5 thử thách của CEO

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức, các kết quả tài chính, nhận thức của giám đốc Ä‘iều hành (CEO) về công việc của họ, quản lý thời gian, và văn hóa công ty là những Ä‘iều ảnh hưởng rất lá»›n đến doanh nghiệp.

Và Ä‘ó cÅ©ng là những khó khăn tiêu biểu mà các CEO gặp phải hằng ngày.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức

SÆ¡ đồ tổ chức thể hiện quyền lá»±c và tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đến doanh nghiệp, nên nó có tính nhạy cảm dù công ty Ä‘ang ở thời kỳ ổn định nhất.

 

Khi cấu trúc công ty thay đổi, các nhân viên rất lo lắng về vị trí công việc của họ. Nếu CEO không giải thích rõ Ä‘á»™ng cÆ¡ và kế hoạch thay đổi nhÆ° thế nào thì toàn công ty có thể rÆ¡i vào trạng thái trì trệ. Động lá»±c làm việc trong công ty tắt ngấm. Khi cấu trúc má»›i được công bố, phải mất má»™t thời gian mọi việc má»›i ổn định. Giả sá»­ mất 12 tuần cho việc cải tổ, nếu bạn làm phép nhân số thời gian Ä‘ó vá»›i số tiền lÆ°Æ¡ng của nhân viên, vá»›i thiệt hại đền bù cho khách hàng… bạn sẽ Æ°á»›c lượng được những tổn thất Ä‘ã xảy ra ở công ty. Vì lý do Ä‘ó, người ta Ä‘ã gọi “cải tổ” là nguyên nhân của ná»—i sợ hãi.

Ở công ty nọ, má»™t buổi sáng vị CEO tập trung toàn thể nhân viên và nói: “Mọi người! Chúng ta Ä‘ang ở trong má»™t cuá»™c chiến giành thị phần. Tôi Ä‘ã được trả lÆ°Æ¡ng để giành lợi thế trÆ°á»›c đối thủ, và các bạn cÅ©ng vậy. NhÆ°ng hiện tại tôi nghÄ© chúng ta chÆ°a có Ä‘á»™i hình hợp lý để chiến thắng trong cuá»™c chiến này, vì vậy, tôi Ä‘ang thay đổi cấu trúc nguồn lá»±c để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hÆ¡n. Tất cả các bạn sẽ làm tiếp công việc các bạn Ä‘ang làm, nhÆ°ng có thể các bạn sẽ có người giám sát khác”.

Sau khi cho mọi người thấy sÆ¡ đồ tổ chức má»›i, ông ta nhìn vào đồng hồ. “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các bạn có thời gian từ Ä‘ây tá»›i trÆ°a để mà bá»±c tức, than phiền, phản ứng! NhÆ°ng kể từ đầu giờ chiều, chúng ta bắt tay vào vị trí má»›i”.

Vị CEO sau Ä‘ó Ä‘ã giải thích cho hành Ä‘á»™ng của mình: “Chúng tôi Ä‘ã không được tổ chức để chiến đấu và chiến thắng. Tôi không cố gắng thay đổi quyền lá»±c ná»™i bá»™, tôi chỉ cố gắng tối Æ°u hóa nguồn lá»±c của mình mà thôi”.

Bí quyết của CEO này là nếu lãnh đạo công bố về kế hoạch cải tổ má»™t cách nhanh chóng, vắn tắt và Ä‘úng trọng tâm thì có thể phòng ngừa được những lo lắng phát sinh từ nhân viên.

Xem sÆ¡ đồ tổ chức nhÆ° má»™t cấu trúc tạm thời, linh Ä‘á»™ng về năng lá»±c và trách nhiệm của từng người (chứ không phải quyền lá»±c), khi Ä‘ó, cải tổ là để tối Æ°u hóa nguồn lá»±c chứ không có nghÄ©a là thăng hay giáng cấp người này hoặc người khác. Khi việc cải tổ được nhìn dÆ°á»›i khía cạnh nhÆ° vậy, nó sẽ mất Ä‘i bản chất là sá»± luân chuyển quyền lá»±c. Vấn đề là phải để mọi người nhận thức được họ luôn ở trong trạng thái phải sẵn sàng cho sá»± thay đổi khi có kế hoạch má»›i hay chiến lược má»›i, Ä‘ó là Ä‘iều tất yếu nếu họ và tổ chức muốn đối phó vá»›i các đối thủ cạnh tranh. Khi Ä‘ó, chính nhân viên sẽ thấy họ cần phải làm gì và không còn nghÄ© mình là nạn nhân của má»™t cuá»™c “lật đổ” hay cải tổ “không bình thường”.

Các kết quả tài chính

Má»™t CEO tin rằng công việc của ông là Ä‘Æ°a ra những dá»± báo vá»›i các kết quả đầy hứa hẹn và ông quyết tâm đạt được chúng. Ông gá»­i đến nhân viên thông Ä‘iệp: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được nó nhÆ° thế nào”.

Tuy nhiên, thá»±c tế diá»…n ra ngoài sức tưởng tượng của vị CEO này. Vì không có Ä‘á»™ng lá»±c hợp lý và không được quan tâm đền bù xứng Ä‘áng ná»— lá»±c của mình, nhân viên chẳng ngại ngần vứt bỏ công việc. Công ty bị mua lại vá»›i cái giá chỉ bằng doanh thu má»™t năm của nó.

Đây là má»™t tình huống có thá»±c và bài học của nó là khi chúng ta Ä‘ã Ä‘á quả bóng bay lên không trung thì chẳng còn cách nào để Ä‘iều khiển, nó sẽ Ä‘áp xuống chá»— mà nó sẽ Ä‘áp.

John Adler, là cá»±u CEO của Công ty Adapter có thành tích nâng giá trị công ty từ 100 triệu Ä‘ôla Mỹ lên 5 tá»· Ä‘ôla Mỹ trong 12 năm làm việc, Ä‘ã có quan Ä‘iểm rất hay về mục tiêu doanh nghiệp và các con số tài chính. Ông sá»­ dụng các kết quả nhÆ° là công cụ chẩn Ä‘oán và rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho cải tiến kế hoạch sau này. Khi công ty có dấu hiệu Ä‘i xuống, ông Ä‘ã lôi kéo nhân viên cùng tham gia phân tích các nguyên nhân và gá»­i cho họ thông Ä‘iệp “chuyện quá khứ Ä‘ã qua và chúng ta còn có ngày mai để thay đổi”. Kết quả là nhân viên an tâm không sợ bị kết tá»™i, họ cố gắng tìm giải pháp tốt nhất để khắc phục vấn đề.

NhÆ° vậy, CEO giỏi là người biết bỏ qua lá»—i của nhân viên, khuyến khích lòng trung thá»±c và cởi mở ở nhân viên, giúp họ Ä‘Æ°a ra nhiều sáng kiến hÆ¡n, để họ ná»— lá»±c Ä‘Æ°a sáng kiến của mình thành hiện thá»±c. Từ Ä‘ó, hoạt Ä‘á»™ng của công ty có thể vượt qua những con số mong đợi.

Nhận thức của CEO về công việc của họ

Các CEO thường tin tưởng má»™t cách sai lầm rằng họ chính là người phán xét cuối cùng trong mọi cuá»™c tranh luận, hay bất cứ vấn đề nào Ä‘ó của doanh nghiệp. Điều này đặt họ vào má»™t vị trí lạc lõng mà ở Ä‘ó đầu ra là những quyết định thiếu tin cậy và đầu vào thì hạn chế về thông tin.

CEO giỏi không có nghÄ©a là anh ta phải có nhiều bằng cấp mà là người biết tìm câu trả lời từ những người khác bằng cách công khai mong muốn hợp tác vá»›i những người dÆ°á»›i quyền và hiểu rằng vai trò của mình là gợi mở và dẫn dắt mọi người vào quá trình ra quyết định. CEO càng làm tốt Ä‘iều này thì sá»± tin tưởng, gần gÅ©i và hợp tác giữa họ vá»›i nhân viên càng cao. Khả năng những sách lược chung được tạo ra có cÆ¡ sở thá»±c tế là Ä‘áng tin cậy hÆ¡n.

Quản lý thời gian

Tất cả các CEO đều cảm thấy quỹ thời gian của mình hạn hẹp. Họ bị áp lá»±c bởi những “deadline” (hạn chót) đến ná»—i sá»­ dụng hết từng giờ phút có trong ngày để giải quyết công việc. CEO có thể làm việc hiệu quả hÆ¡n nếu anh ta truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải có chiến lược sá»­ dụng quỹ thời gian cho công việc. Nếu lãnh đạo luôn theo sau lÆ°ng các cấp quản lý và cố bắt họ làm thật nhiều trong thời gian có hạn thì cả tổ chức sẽ trở nên cập rập, không hiệu quả. Nếu lãnh đạo biết nói vá»›i nhân viên rằng, “khi thời gian quá khít khao, sẽ tốt hÆ¡n nếu làm ít việc nhÆ°ng làm cho thật tốt”. NhÆ° thế, mọi người sẽ làm hết việc cần làm trong khung thời gian cho trÆ°á»›c.

Mark King, CEO của Công ty TaylorMade-Adidas Golf, rất muốn tung ra má»™t sản phẩm mang tính Ä‘á»™t phá nhằm Ä‘ánh dấu ká»· niệm 25 năm thành lập vào mùa Ä‘ông 2004. Ngành kinh doanh dụng cụ Ä‘ánh golf, cÅ©ng giống nhÆ° các ngành xe hÆ¡i, thời trang, âm nhạc, luôn phải chạy theo các trào lÆ°u.

Tuy nhiên, ông Ä‘ã gặp trở ngại trong vấn đề kỹ thuật, các kỹ sÆ° Ä‘ã mất nhiều thời gian để nghiên cứu loại gậy golf má»›i do ông nghÄ© ra. Chỉ còn sáu tháng, không đủ để thá»±c hiện ý định tung sản phẩm má»›i ra thị trường. Mark King không thay đổi thời hạn, không bắt nhân viên phải ná»— lá»±c thêm, ông Ä‘ã quyết định thay đổi má»™t chút về mục tiêu: Không thể sản xuất hàng loạt để tung ra thị trường thì có thể làm má»™t cây golf duy nhất nhằm giá»›i thiệu công nghệ má»›i này trÆ°á»›c hàng trăm phóng viên và các nhân vật có tiếng trong làng golf tại buổi lá»…. Kết quả, cây golf Ä‘á»™c nhất vá»›i công nghệ má»›i trở thành tâm Ä‘iểm thu hút sá»± quan tâm của rất nhiều người nổi tiếng trong làng Ä‘ánh golf. Sau Ä‘ó, nó Ä‘ã trở thành sản phẩm chủ lá»±c Ä‘em lại hàng trăm triệu Ä‘ô la cho TaylorMade.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là gì? Tại sao truyền thông rõ ràng và chính xác về nó lại quan trọng đến vậy? Văn hóa công ty được sinh ra để có thể Ä‘em tổ chức Ä‘i đến thành công. Bạn chỉ có thể có má»™t văn hóa công ty khi bạn tuyển Ä‘úng người, buá»™c được họ phải cÆ° xá»­ theo những giá trị của công ty, và thá»±c hiện theo những quy trình mà sẽ khiến công ty giành được thắng lợi trên thÆ°Æ¡ng trường.

Nếu CEO không định nghÄ©a rõ thành công là gì, không truyền thông được những mục tiêu sẽ đạt trong tÆ°Æ¡ng lai, không nói rõ kỳ vọng của họ cho nhân viên, thì họ sẽ tạo ra thứ văn hóa trống rá»—ng. Trong những công ty có văn hóa lành mạnh, các nhân viên không bao giờ bị bÆ°ng bít thông tin. Thậm chí họ còn được ủng há»™ nắm bắt thông tin vá»›i niềm tin rằng họ sẽ góp phần vào tÆ°Æ¡ng lai tÆ°Æ¡i sáng của công ty. Họ đến làm việc vá»›i ngọn lá»­a nhiệt tình bên trong, Ä‘ó là kết quả từ sá»± thấu hiểu giữa nhân viên và người lãnh đạo.

Nhận ra được tác Ä‘á»™ng của việc truyền thông trá»±c tiếp và thấu hiểu, cÅ©ng nhÆ° tìm kiếm sá»± phản hồi từ những người thuá»™c cấp, các CEO sẽ tăng cường được quyền lá»±c cho chiếc ghế của mình. Những CEO giỏi hiểu được rằng rủi ro từ việc truyền thông không tốt là rất lá»›n. Trên đường đến chá»— làm họ sẽ đặt các câu hỏi: Cần phải làm gì để có thể đạt được mục tiêu? Rắc rối Ä‘ang nằm ở Ä‘âu trong công ty? Hôm nay tôi có thể làm rõ được má»™t khái niệm mÆ¡ hồ nào Ä‘ây? Cái mà tôi Ä‘ã không truyền thông tốt là gì? Những thứ nào mà mọi người đều hiểu rõ?

Má»™t CEO truyền thông chính xác cho 10 người cá»™ng sá»±, má»—i người này lại truyền thông nhÆ° vậy đến 40 nhân viên khác, Ä‘iều này sẽ làm toàn công ty hÆ°á»›ng đến má»™t mục tiêu thống nhất và rõ ràng. Và nhÆ° thế sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc, nguồn lá»±c, Ä‘Æ°a đến má»™t thành quả ngoài mong đợi.

LÄ©nh há»™i được những Ä‘iều vừa phân tích sẽ là má»™t Ä‘òn bẩy rất lá»›n cho công việc lãnh đạo.