Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược

Ngay cả những kế hoạch hành Ä‘á»™ng được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cÅ©ng có thể Ä‘i chệch hÆ°á»›ng. Sau Ä‘ây là má»™t số nguyên nhân thông thường:

Mở rá»™ng kế hoạch. Trong suốt quá trình thá»±c hiện các kế hoạch hành Ä‘á»™ng, má»™t dá»± án có thể gia tăng về quy mô. Ví dụ, má»™t nhóm phát triển sản phẩm có thể quyết định tăng thêm các tính năng cho sản phẩm má»›i hay phát triển các sản phẩm bổ sung. Việc Ä‘Æ°a thêm thời gian vào các tính năng và sản phẩm bổ sung này làm tiêu hao nguồn lá»±c Ä‘ã định để thá»±c hiện kế hoạch ban đầu.

Giải pháp: Đưa ra tất cả các yêu cầu mở rá»™ng kế hoạch cho nhà Ä‘iều hành phụ trách công tác thá»±c hiện chiến lược.

 

Hãy giải thích những yêu cầu này sẽ tác Ä‘á»™ng đến kế hoạch hành Ä‘á»™ng thá»±c hiện chiến lược của bạn nhÆ° thế nào và cần có thêm bao nhiêu thời gian cÅ©ng nhÆ° những nguồn lá»±c nào để giữ cho kế hoạch Ä‘i Ä‘úng hÆ°á»›ng. Thuê nguồn lá»±c bên ngoài thá»±c hiện má»™t số phần trong kế hoạch hành Ä‘á»™ng có thể là má»™t giải pháp khả thi nếu nhà Ä‘iều hành cho rằng việc mở rá»™ng là cần thiết.

Cắt giảm kế hoạch. Trong quá trình thá»±c hiện, má»™t kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục Ä‘ích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy trình thá»±c hiện. Dù những biện pháp nhÆ° thế có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, song chúng cÅ©ng có thể khiến cho má»™t kế hoạch hành Ä‘á»™ng không đạt được các mục tiêu Ä‘ã định ban đầu.

Giải pháp: Nếu kế hoạch được cắt giảm để tiết kiệm thời gian, hãy kiểm tra xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo được thời hạn đặt ra ban đầu. Nếu giám đốc Ä‘iều hành nói: “Hãy hoàn tất việc này vào cuối năm nay”, Ä‘ây có thể là má»™t thời hạn bất kỳ vì không có Ä‘iểm mốc cụ thể để chỉ thời Ä‘iểm cuối năm. Chiến lược của công ty có bị nguy hiểm nếu thời gian thá»±c hiện kéo dài thêm vài tháng không? Khi bạn Ä‘ã có câu trả lời cho những câu hỏi này, thì những người chỉ đạo thá»±c hiện nên xác định xem kế hoạch bị cắt giảm để hoàn tất Ä‘úng thời gian có hiệu quả hÆ¡n kế hoạch ban đầu nhÆ°ng hoàn tất chậm hÆ¡n không.

Thiếu nguồn lá»±c. Có thể nhân viên không đủ thời gian để thá»±c hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thá»±c hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc Æ°á»›c tính nguồn lá»±c không chính xác, tăng quy mô dá»± án hay các Æ°u tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì Ä‘i nữa thì vẫn tồn tại má»™t thá»±c tế: nếu mọi người phải đảm Ä‘Æ°Æ¡ng quá nhiều việc, nguồn lá»±c sẽ bị hạn chế.

Giải pháp: Hãy linh hoạt và duy trì má»™t nguồn lá»±c dá»± trữ. Khi Ä‘iều Ä‘á»™ng quân lính cho trận đấu, những nhà chỉ huy quân sá»± giàu kinh nghiệm đều làm nhÆ° vậy vá»›i giả thiết là cuá»™c chiến sẽ tạo ra những mối nguy hiểm và cÆ¡ há»™i ngoài dá»± kiến. Họ nắm má»™t lá»±c lượng dá»± phòng để phản ứng lại các tình huống này. Má»™t dá»± án thá»±c hiện chiến lược cÅ©ng tÆ°Æ¡ng tá»±. Không thể thấy trÆ°á»›c chắc chắn những nguồn lá»±c nào cần cho dá»± án và các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do Ä‘ó, các nhà quản lý nên linh hoạt trong kế hoạch và dá»± trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lá»±c nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lá»±c.

Thất bại trong phối hợp liên kết. Nhóm mà phòng ban của bạn cần hợp tác hay chuyển giao công việc có thể thay đổi kế hoạch vì thế không Ä‘áp ứng được các nghÄ©a vụ mà họ thá»±c hiện cho bạn. Trong nhiều trường hợp, Ä‘iều này xảy ra vì trưởng nhóm không thể tùy ý sá»­ dụng các nguồn lá»±c cần thiết hoặc có các Æ°u tiên khác. CÅ©ng có khi sá»± phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai Ä‘oạn lập kế hoạch hành Ä‘á»™ng.

Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sá»± hợp tác giữa các phòng ban luôn gặp nhiều trở ngại. Nguyên nhân của việc hợp tác khó khăn thường là do:

* Giao tiếp kém (“Chúng tôi không biết họ muốn gì ở chúng tôi.”)

* Thiếu sá»± phù hợp giữa các mục tiêu và những Ä‘iều Æ°u tiên

* Sá»± đối lập giữa các nhà quản lý cấp phòng ban

* Các phong cách làm việc khác nhau (ví dụ: phong cách dám nghÄ© dám làm đối lập vá»›i phong cách quan liêu)

Thiếu Ä‘á»™ng cÆ¡ hợp tác

Giải pháp: Hãy giao tiếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc thá»±c hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty. Tôi trông đợi các bạn làm việc cùng nhau để đạt được thành công”. Ngoài ra, việc giao tiếp sẽ không phải là vấn đề nếu các phòng ban phối hợp tham gia trọn vẹn vào việc triển khai các kế hoạch hành Ä‘á»™ng thá»±c hiện chiến lược.

Có sá»± chống đối thay đổi. Má»™t chiến lược má»›i sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của má»™t công ty. Nó cÅ©ng phá vỡ hiện trạng trong ná»™i bá»™ tổ chức, tạo ra những người chống đối thay đổi. “Người chủ trÆ°Æ¡ng cải cách có địch thủ ở tất cả những người được hưởng lợi từ cÆ¡ chế cÅ©” – Machiavelli Ä‘ã từng phát biểu. Má»™t số người rõ ràng hưởng thụ những mối lợi mà dù Ä‘úng hay sai, họ đều thấy bị Ä‘e dọa nếu có thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi là má»™t mối Ä‘e dọa cho sinh kế, bổng lá»™c, những mối quan hệ xã há»™i nÆ¡i làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể được Ä‘ánh giá không Ä‘úng giá trị. Ví dụ: khi má»™t công ty cung cấp hệ thống Ä‘iều khiển thủy lá»±c tá»± Ä‘á»™ng vào cuối thập niên 1990 chuyển sang sá»­ dụng công nghệ Ä‘iều khiển Ä‘iện tá»­, những nhân viên chuyên về ống nÆ°á»›c, van nÆ°á»›c và lá»±c nén thủy lá»±c bá»—ng trở nên không còn quan trọng. Những kiến thức họ có được trong quá trình làm việc lâu dài Ä‘ã trở nên không còn nhiều giá trị đối vá»›i công ty, thay vào Ä‘ó công ty tích cá»±c tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng về Ä‘iện để Ä‘áp ứng tình hình thay đổi.

Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuá»™c trong má»™t quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cá»±. Sá»± kháng cá»± có thể thụ Ä‘á»™ng, dÆ°á»›i hình thức không tận tâm vá»›i mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu Ä‘ó; hoặc chủ Ä‘á»™ng, dÆ°á»›i hình thức chống đối hay phá hoại trá»±c tiếp. Bạn sẽ giải quyết vá»›i sá»± kháng cá»± Ä‘ó nhÆ° thế nào?

Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng Ä‘iều khiển, kiểm soát họ bằng má»™t số cách sau:

Nhận diện người có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty và truyền đạt “lý do” thay đổi cho họ. Hãy giải thích tính cấp bách của việc cần phải thoát ra khỏi những sắp xếp hoặc lề thói Ä‘ã được thiết lập.

Nhấn mạnh những lợi ích của chiến lược má»›i cho người có khả năng chống đối. Những lợi ích này có thể là sá»± đảm bảo về công việc trong tÆ°Æ¡ng lai nhiều hÆ¡n, lÆ°Æ¡ng cao hÆ¡n, chế Ä‘á»™ tốt hÆ¡n,v.v. Không có cÆ¡ sở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân này. Tuy nhiên, việc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sá»± tập trung của họ từ tiêu cá»±c sang tích cá»±c.

Giúp những người chống đối nhận ra vai trò má»›i – vai trò tiêu biểu cho những Ä‘óng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ.

Hãy giao quyền cho những người chống đối. Nhiều người chống lại thay đổi vì nó đồng nghÄ©a vá»›i việc mất kiểm soát đối vá»›i cuá»™c sống hàng ngày của họ. Bạn có thể trả lại sá»± kiểm soát này trong má»™t chừng má»±c nào Ä‘ó bằng cách biến họ trở thành các đối tác chủ Ä‘á»™ng trong chÆ°Æ¡ng trình thá»±c hiện chiến lược.

Nếu nhÆ° sá»± can thiệp không hiệu quả, hãy Ä‘Æ°a những người chống đối ra khỏi bá»™ phận của bạn. Bạn không thể để má»™t con sâu làm rầu nồi canh nhÆ°ng đừng tạo thêm áp lá»±c cho họ. Hãy làm những gì có thể tái bố trí họ vào những nÆ¡i mà họ có thể sá»­ dụng tối Æ°u những kỹ năng đặc biệt. Đó là Ä‘iều mà nhà cách tân hệ thống Ä‘iều khiển Ä‘iện tá»­ Ä‘ã làm được. Công ty này vẫn có nhiều bá»™ phận cung cấp hệ thống thủy lá»±c cho những nhà sản xuất xe hÆ¡i và xe tải. Chính vì thế công ty Ä‘ã chuyển nhiều chuyên gia về thủy lá»±c đến các bá»™ phận Ä‘ó để há»— trợ công việc kinh doanh của họ trong khi vẫn tuyển thêm kỹ sÆ° Ä‘iện tá»­ cho ngành hàng má»›i Ä‘ang mở rá»™ng.