Chuyển Giao Ngọn Đuốc Lãnh Đạo(Phần Cuối)

Sá»± thành bại của má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo phụ thuá»™c vào những phÆ°Æ¡ng pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp vá»›i việc xây dá»±ng, phát triển lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng trong tÆ°Æ¡ng lai cÅ©ng nhÆ° năng lá»±c lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ Ä‘Æ¡n thuần là kế hoạch thay đổi nhân sá»± cao cấp mà còn là má»™t phần của chiến lược phát triển và há»™i nhập.

4. Phát triển
ChÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo của má»™t tổ chức cần hÆ°á»›ng đến sá»± phát triển và tiến bá»™ má»™t cách lâu dài. Để có được thành công nhÆ° ngày nay, nhiều công ty Ä‘ã xem việc phát triển năng lá»±c ná»™i bá»™ là quyết sách hàng đầu.

 

Họ Ä‘ã cung cấp mọi Ä‘iều kiện, vốn liếng, kinh nghiệm và biết cách nhen nhóm những mục tiêu phát triển đầy tham vọng cho những gÆ°Æ¡ng mặt trẻ đầy triển vọng. Nhờ Ä‘ó mà năng lá»±c cá nhân của những nhà lãnh đạo tÆ°Æ¡ng lai được nuôi dưỡng và phát triển, Và họ Ä‘ã nhận thức được má»™t cách có hệ thống con đường Ä‘i đến những vị trí, công việc tÆ°Æ¡ng lai của mình.

Để phát triển năng lá»±c cá nhân, ứng viên kế tục phải trải qua khá nhiều chÆ°Æ¡ng trình rèn luyện kiến thức, kỹ năng khắc nghiệt nhÆ°: kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, truyền đạt, khích lệ tinh thần, giao tiếp… Bên cạnh Ä‘ó, họ còn trá»±c tiếp tham gia vào những dá»± án quan trọng của công ty ở cả trong và ngoài nÆ°á»›c.
Tập Ä‘oàn P&G Ä‘ã nâng cao năng lá»±c của những nhà lãnh đạo ná»™i bá»™ bằng cách luân chuyển họ giữa các vùng của má»™t nÆ°á»›c, từ quốc gia này sang quốc gia khác. Phó chủ tịch P&G, ông Moheet Nagrath cho biết: “Chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo đảm Ä‘Æ°Æ¡ng trách nhiệm ở những vị trí khác nhau từ ba đến năm năm, là để họ thá»±c sá»± biết cách sống chung vá»›i những rắc rối của công việc”. Má»™t số công ty còn chỉ định các ứng viên của chÆ°Æ¡ng trình kế tục vào các dá»± án Sáu Sigma (Six Sigma), hoặc bổ nhiệm họ vào các tổ chức phi lợi nhuận nhằm củng cố thêm kỹ năng của ứng viên ngoài công việc Ä‘Æ°Æ¡ng nhiệm.

Tại Home Depot, các quy trình Ä‘ánh giá và chÆ°Æ¡ng trình phát triển năng lá»±c được triển khai đối vá»›i từng nhân viên, trong từng giai Ä‘oạn của quá trình làm việc, đảm bảo không bỏ sót hoặc thui chá»™t bất kỳ má»™t tài năng nào. Những nhân viên má»›i tuyển dụng được tham gia vào khoá Ä‘ào tạo quản lý, cung cấp các kiến thức về doanh nghiệp, kinh doanh, tài chính, kiểm toán…cùng vá»›i hàng loạt quy trình nghiêm ngặt nhÆ° phỏng vấn, Ä‘ánh giá hành vi, đối mặt vá»›i tình huống… Những người nào đạt yêu cầu sẽ được lọt vào “tầm ngắm” của nhà lãnh đạo và chÆ°Æ¡ng trình kế tục.

Ngoài ra, tại hÆ¡n 30 văn phòng của Home Depot Ä‘ã đồng loạt triển khai các chÆ°Æ¡ng trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, dành cho các nhân viên tiềm năng hoặc Ä‘ã có nhiều năm kinh nghiệm. Theo Giám đốc HR Jenifer Willams, vá»›i sá»± giúp đỡ của nhiều chuyên gia, chÆ°Æ¡ng trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tÆ°Æ¡ng lai nắm chắc bản chất và cách tháo gỡ những thá»­ thách, khó khăn trong kinh doanh, có khả năng hoán đổi vị trí, chức năng cho nhau khi cần thiết.

Cách làm này cÅ©ng khá giống vá»›i phÆ°Æ¡ng pháp của tập Ä‘oàn Intel, được gọi là “hai trong má»™t”. Vá»›i phÆ°Æ¡ng pháp này, các nhân viên, chuyên gia, nhà quản lý có thể trao đổi chéo nhiệm vụ, công việc cho nhau, học hỏi và há»— trợ lẫn nhau để xây dá»±ng những kiến thức, kỹ năng mà má»—i người còn thiếu. NhÆ° vậy, má»—i nhà lãnh đạo tÆ°Æ¡ng lai không chỉ làm tốt được má»™t việc, mà họ có thể hoàn thiện khả năng “hai trong má»™t”, thậm chí còn nhiều hÆ¡n thế nữa!

Việc phát triển năng lá»±c của người kế tục không chỉ là nhiệm vụ của bá»™ phận HR trong tổ chức. Nó Ä‘òi hỏi nhiều Ä‘iều kiện thuận lợi tối Ä‘a, sá»± há»— trợ của các bá»™ phận khác trong tổ chức liên quan đến những vấn đề về kiến thức, kỹ năng cụ thể. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo Ä‘Æ°Æ¡ng nhiệm là theo dõi, chỉ đạo những mặt chÆ°a được của chÆ°Æ¡ng trình, truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời tạo Ä‘iều kiện về con người và tài chính cho chÆ°Æ¡ng trình được triển khai hiệu quả.

5. Tính toán

Nếu nhÆ° các tổ chức không đầu tÆ° thời gian và nguồn lá»±c để tính toán chi tiết những khả năng thành công hoặc rút ra những bài học kinh nghiệm từ sá»± thất bại của chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo, họ sẽ phải đối mặt vá»›i những nguy cÆ¡ xấu trong tÆ°Æ¡ng lai. Quá trình tính toán toàn diện bao gồm hai phần: Ä‘ánh giá hiệu quả của toàn chÆ°Æ¡ng trình và Ä‘ánh giá sá»± thành công của má»—i vị trí, cá nhân.
Má»—i công ty cần phải Ä‘Æ°a ra được những tiêu chí Ä‘ánh giá, hệ thống tính toán dá»±a vào những đặc trÆ°ng riêng biệt có trong chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo của họ. PhÆ°Æ¡ng pháp tính toán và Ä‘ánh giá phải phù hợp vá»›i tình hình thá»±c tế của tổ chức và các nhu cầu cá nhân của người kế tục. Má»™t số công ty Ä‘ã thiết kế những phiếu ghi Ä‘iểm má»™t cách gượng ép, không phù hợp vá»›i mong muốn và hy vọng của nhà lãnh đạo cÅ©ng nhÆ° nhân viên trong tổ chức.

Trong mô hình của chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo, các phÆ°Æ¡ng pháp được sá»­ dụng để tính toán, đảm bảo sá»± phát triển liên tục và thành công của các mục tiêu then chốt, bao gồm:

– Tính toán số vị trí lãnh đạo có thể được bổ nhiệm từ nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™.

– Con số trung bình các ứng viên có triển vọng cho má»—i vị trí lãnh đạo.

– Sá»± Ä‘a dạng về giá»›i và chủng tá»™c trong vấn đề thăng chức.

– Số vị trí lãnh đạo dành cho hai ứng viên (hoặc nhiều hÆ¡n) thuá»™c nhóm “sẵn sàng ngay”.

– Phần trăm các ứng viên “có triển vọng” Ä‘ã hoàn thành các chÆ°Æ¡ng trình phát triển năng lá»±c.

– Tỉ lệ các ứng viên "rá»›t Ä‘ài".

Nhìn chung, việc tính toán và Ä‘ánh giá các thành tá»±u, thất bại, sá»± tiến bá»™ của các ứng viên có vai trò quan trọng ngang bằng nhau. Người ta thường nói rằng, thành công trong kinh doanh không chỉ là chinh phục được đỉnh cao mà còn là làm cách nào có thể trụ vững được ở vị trí Ä‘ó. Nếu nhÆ° các công ty không quan sát, nhìn nhận các ứng viên trong từng giai Ä‘oạn phát triển thì họ sẽ không nhận ra được Ä‘iểm yếu kém, sá»± chệch hÆ°á»›ng hoặc không tÆ°Æ¡ng xứng vá»›i vị trí của ứng viên Ä‘ó, để kịp thời Ä‘iều chỉnh và Ä‘ánh giá lại năng lá»±c ứng viên.
Do Ä‘ó, sá»± thất bại của má»™t ứng viên có thể xuất phát từ hai lí do: ứng viên này không đủ năng lá»±c cho vị trí, mục tiêu đề ra, hoặc các nhà lãnh đạo Ä‘ã Ä‘ánh giá lầm anh ta. Khoảng thời gian cho việc tính toán, Ä‘ánh giá toàn diện chÆ°Æ¡ng trình có thể là hai năm hoặc nhiều hÆ¡n.

6. Yếu tố then chốt: Thực thi

Thất bại trong quá trình thá»±c hiện chÆ°Æ¡ng trình có thể vì tổ chức thiếu thiện chí thá»±c hiện, hoặc thiếu năng lá»±c triển khai chÆ°Æ¡ng trình, hoặc cả hai lí do trên. Tuy nhiên, thất bại của má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục trong quá trình thá»±c hiện đều xuất phát từ những lí do về quy trình thá»±c hiện và yếu tố con người.
Về quy trình thá»±c hiện: Chiến lược lá»±a chọn người kế tục được vạch ra má»™t cách mÆ¡ hồ, không dá»± tính được nhiều khả năng có thể xảy đến, không phù hợp vá»›i chiến lược phát triển và kinh doanh của tổ chức; bá»™ máy cÆ¡ chế của tổ chức còn quan liêu, cồng kềnh (và cÅ©ng vì “tre già chÆ°a muốn cho măng mọc”); trách nhiệm và vai trò, sá»± kết hợp của các bên tham gia chÆ°Æ¡ng trình không rõ ràng; trong quá trình thá»±c hiện có nhiều thay đổi hoặc phát sinh nhiều vấn đề mà kế hoạch Ä‘ã không lường trÆ°á»›c được.
Về yếu tố con người: Gặp phải sá»± chống đối của má»™t số nhà quản lý và nhân viên (có thể là những người chÆ°a muốn rời bỏ vị trí nhÆ° Ä‘ã nói ở trên, hoặc những nhà lãnh đạo bất mãn vá»›i chính sách của tổ chức, ngoài còn có những nhân viên tá»± cho mình là “tài giỏi” mà không được lọt vào tầm ngắm của chÆ°Æ¡ng trình); cách nhìn nhận thành kiến hoặc chủ quan, thiên vị của nhà lãnh đạo khi cất nhắc, lá»±a chọn các ứng viên, người kế tục.
Nếu giải quyết tốt cả hai vấn đề trên, tổ chức má»›i đạt được thành công trên mọi mặt và trụ vững má»™t cách lâu dài.

Lời kết: Đầu tư cho tương lai

Đối vá»›i má»—i má»™t tổ chức, khi có má»™t nhà lãnh đạo phải nghỉ hÆ°u, từ chức hoặc Ä‘á»™t ngá»™t qua đời, khoảng trống họ để lại là vô cùng to lá»›n. Các công ty dá»… rÆ¡i vào tình trạng hụt hẫng và mất Ä‘i những thành công mà họ Ä‘ã dày công vun đắp, nếu không có sá»± chuẩn bị sẵn cÆ¡ chế phản ứng, dá»± trữ nguồn lá»±c nhân tài để kế tục. Nếu muốn tuyển dụng nhà lãnh đạo giỏi từ bên ngoài công ty, họ sẽ vấp phải vấn đề kinh phí và sá»± xáo trá»™n văn hoá tổ chức cÅ©. Bởi vậy, má»™t chÆ°Æ¡ng trình kế tục lãnh đạo bằng nguồn nhân lá»±c ná»™i bá»™ được triển khai bài bản sẽ là chiếc chìa khoá hoá giải câu trả lời cho cuá»™c khủng hoảng.

Mặc dù Ä‘ã nhận thức rõ những lợi ích của việc Ä‘ào tạo và phát triển nguồn lá»±c lãnh đạo “cây nhà lá vườn”, nhÆ°ng nhiều tổ chức vẫn còn lề mề, tỏ ra lưỡng lá»± trong việc đầu tÆ° công sức và tiền bạc để xây dá»±ng má»™t chÆ°Æ¡ng trình hữu ích, xứng Ä‘áng là quyết sách hàng đầu nhÆ° vậy.

Những viên gạch cÆ¡ bản để xây dá»±ng chÆ°Æ¡ng trình được đề cập đến trong bài viết này đều rất Ä‘Æ¡n giản. Chẳng qua chúng không được để ý tá»›i vì chÆ°a được nhìn nhận má»™t cách Ä‘úng đắn về vai trò, ý nghÄ©a. Bằng cách hoạch định những phÆ°Æ¡ng pháp thá»±c hiện có khoa học, thá»±c hiện triệt để từng quy trình của chÆ°Æ¡ng trình, kêu gọi và nâng cao ý thức của Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo và nhân viên đối vá»›i tÆ°Æ¡ng lai phát triển của tổ chức, các công ty sẽ thành công trong chiến lược chuyển giao ngọn Ä‘uốc lãnh đạo vinh quang của họ.