Bí quyết lãnh đạo

Trong má»—i con búp bê Matruska là má»™t con búp bê nhỏ hÆ¡n, nếu lãnh đạo chỉ sá»­ dụng những người kém hÆ¡n mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.

John Keegan, má»™t nhà quân sá»± của nÆ°á»›c Anh, cho rằng má»™t trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tÆ°á»›ng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình Ä‘ang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy Ä‘ó.

 

Và má»™t khi những Ä‘iều này được thể hiện bằng hành Ä‘á»™ng, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thá»±c sá»± từ vị tÆ°á»›ng của mình.

Trong doanh nghiệp cÅ©ng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng má»—i nhân viên. Má»™t chuyến Ä‘i thăm nhân viên Ä‘ang làm việc trên công trường xây dá»±ng vào giữa Ä‘êm Ä‘ông giá lạnh, má»™t món quà nhỏ sau chuyến Ä‘i công tác, má»™t tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên má»›i đạt được… những sá»± quan tâm Ä‘ó, dù có thể là rất nhỏ, nhÆ°ng tác Ä‘á»™ng rất lá»›n đến sá»± gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.

Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lá»—, và Peugeot, má»™t hãng xe ngoài quốc doanh, Ä‘ã vượt qua và trở thành số má»™t. Lúc Ä‘ó, các nhà lãnh đạo Renault Ä‘ã tìm hiểu và nhận ra cÆ¡ cấu tổ chức của hãng có ba đặc Ä‘iểm chính. Đặc Ä‘iểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ Ä‘á»™ng vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là má»—i khi gặp khó khăn, cấp dÆ°á»›i lúc nào cÅ©ng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc má»›i, ông Wiltzer, Ä‘ã quyết định thay đổi cách lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo Ä‘iều kiện để các nhân viên Ä‘Æ°a ra những ý kiến Ä‘óng góp nhằm Ä‘Æ°a hãng trở lại vị trí số má»™t. Và những ý kiến này đều được xem xét và Ä‘Æ°a vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rá»™ng rãi cấp dÆ°á»›i trở thành má»™t thá»±c tế tại Renault.

Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những há»™i nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sá»±. Song song Ä‘ó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc má»™t cách nhanh chóng má»—i khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền Ä‘ình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.

Về mặt nào Ä‘ó, ông Wiltzer Ä‘ã áp dụng lời khuyên của Tá»­ Phòng dành cho LÆ°u Bang, vua nhà Hán, là Ä‘ã dùng người thì phải tin người. Ông Ä‘ã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cá»™ng đồng nhân viên của Renault.

Năm năm sau, hãng Ä‘ã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lá»›n, quyền lợi xã há»™i của hãng được xem nhÆ° là má»™t tấm gÆ°Æ¡ng cho các tập Ä‘oàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dÆ°á»›i, dù ông là má»™t người rất quyết Ä‘oán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sá»± thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra má»™t môi trường để nhân viên thá»±c sá»± làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giá»›i giữa quản lý và bị quản lý. Đó là má»™t trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần nhÆ° suốt đời gắn bó vá»›i má»™t công ty và xem Ä‘ó nhÆ° là gia Ä‘ình của họ.

Hợp tác là nguồn sức mạnh của má»™t tập thể, muốn hợp tác cần có sá»± tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lá»±c, tập trung quyền lá»±c thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được má»™t nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều Ä‘ó Ä‘òi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phÆ°Æ¡ng án cho cấp dÆ°á»›i tham gia vào những quyết sách của Ä‘Æ¡n vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.

Trong khi Ä‘ó, người lãnh đạo Ä‘á»™c Ä‘oán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dÆ°á»›i, không thể khiến nhân viên hợp tác vá»›i mình.

Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sá»­ dụng những người giỏi hÆ¡n mình, luôn muốn giữ vị thế Ä‘á»™c tôn của mình trong má»™t số công việc then chốt. Thá»­ hỏi má»™t công ty mà lãnh đạo nào cÅ©ng nhÆ° vậy có phát triển được không? Trong má»—i con búp bê Matruska là má»™t con búp bê nhỏ hÆ¡n, nếu lãnh đạo chỉ sá»­ dụng những người kém hÆ¡n mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.

Sá»­ dụng những người giỏi, tạo má»™t môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả Ä‘iều Ä‘ó thá»±c sá»± cần cái “tâm” của người lãnh đạo. NhÆ°ng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lá»±c má»›i trong má»—i nhân viên của mình. Và Ä‘ó chính là người lãnh đạo có tầm.