Lãnh đạo kỳ vọng điều gì đối với nhân viên và ngược lại

Larry Bossidy là Chủ tịch Há»™i đồng quản trị và CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Há»™i đồng quản trị và CEO của Honeywell từ 2001 đến 2002. Ông cÅ©ng từng là Tổng giám đốc của Công ty tài chính General Electric (nay là Quỹ đầu tÆ° GE) và giữ chức Phó chủ tịch Há»™i đồng quản trị của GE. Vừa qua, ông Ä‘ã chia sẻ má»™t vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình vá»›i tờ Harvard Business Review.

TrÆ°á»›c hết chúng ta phải hiểu rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trá»±c tiếp dÆ°á»›i quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thành công của công ty.

 

Tuy nhiên, hiện giờ trong các sách dạy lãnh đạo chỉ viết nhiều về sá»± khác biệt trong tính cách giữa nhân viên và lãnh đạo, cÅ©ng nhÆ° dạy mọi người phải biết cách đặt lòng tin và cởi mở. Tuy nhiên, còn má»™t vấn đề quan trọng hÆ¡n rất nhiều, nhÆ°ng lại ít được đề cập đến là người lãnh đạo có thể trông đợi gì ở nhân viên của mình. Nhiều năm qua, tôi Ä‘ã quan sát và thấy rằng cách xá»­ sá»± tôn trọng lẫn nhau của cả hai phía (lãnh đạo và nhân viên) chính là cÆ¡ sở tạo nên má»™t mối quan hệ tốt đẹp và hiệu quả. Tôi luôn thích những người bày tỏ thái Ä‘á»™ của mình má»™t cách rõ ràng.

Khi chia sẻ những kinh nghiệm dÆ°á»›i Ä‘ây, tôi hồi tưởng đến thời kỳ mình còn là CEO, tá»›i những kỳ vọng của mình vào nhân viên và ngược lại. Tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp cho nhiều nhà lãnh đạo và các nhân viên cải thiện được mối quan hệ Ä‘ôi bên để đạt được kết quả tốt trong công việc.

1. Tôi mong đợi những gì ở cấp dÆ°á»›i của mình

Là má»™t nhà lãnh đạo, tôi rất mong những nhà quản lý của mình có được các phẩm chất dÆ°á»›i Ä‘ây, những phẩm chất giúp họ thành công trong sá»± nghiệp cÅ©ng nhÆ° cuá»™c sống.

Tạo quan hệ gần gÅ©i. Những nhà quản lý giỏi biết cách giao phó trách nhiệm và tạo quan hệ gần gÅ©i vá»›i nhân viên. NhÆ°ng nên lÆ°u ‎ý, họ phải biết tình huống nào cần được quan tâm ngay lập tức, Ä‘ó có thể là hành Ä‘á»™ng gián tiếp để tạo ra má»™t sản phẩm được Æ°a chuá»™ng hay giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc đến thăm má»™t nhà máy nào Ä‘ó để tìm hiểu tại sao năng suất lại sụt giảm. Nếu bạn cần lên má»™t kế hoạch thì hãy đến nhà máy và hỏi ý kiến những nhân viên của mình.

Quan tâm đến những sáng kiến. Má»™t nhân viên sáng tạo nên được đối xá»­ nhÆ° má»™t viên ngọc. NhÆ°ng thật không may, những người giàu ý tưởng thường không được “chào Ä‘ón” trong các doanh nghiệp. Họ hay bị cho “ra rìa” vì mọi người thường nghÄ© rằng Ä‘ó là những người không bình thường. Còn tôi lại luôn muốn nghe những người giàu ý tưởng nói. Đó là do công việc Ä‘òi hỏi tôi phải sàng lọc các ý tưởng nhằm chọn ra má»™t ý kiến khả thi nhất. Đôi khi, những ý tưởng hay thoạt nghe rất Ä‘iên khùng.

Ví dụ, khi tôi tá»›i AlliedSignal, mọi người Ä‘ang rất bi quan về tình hình hoạt Ä‘á»™ng của hãng và nhiệm vụ của tôi là phải tìm cách vá»±c dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Má»™t số người đề nghị nên thuê má»™t ban nhạc, đặt mua vài cái hamburger và xúc xích vào giữa buổi làm việc và tạo không khí vui vẻ ồn ào, giúp nhân viên cảm thấy phấn chấn hÆ¡n. Rất nhiều người coi ý tưởng này là Ä‘iên khùng, nhÆ°ng tôi lại thấy nó rất tốt. Và những việc này dần dần trở thành truyền thống của công ty.

Má»™t ví dụ khác, khi doanh số bán hàng chất lỏng đặc dụng của hãng giảm, má»™t nhà quản lý đề nghị nên biến chiếc vỏ há»™p xám xịt nhÆ° hiện tại thành má»™t chiếc vỏ nhiều màu sắc. Rất nhiều người cười cợt ý tưởng này, nhÆ°ng chúng tôi vẫn thá»±c hiện nó và chiếc vỏ há»™p Ä‘ã tạo ra được sá»± khác biệt. Doanh số bán hàng được phục hồi.

Tá»± nguyện hợp tác. Rất ngạc nhiên là nhiều người không muốn hợp tác hay ngay cả khi họ biết rõ hành Ä‘á»™ng này sẽ Ä‘em đến thành công. Vài năm trÆ°á»›c, tôi được vinh dá»± Ä‘iều hành má»™t doanh nghiệp lá»›n có cấu trúc phân ban rất rõ ràng. Tuy nhiên, trong công ty xảy ra mâu thuẫn giữa người Ä‘iều hành sản xuất và người Ä‘iều hành bá»™ phận bán hàng-marketing. Kết quả, hàng hóa tồn đầy trong kho. Tôi Ä‘ã tổ chức cuá»™c gặp mặt giữa ba người: tôi, giám đốc bá»™ phận sản xuất và giám đốc bán hàng-marketing. Trong cuá»™c họp, tôi nói thẳng rằng việc chúng ta thích hay ghét ai Ä‘ó không quan trọng, thay vào Ä‘ó hãy nghÄ© cách để cùng nhau hợp tác hiệu quả. Hai người rời cuá»™c gặp vá»›i những tâm trạng khác nhau. NhÆ°ng ba tháng sau, chẳng có gì đổi khác. Tôi lại gọi họ vào phòng mình và Ä‘Æ°a cho họ má»™t gói hàng Ä‘ã bị cắt ra làm Ä‘ôi, nói vá»›i họ rằng cả hai người làm việc riêng lẻ rất tốt, nhÆ°ng chính tinh thần hợp tác khó khăn của họ Ä‘ã gây hậu quả xấu tá»›i công ty. Má»™t người bảo vệ Ä‘ang đợi ở cá»­a sẽ há»™ tống họ rời khỏi Ä‘ây.

Vào lúc khoảng ba giờ chiều, chuông Ä‘iện thoại reo vang. Má»™t trong hai người gọi tá»›i và hỏi rằng ông ta có thể làm việc tiếp ở nhà máy được không? Điều đầu tiên ông ta nói khi đến nÆ¡i là: “Tôi sẽ hợp tác”. Họ cùng quay trở lại làm việc và tôi không biết quan hệ cá nhân của họ Ä‘ã được cải thiện chÆ°a, nhÆ°ng chắc chắn họ Ä‘ã hợp tác vá»›i nhau rất tốt – và Ä‘iều quan trọng hÆ¡n, công ty hoạt Ä‘á»™ng hiệu quả hÆ¡n nhiều.

Tá»± nguyện ủng há»™ sáng kiến. Không thể biết chắc đề án má»›i sẽ gặp phải những thách thức gì, vì vậy, mọi người thường ngại Ä‘Æ°a ra những ý tưởng chÆ°a chắc Ä‘ã Ä‘úng, đặc biệt nếu ý tưởng Ä‘ó sẽ được áp dụng trong toàn công ty. Các ‎ý tưởng thường được coi nhÆ° “của để dành” hÆ¡n là mạo hiểm thá»±c hiện. Khi chúng tôi bắt đầu thá»±c hiện 6Sigma tại AlliedSignal, nhiều người không thích hoặc không chắc về sá»± thành công của nó, nhÆ°ng tôi sẽ không bao giờ quên những nhân viên Ä‘ã ủng há»™, ngay cả khi họ chÆ°a biết nhiều về chÆ°Æ¡ng trình này. Đây là thái Ä‘á»™ tôi Ä‘ánh giá rất cao ở nhân viên của mình. Và trên thá»±c tế, khi chÆ°Æ¡ng trình được áp dụng cho toàn doanh nghiệp, năng suất và hiệu quả công việc tăng hÆ¡n rất nhiều.

Giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dÆ°á»›i. Rất nhiều người ích ká»·, chỉ biết quan tâm đến sá»± phát triển của bản thân. Tôi luôn mong những nhà quản lý dÆ°á»›i quyền mình quan tâm nhiều hÆ¡n đến sá»± phát triển của cấp dÆ°á»›i chứ không chỉ của bản thân họ. Khởi đầu sá»± nghiệp, khi còn là nhân viên ở General Electric (GE), tôi có má»™t ông Sếp, má»™t nhà quản lý tầm trung. Ông biết rằng tôi sẽ tiến xa hÆ¡n vị trí hiện tại rất nhiều. Vào má»™t ngày, ông gọi tôi vào phòng và nói rằng: tôi có cÆ¡ há»™i tiến cao hÆ¡n ông và rằng ông sẽ làm mọi thứ có thể để giúp tôi phát huy hết khả năng của mình. Từ cuá»™c nói chuyện Ä‘ó, ông quan tâm đến sá»± phát triển của tôi hÆ¡n cả bản thân mình. Ông luôn sẵn sàng khen ngợi hay phê bình khi cần thiết và tôi không bao giờ quên được ông. Người sếp Ä‘ó Ä‘ã Ä‘óng vai trò cá»±c kỳ quan trọng trong sá»± nghiệp của tôi.

Theo dõi tin tức. Sẽ rất chán nếu ngồi họp vá»›i những người luôn mÆ¡ màng, chẳng biết chuyện gì Ä‘ang xảy ra trên thế giá»›i. Tôi luôn khuyến khích mọi người đọc, xem tin tức – không phải vì Ä‘iều này sẽ khiến họ trở nên thú vị hÆ¡n, mà vì những sá»± kiện xảy ra trên thế giá»›i có ảnh hưởng trá»±c tiếp đến công việc kinh doanh của bạn. Chúng ta Ä‘Æ°a ra quyết định dá»±a trên những sá»± kiện xảy ra trên thế giá»›i, vì vậy hãy chú ý đến nó.

Tôi luôn mong các nhân viên của mình biết chuyện gì Ä‘ang xảy ra vá»›i khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh của họ hiện ra sao, họ Ä‘ang sá»­ dụng công nghệ gì và những sá»± kiện trên thế giá»›i ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh nhÆ° thế nào.

Dá»± Ä‘oán trÆ°á»›c. Hậu quả của việc không theo dõi tin tức là mạo hiểm bỏ qua những Ä‘iều có thể dá»± Ä‘oán được và dần dần những người này sẽ hành Ä‘á»™ng chậm hÆ¡n những người xung quanh. Các sá»± kiện chính trị thường gây ra ảnh hưởng mang tính chiến lược. Hiện tôi Ä‘ang là thành viên Há»™i đồng quản trị của Merck, má»™t tập Ä‘oàn dược phẩm lá»›n (Mỹ). Khi phe Dân chủ Ä‘iều khiển nghị viện, Merck được coi là Ä‘ích ngắm của đảng này trong dài hạn để Ä‘iều chỉnh giá thuốc. Sẽ thật ngu ngốc khi ngồi đợi đến khi các dá»± luật má»›i ra đời. Tốt hÆ¡n là nên chuẩn bị từ bây giờ.

Luôn học hỏi.Tôi luôn mong mọi người liên tục học tập và trau dồi các kỹ năng, không nhất thiết phải quay trở lại trường học mà vẫn có thể mở mang đầu óc, trở thành những con người má»›i vá»›i những ý tưởng má»›i. Khi yêu cầu lãnh đạo trợ giúp, nếu ông/bà ta không muốn, hãy đề nghị sá»± giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp dÆ°á»›i, hay thậm chí là má»™t nhà tÆ° vấn. Hãy nhận làm những nhiệm vụ khó khăn, vì bạn sẽ học hỏi được nhiều hÆ¡n là làm những công việc nhàn hạ. HÆ¡n nữa, những thách thức cÅ©ng khuyến khích bạn làm việc, hiệu quả công việc có thể không đạt được tốt nhất, nhÆ°ng chắc chắn sá»± cố gắng của bạn sẽ được lãnh đạo để ý. Kinh nghiệm thu được cÅ©ng sẽ giúp bạn nhiều trong những công việc sau này. Tôi luôn khuyến khích nhân viên dÆ°á»›i quyền lao đầu vào những nhiệm vụ khó khăn, dù kết quả Ä‘ôi khi không được nhÆ° mong đợi.

Luôn lạc quan. Hòa đồng là thái Ä‘á»™ cÆ° xá»­ luôn được tôi Ä‘ánh giá cao. Khi công việc làm ăn thuận lợi vá»›i tốc Ä‘á»™ phát triển doanh nghiệp lên đến 20%/năm thì tất nhiên sẽ rất dá»… hợp tác, tay nắm tay, Ä‘Æ°a ra các ý tưởng. NhÆ°ng bạn sẽ cÆ° xá»­ thế nào khi doanh thu sụt giảm? Tôi luôn mong chờ thái Ä‘á»™ tích cá»±c cho dù có xảy ra Ä‘iều gì Ä‘i nữa. Tôi có thể kể ra Ä‘ây rất nhiều người Ä‘ã từng lãnh đạo doanh nghiệp, luôn tá»± tin Ä‘Æ°a ra những dá»± báo, những người luôn hấp dẫn người khác chừng nào việc kinh doanh còn thuận lợi và thị trường của họ vẫn phát triển tốt. NhÆ°ng khi việc kinh doanh gặp khó khăn, họ sẽ mất khả năng thúc đẩy và Ä‘á»™ng viên mọi người, lòng tá»± tin của họ sút giảm tá»›i mức mà tôi Ä‘ành phải sa thải họ.

Ngược lại, có người rất phù hợp vá»›i việc giữ vững con thuyền Ä‘ang tròng trành khi cÆ¡ há»™i phát triển rất nhỏ, nhÆ°ng họ lại rụt rè khi gặp cÆ¡ há»™i kinh doanh má»›i. Họ kinh doanh “chậm nhÆ°ng chắc”. Tôi cÅ©ng rất bá»±c mình khi gặp phải những trường hợp nhÆ° vậy. Tôi luôn muốn tìm được má»™t ai Ä‘ó có thể thích ứng trong mọi hoàn cảnh, và quan trọng nhất là họ phải luôn lạc quan.

2. Những nhân viên dÆ°á»›i quyền có thể mong chờ gì ở tôi

Đương nhiên, luôn có tác Ä‘á»™ng từ hai phía. Và vá»›i tÆ° cách là CEO, tôi biết nhân viên dÆ°á»›i quyền mình sẽ làm việc hiệu quả nhất khi tôi có thể Ä‘áp ứng được những Ä‘iều sau:

Vạch ra đường hÆ°á»›ng rõ ràng. Nếu tôi là nhà lãnh đạo, công việc chính của tôi là tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển theo chiều hÆ°á»›ng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì khi đạt được mục Ä‘ích.

Đặt ra mục tiêu. Má»™t người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tá»± hào khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhÆ°ng anh ta không thể biết chắc ông chủ của mình có nghÄ© nhÆ° vậy không, nếu anh ta không có mục tiêu đặc biệt nào để vÆ°Æ¡n tá»›i. Bên cạnh mục tiêu chung, má»—i người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giá»›i hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu Ä‘ó.

Mục tiêu và mục Ä‘ích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình Ä‘ang làm việc cho má»™t nhà lãnh đạo tài năng.

Thường xuyên ủng há»™ nhân viên và khích lệ họ ngay khi cần. Khi tôi ủng há»™ má»™t ai Ä‘ó, tức là tôi Ä‘ang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: tôi quan tâm đến quá trình phát triển sá»± nghiệp của anh ta, cÅ©ng nhÆ° tôi nhìn thấy tÆ°Æ¡ng lai sáng lạn Ä‘ang mở ra trÆ°á»›c mắt anh ta. Tôi rất ghét kiểu lãnh đạo chỉ nói những lời Ä‘Æ¡n giản, nhÆ° “làm tốt lắm, Joe”. Joe có thể Ä‘ã làm tốt công việc của mình, nhÆ°ng anh ta sẽ làm tốt hÆ¡n nếu tôi biết cách khích lệ.

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diá»…n văn thật Ä‘Æ¡n giản. Má»™t bài phát biểu thật sá»± là má»™t bài phát biểu tuyên dÆ°Æ¡ng nhân viên rằng năm vừa qua họ Ä‘ã làm việc thật tốt, tuy nhiên có má»™t vài việc họ có thể làm tốt hÆ¡n, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo của mình sẽ hợp tác nhÆ° thế nào để đạt được những mục tiêu chung Ä‘ã đề ra. Điều quan trọng: không được dùng những từ ngữ phức tạp và Ä‘a nghÄ©a.

Quyết Ä‘oán và Ä‘úng thời Ä‘iểm. Sá»± quyết Ä‘oán sẽ chẳng có nghÄ©a gì khi không Ä‘úng thời Ä‘iểm. Mọi người thường mong chờ tôi ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết. NhÆ°ng đồng thời mọi người cÅ©ng hy vọng các quyết định Ä‘ó sẽ không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi má»™t hợp đồng lá»›n có nguy cÆ¡ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trÆ°á»›c Ä‘ó hàng tháng trời. Tại Allied, má»™t nhân viên bán hàng bàn thảo hợp đồng vá»›i hãng Boeing Ä‘ã hỏi liệu tôi có thể gọi sang bên Ä‘ó không, không chỉ bởi vì tôi có kỹ năng bán hàng giỏi hÆ¡n anh ta, mà bởi vì tôi đại diện cho Allied. Anh ta chỉ yêu cầu tôi má»™t Ä‘iều: gọi Ä‘iện trÆ°á»›c 11h, thời Ä‘iểm hợp đồng Ä‘óng lại.

Vấn đề là mọi người thường có xu hÆ°á»›ng ngại nhờ sếp giúp đỡ. Họ nghÄ© rằng Ä‘iều này chứng tỏ năng lá»±c yếu kém của bản thân. Họ chỉ nhờ khi có nguy cÆ¡ mất hợp đồng vá»›i khách hàng. Tôi chÆ°a bao giờ coi hành Ä‘á»™ng đề nghị sá»± giúp đỡ là biểu hiện kém năng lá»±c, tôi coi Ä‘iều này thể hiện sá»± tá»± tin của nhân viên.

Luôn có mặt khi cần. Nếu tôi mong mọi người thông báo cho tôi những gì Ä‘ang xảy ra, thì tôi cÅ©ng cần phải có mặt ngay khi họ cần. Thông thường khi má»™t ông sếp bÆ°á»›c chân qua cá»­a công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai Ä‘ang Ä‘i ra. Nếu ông ta biết trÆ°á»›c toan tính xin thôi việc của má»™t nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ anh ta Ä‘i ăn tối, nói vá»›i anh ta về các cÆ¡ há»™i thăng tiến cÅ©ng nhÆ° triển vọng của công ty, và biết Ä‘âu sẽ thay đổi được ý nghÄ© của người nhân viên Ä‘ó.
Tôi không bao giờ ghét má»™t nhân viên, chỉ vì anh ta mang đến tin xấu. Thá»±c tế, tôi luôn ý thức được rằng nếu họ đến vói tôi, thì thông thường Ä‘ó chắc chắn không phải là tin tốt. Hầu hết mọi người chỉ báo tin cho lãnh đạo khi cần giúp đỡ.

Trung thá»±c và thẳng thắn. Mọi người thường mất rất nhiều thời gian tìm cách báo tin cho ai Ä‘ó để không làm họ phật lòng, tức là chuyển tin theo cách ngoại giao nhất. Khi đến thăm má»™t công ty mà tôi chịu trách nhiệm tÆ° vấn, Ä‘iều đầu tiên tôi yêu cầu lãnh đạo công ty Ä‘ó là má»™t bản copy các Ä‘ánh giá về nhân viên dÆ°á»›i quyền ông ta. Tôi chẳng lấy gì làm ngạc nhiên khi trong bản copy tiếp tục dùng những từ ngữ né tránh. Bạn hãy xem kỹ những từ ngữ mập mờ dÆ°á»›i Ä‘ây:

Thường kết thúc công việc trÆ°á»›c kỳ hạn (Có nghÄ©a: Chú tâm vào công việc)

Giải quyết vấn đề có phân tích (Làm việc cẩn thận)

Có tinh thần đồng Ä‘á»™i (Hòa nhã vá»›i mọi người)

Khiến mọi người tin tưởng (Người có trách nhiệm)

Những từ bên trái chẳng có nghÄ©a gì cả. Nói bóng gió chẳng giúp người ta tiến bá»™ lên được. Nếu cần nói gì Ä‘ó nhạy cảm và mang tính ngoại giao, hãy làm tốt hÆ¡n thế. Còn nếu không thể, hãy nói thẳng vá»›i nhân viên.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng. Mọi người muốn được thưởng công bằng và hợp lý vì những Ä‘óng góp của họ cho công ty. Họ cÅ©ng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là má»™t người lãnh đạo, bạn nên biết nhân viên thường dá»± Ä‘oán khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không Ä‘Æ°a ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. CÆ¡ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp Ä‘i mà thôi.