»±c hiện quảng cáo rá»™ng khắp trên truyền hình vá»›i sá»± tham gia của các ngôi sao thời thượng, khách hàng, vốn rất tin lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ tính trung thá»±c của mặt hàng này. Kết quả không thể là gì khác hÆ¡n việc mặt hàng này mất dần thị phần.

5. Chiến lược cần phải thành công ở từng mắt xích

Ưu thế cạnh tranh của công ty không thể chỉ tập trung vào má»™t hay má»™t vài mắt xích mà phải đạt được sá»± hoàn hảo trong cả tổ hợp các hoạt Ä‘á»™ng của công ty.

Sá»± kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn ká»· lục Ä‘ã trở thành tấm gÆ°Æ¡ng sáng cho việc xây dá»±ng chiến lược thành công đến từng phân tá»­. Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bá»™ sÆ°u tập thời trang trong suốt cả năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ có thể giá»›i thiệu những mẫu má»›i tối Ä‘a 1 lần cho má»—i mùa. Bên cạnh Ä‘ó, áo quần của Zara luôn mang khuynh hÆ°á»›ng "siêu thời trang" vá»›i giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu, cá»­a hàng được bố trí tại những địa Ä‘iểm Ä‘ông người qua lại, chỉ quảng cáo trên radio hay… khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được Ä‘iều gì ở Ä‘ây? Đó là không thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong toàn bá»™ chiến lược của Zara bởi vì chiến lược này chỉ hoàn hảo khi nó là cả má»™t chuá»—i liên kết vá»›i nhau.

6. Chiến lược phải là bất biến

Sá»± bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cÆ¡ bản của công ty. Nhiều khi, chính thái Ä‘á»™ quan tâm thái quá đến những Ä‘òi hỏi và khiếu nại của khách hàng lại trở thành mối Ä‘e dọa bên ngoài đối vá»›i tiến trình thá»±c hiện chiến lược Ä‘ã vạch ra. Có những trường hợp, việc công ty khuyên khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hÆ¡n, bởi vì chiến lược Ä‘ã được công ty thông qua Ä‘ôi khi buá»™c phải làm má»™t số khách hàng không hài lòng để Ä‘a số những khách hàng khác có thể hài lòng ở mức Ä‘á»™ cao hÆ¡n.

7. Chọn cho mình má»™t hÆ°á»›ng Ä‘i

Chọn hÆ°á»›ng Ä‘i, hay nói cách khác là chọn lấy má»™t phần thị trường, là khâu quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ khu vá»±c khách hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào, ngay cả trong trường hợp khu vá»±c Ä‘ó nhìn bên ngoài không có gì hấp dẫn.

Điều cần nhá»› là phải biết xác định ranh giá»›i của khu vá»±c Ä‘ã chọn, và làm sao để tất cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp vá»›i khu vá»±c Ä‘ó.

8. Giám đốc Ä‘iều hành không phải là "người đặt hàng" chiến lược, cÅ©ng không phải là Ä‘á»™ng cÆ¡ của chiến lược
Vai trò của giám đốc Ä‘iều hành trong việc soạn thảo và thá»±c hiện chiến lược có thể được tóm tắt trong má»™t số chức năng dÆ°á»›i Ä‘ây:

– Đặt câu hỏi làm sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược;
– Lá»±a chọn những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược;
– Trá»±c tiếp tham gia vào giai Ä‘oạn sÆ¡ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho má»—i bá»™ phận của công ty;
– Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch chiến lược chủ yếu của công ty;
– Mời má»™t số nhà tÆ° vấn bên ngoài.

Chiến lược của công ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần phải thu hút được sá»± quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ không chỉ riêng giám đốc Ä‘iều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp bậc nào) kiên quyết không chấp nhận chiến lược Ä‘ã thông qua, nghÄ©a là người này không thể tiếp tục làm việc trong công ty.

9. Chiến lược không phải là…

– Mục tiêu;
– Sá»± tưởng tượng;
– CÆ¡ cấu lại tổ chức công ty;
– Sá»± hợp nhất;
– Liên doanh;
– Công nghệ;
– Đổi má»›i;
– Nhân viên ngoài hợp đồng;
– Huấn luyện.

10. Chiến lược- Ä‘ó là…

– Đề nghị Ä‘á»™c Ä‘áo và có giá trị;
– Tổ hợp các hoạt Ä‘á»™ng để tạo ra lợi nhuận khác vá»›i đối thủ cạnh tranh;
– Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sá»± xác nhận những Ä‘iều công ty không thá»±c hiện;
– Những hoạt Ä‘á»™ng gắn kết vá»›i nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt Ä‘á»™ng;
– Tính bất biến trong lập trường.

Michael Porter là giáo sÆ° giảng dạy tại Trường kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu trong lÄ©nh vá»±c chiến lược cạnh tranh và là má»™t trong những giáo sÆ° trẻ nhất trong lịch sá»­ của trường đại học danh tiếng này. Vá»›i tÆ° cách là nhà tÆ° vấn về chiến lược cạnh tranh, ông Ä‘ã thuyết trình về vấn đề này tại nhiều công ty hàng đầu của Mỹ và thế giá»›i nhÆ° AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tÆ° vấn công tác Ä‘iều hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng thời cÅ©ng là tác giả 16 cuốn sách và hÆ¡n 100 bài báo về các đề tài khác nhau trong lÄ©nh vá»±c kinh doanh.