8 lời khuyên cho người lãnh đạo dũng cảm

Người lãnh đạo dÅ©ng cảm cần giữ được thăng bằng giữa việc thúc đẩy cải tổ và sá»± bảo đảm rằng tổ chức của mình sẽ chấp nhận. DÆ°á»›i Ä‘ây là những chiến lược mà nhiều người trong 100 giám đốc công nghệ thông tin (CIO) được tôn vinh năm nay Ä‘ã sá»­ dụng.

Bốn thành phần chủ yếu của má»™t nền văn hoá kinh doanh táo bạo

1- Mối liên kết tốt giữa kinh doanh và công nghệ thông tin = 85%

 

2- Lãnh đạo năng Ä‘á»™ng = 79%

3- Sự linh lợi = 59%

4- Thông tin tốt về các mục tiêu trong toàn bá»™ tổ chức = 59%

(Nguồn: Khảo sát 100 CIO dÅ©ng cảm được tôn vinh)

1. Xây dá»±ng uy tín từ thành công

Các sáng kiến táo bạo thường dá»… được triển khai nếu bạn có bề dày thành tích.

Khi nhận chức giám đốc dịch vụ thông tin ở Boy Scouts of America (BSA), Nate Langston biết rằng, cổng giao tiếp Ä‘iện tá»­ (portal) sẽ cải thiện Ä‘áng kể việc tiếp cận thông tin, giúp các nhà quản lý và tình nguyện viên hoàn thành công việc của mình. NhÆ°ng hệ thống thông tin lúc Ä‘ó tồi tệ đến mức anh biết rằng, trÆ°á»›c khi có thể triển khai việc gì, việc đầu tiên là phải sá»­a chữa đường truyền. Hoàn thành được công việc này, sá»± tín nhiệm đối vá»›i công nghệ thông tin được tái lập và giúp anh mở đường tiến tá»›i dá»± án cổng giao tiếp.

2. Nhận ra rủi ro và áp dụng chiến lược giảm thiểu.

TrÆ°á»›c khi Công ty Atmos Energy tăng quy mô lên gấp Ä‘ôi bằng cách mua lại đối thủ cạnh tranh là Texas Utilities Gas, Les Duncan Ä‘ã nhận ra những rủi ro trong việc lãnh đạo ná»— lá»±c há»™i nhập hai doanh nghiệp. Ngoài áp lá»±c về thời gian và ngân sách, anh còn lo triển khai má»™t phần mềm tỉnh phí hoàn toàn má»›i và việc Công ty mẹ của Texas Utilities Gas Ä‘ang thuê gia công má»™t số hệ thống và nhân viên há»— trợ. Không ngần ngại, Duncan Ä‘ã đề ra những chiến lược giảm thiểu rủi ro thích hợp – bao gồm việc thÆ°Æ¡ng thảo các hợp đồng có giá trị cố định, phân chia công việc thành những công Ä‘oạn dá»… quản lý, tiến hành kiểm tra hợp chuẩn và tinh chỉnh phần mềm má»›i trÆ°á»›c ngày Ä‘Æ°a ra áp dụng . Bấy giờ thì ná»— lá»±c há»™i nhập Ä‘ang tiến triển tốt, Ä‘úng thời hạn và ngân sách Ä‘ã định.

Duncan Ä‘ã không làm má»™t cuá»™c thay đổi táo bạo nhằm cải tiến doanh nghiệp trÆ°á»›c khi anh có thể chắc chắn rằng rủi ro Ä‘ã được giảm thiểu.

3. Nói bằng tiếng nói của khách hàng

Hãy làm cho khách hàng dá»… chấp nhận kế hoạch của bạn bằng cách gói ghém nó trong những từ ngữ quen thuá»™c vá»›i họ.

Sau khi Langston trình bày dá»± án cổng giao tiếp tại BSA, vị giám đốc tài chính Ä‘ã nói vá»›i anh rằng: "Nate à, Ä‘ó có thể là ý tưởng của anh nhÆ°ng không nhất thiết là ý tưởngg của BSA". Các lãnh đạo của BSA nhìn máy vi tính nhÆ° là trạm nhập dữ liệu chứ không phải là công cụ quản lý. Sau khi đề xuất của anh về cổng giao tiếp bị bác bỏ hai lần, Langston trình bày lại ý tưởng của mình nhÆ° má»™t tờ báo Ä‘iện tá»­ và được chấp nhận cho làm thá»­, cuối cùng thì dá»± án cổng giao tiếp cÅ©ng triển khai hoàn chỉnh.

4. Đấu tranh cho ý tưởng của mình

Nếu bạn có cÆ¡ há»™i thá»±c hiện sáng kiến táo bạo của mình thì đừng bỏ lỡ.

Beth Perlman, CIO của Constellation Energy, kể lại rằng sá»± táo bạo của bà khi kiên quyết theo Ä‘uổi dá»± án Ä‘ã khiến các đồng nghiệp vượt qua được sá»± lừng khừng. "Họ thấy tôi cứ xốc tá»›i và không bao giờ trả lời "không" cho nên họ trở nên táo bạo hÆ¡n," bà nói: Bắt đầu từ sá»± đồng bá»™ hoá máy tính để bàn – má»™t ná»— lá»±c mà giá»›i công nghệ thông tin đều cho là Ä‘úng nhÆ°ng không khả thi – bà Ä‘ã hoàn thành công cuá»™c đồng bá»™ hóa toàn bá»™ hệ thống tính toán (các máy chủ, lÆ°u trữ, sao lÆ°u, phần mềm quản lý) mà vẫn tiết kiệm được chi phí do không cần phải thuê gia công từ bên ngoài.

5. Chọn cuộc đấu tranh

Dù cần phải đấu tranh, bạn cÅ©ng phải biết nhân nhượng. Ở Công ty Constellation, Perlman Ä‘ã chọn cuá»™c đấu tranh dá»±a trên những gì mình có thể và không thể sống chung. “Nếu chỉ khác nhau về quan Ä‘iểm chứ không phải về nguyên tắc thì không Ä‘áng phải tranh đấu," bà nói.

6. Xây dá»±ng sá»± tham gia ở vị trí tiền tiêu

Kinh doanh mạo hiểm Ä‘òi hỏi sá»± thay đổi. Và thay đổi Ä‘òi hỏi sá»± quản lý. Các nhà lãnh đạo mạo hiểm phải làm sao cho các nhân viên bị tác Ä‘á»™ng bởi sá»± thay đổi phải tham gia vào chiến lược. "Phải làm cho mọi người đều tham gia vào, hứng thú và nhiệt tình. Sá»± thay đổi là do họ mang lại – Ä‘iều Ä‘ó khác vá»›i chuyện sá»± thay đổi xảy đến cho họ,"Keith Morrow, CIO của Công ty bán lẻ 7-Eleven, nói. Ông và các đồng nghiệp Ä‘ã huy Ä‘á»™ng sá»± tham gia của các nhân viên tiền tiêu vào việc triển khai chiến lược Model Market. Chiến lược này chủ yếu dá»±a vào má»™t hệ thống thông tin bán lẻ và công nghệ Ä‘ào tạo: chúng giúp cho má»—i cá»­a hàng trong 5.800 cá»­a hàng của Công ty ở Bắc Mỹ được làm chủ về sản phẩm và Ä‘Æ¡n đặt hàng.

7. Nuôi dưỡng các ủng há»™ viên

Ngoài việc huy Ä‘á»™ng nhân viên ở vị trí tiền tiêu, các lãnh đạo dÅ©ng cảm còn phải huy Ä‘á»™ng các cấp quản lý “Bạn phải tạo ra được Ä‘á»™i ngÅ© ủng há»™ viên trong toàn tổ chức, những người sẽ chia sẻ á»· tưởng của bạn về sá»± cải tổ. Và nhÆ° vậy sẽ tăng gấp bá»™i quyền lá»±c của các CIO," André Spatz, CIO của UNICEF, cho biết.

NhÆ°ng đừng lãng quên những kẻ cản đường. "Trong mọi cuá»™c thay đổi, bao giờ cÅ©ng có những kẻ chống lại. Nếu họ lên tiếng, những người khác sẽ dao Ä‘á»™ng. Hãy chú ý nhiều đến họ để họ không làm phiền người khác” Perlman nói.

8. Thay đổi để tiến bá»™, không phải để cách mạng

Nếu các sáng kiến cải tổ bị đổ vỡ thì cần phải vứt bỏ chúng. “Về lâu dài, để làm cho sá»± cải tổ có tính bền vững cần phải tác Ä‘á»™ng đến cả ba yếu tố: Con người, quy trình và công nghệ – không có ngoại lệ, không có đường tắt," Spatz nói. "Sẽ mất nhiều thời gian. Bạn cần sá»± ủng há»™, cần quan hệ và nghị lá»±c để duy trì sá»± thay đổi trong tầm nhìn dài hạn".