Học Thuyết Quản Lý Trong Thiên Niên Kỷ Thứ 3

Nhà kinh tế học Peter Martin thuá»™c Tổ chức tÆ° vấn quản lý thiên niên ká»· thứ Ba (Third Millenium Management) Ä‘ã giá»›i thiệu má»™t Học thuyết quản lý má»›i mà theo ông Ä‘ánh giá, sá»± ngắn gọn, súc tích, và tính hiệu quả của nó hÆ¡n hẳn những học thuyết nổi tiếng trÆ°á»›c Ä‘ây. Ông Ä‘ã ví sá»± phát kiến ra học thuyết này chẳng khác gì khi loài người tìm ra loại kháng sinh Penicillin.

Theo Martin, tất cả các Học thuyết quản lý Ä‘ã có, từ những nghiên cứu về Ä‘á»™ng cÆ¡ và thời gian má»™t cách chi tiết của Taylor, cho đến cách tiếp cận mang tính chất lượng tổng thể của Deming, đường cong kinh nghiệm hay sá»± cuốn hút của việc tái cấu trúc… đều đặt chi phí ở vị trí trung tâm. CÅ©ng có má»™t số nghiên cứu đề cập đến tính hiệp lá»±c, quy mô kinh tế hoặc năng lá»±c chủ chốt, nhÆ°ng vẫn dá»±a trên quy luật chi phí hoặc bị chi phối chủ yếu của quy luật này.

 

Theo quan Ä‘iểm của Martin, cách tiếp cận vấn đề nhÆ° thế này về cÆ¡ bản là không có tính toàn diện. Trong thế giá»›i hiện thá»±c, các nhà quản lý thành công thường tập trung vào doanh thu, và để làm được Ä‘iều này, họ Ä‘ã gạt mọi lý thuyết quản lý sang má»™t bên và từ chối áp dụng những công thức trên sách vở vào thá»±c tiá»…n. Họ thường làm những gì mà trá»±c giác, linh cảm mách bảo hoặc thá»±c tế Ä‘ã chứng minh tính Ä‘úng đắn của chúng.

Vậy Ä‘iều má»›i mẻ của Học thuyết má»›i này là gì?

Các nhà kinh tế học thuá»™c Tổ chức tÆ° vấn quản lý Thiên niên ká»· thứ Ba Ä‘ã đặt doanh thu vào vị trí trung tâm của chiến lược kinh doanh, hay nói má»™t cách khác: “Hãy nhìn những đồng tiền rủng rỉnh ở trong két, chúng sẽ cho bạn thấy bạn là ai!”.

Tại sao lại nhÆ° vậy? Trong thời đại má»›i của thiên niên ká»· thứ ba, về cÆ¡ bản chi phí sẽ có xu hÆ°á»›ng tiến gần về con số không, nghÄ©a là chi phí cố định hoặc ná»­a cố định nhiều khi bị che lấp Ä‘i. Và trong khi các nhân tố của sản xuất sản phẩm và dịch vụ trở nên ngày càng rẻ hÆ¡n, thì các nhân tố khác nhÆ° thiết kế, xây dá»±ng thÆ°Æ¡ng hiệu, tiếp thị và kiểm soát lại không cưỡng lại được xu hÆ°á»›ng ngày càng tăng. NhÆ° thế, nếu chi phí được cố định, thì doanh thu là tất cả những gì quan trọng nhất của má»™t chiến lược kinh doanh. Vá»›i học thuyết này, việc dá»± Ä‘oán được doanh thu trở thành má»™t nhiệm vụ trung tâm. Kiểm soát chi phí cÅ©ng rất cần thiết, nhÆ°ng nó chỉ đứng ở vị trí thứ hai.

Ba quy luật của Học thuyết quản lý má»›i:

Quy luật thứ nhất: Vị thần há»™ mệnh của kinh doanh nằm ở chá»— hình dung được doanh thu không nhÆ° những gì nó Ä‘ang tồn tại.

Khi Akio Morita, người sáng lập ra hãng Sony, trÆ°á»›c khi làm cho sản phẩm casette bỏ túi – Walkman trở nên nổi tiếng thế giá»›i, ông Ä‘ã không chỉ hình dung ra kiểu dáng của sản phẩm, mà còn tưởng tượng nó sẽ mang về má»™t lượng doanh thu lá»›n cho Sony. Việc tưởng tượng ra con số doanh thu nhÆ° thế này cÅ©ng quan trọng chẳng kém gì việc thiết kế sản phẩm, mặc dù trên thá»±c tế sản phẩm má»›i là thứ phát sinh ra doanh thu.

Quy luật thứ hai: Mọi công ty sẽ nhanh chóng nhận ra bản thân mình sau những “cú Ä‘á»™t phá” về kinh doanh.

Khi Ä‘ã dá»± Ä‘oán trÆ°á»›c được lượng hàng bán ra và doanh thu có thể thu về, nhiều nhà quản lý Ä‘ã có được những thành công bất ngờ nhờ áp dụng những bÆ°á»›c Ä‘i mang tính Ä‘á»™t phá, thậm chí là trái ngược vá»›i mục tiêu ban đầu.

ThÆ°Æ¡ng hiệu Sony thành công và nổi tiếng nhÆ° ngày nay là nhờ Ä‘Æ°a ra thị trường nhiều sản phẩm mang tính Ä‘á»™t phá nhÆ° máy thu thanh bán dẫn đầu tiên vào năm 1958, và sau Ä‘ó là máy thu hình bán dẫn đầu tiên vào năm 1960. Từ những Ä‘á»™t phá này, Sony Ä‘ã dần dần phát triển ra khắp Á châu, và sau Ä‘ó là Âu châu và Mỹ. Năm 1961, Sony trở thành công ty Nhật bản đầu tiên được niêm yết trên thị trường chứng khoán Wall Street – Hoa Kỳ.

Trong suốt nhiều thập niên, Sony là công ty tiên phong trong việc sản xuất hết sản phẩm Ä‘á»™t phá này đến sản phẩm Ä‘á»™t phá khác. Vào năm 1971, họ chế tạo ra máy thu hình đầu tiên trên thế giá»›i. Má»™t vài năm sau, họ tiếp tục tung ra thị trường má»™t sản phẩm Ä‘á»™t phá mang tính cách mạng nữa: máy Walkman. Sony là má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu Ä‘á»™t phá và trong tÆ°Æ¡ng lai họ sẽ tiếp tục làm nhÆ° vậy vá»›i á»±u tập trung vào tính liên kết, sá»± há»™i ngá»™ của vi tính hóa và giải trí trong nhà.

Có thể nói, thiên niên ká»· thứ ba là thời đại công nghiệp nối tiếp công nghiệp, và công ty bạn sẽ chỉ được khách hàng để mắt tá»›i khi có những sản phẩm được Ä‘ánh giá là hiện đại nhất. Má»—i má»™t “cú Ä‘á»™t phá” má»›i hoặc sẽ mang đến những thành công rá»±c rỡ, hoặc là thất bại thảm hại. Và người chiến thắng là người ở lại.

Vì vậy, để kiểm soát được sá»± Ä‘á»™t phá trong kinh doanh, yêu cầu nhà quản lý không chỉ có những kỹ năng quản lý khác nhau, từ kiểm soát được lợi nhuận đến việc thiết lập được tình trạng ổn định của sản phẩm trên thị trường. Peter Martin gợi ý rằng vấn đề quan trọng là bạn cần có sá»± nhạy bén hay nói cách khác phải có má»™t cái mÅ©i rất thính để Ä‘ánh hÆ¡i được những khoản doanh thu nằm ở Ä‘âu.

Quy luật thứ ba: Cốt lõi của hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh chính là những gì mà bạn Ä‘ã, Ä‘ang và sẽ làm được.

Trong thế giá»›i của thiên niên ká»· thứ ba, hai nhà quản lý giỏi thuá»™c hai đối thủ cạnh tranh kình địch có thể có những quan Ä‘iểm khác nhau hoàn toàn về há»™i nhập, Ä‘ánh giá nguồn lá»±c bên trong, bên ngoài, sá»± Ä‘a dạng hóa. Họ cÅ©ng có thể tập trung, hoặc không tập trung vào những gì mà họ cho là Ä‘úng hoặc sai. NhÆ°ng vấn đề quan trọng không nằm ở Ä‘ó, vì suy cho cùng, bạn phải phân tích được chi phí và tìm ra sức mạnh trong quá khứ và hiện tại của công ty bạn Ä‘ang nằm ở Ä‘âu. Và chắc chắn chúng sẽ không còn thích hợp vá»›i tÆ°Æ¡ng lai. Tính toán của bạn cho những gì diá»…n ra sẽ nằm ở chá»— bạn thu được những doanh thu má»›i, có giá trị trong tÆ°Æ¡ng lai nằm ở Ä‘âu? Vá»›i sá»± tập trung nhấn mạnh từ “quan trọng”, “má»›i mẻ” và “tÆ°Æ¡ng lai” trong câu hỏi đặt ra, học thuyết này muốn nhà quản lý phải trở thành những nhà dá»± Ä‘oán học. Tất cả những gì bạn Ä‘ã làm, Ä‘ang làm và sẽ làm được, chính là cốt lõi hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của bạn.

Tổ chức tÆ° vấn Thiên niên ká»· thứ ba cÅ©ng Ä‘Æ°a ra má»™t số nguyên tắc có tính thá»±c thiá»…n trong quá trình Ä‘iều hành của các nhà quản lý, Ä‘ó là:

– Thời gian bạn dành để suy nghÄ© về việc làm sao tăng được doanh thu phải gấp Ä‘ôi thời gian bạn dành để nghÄ© cách giảm chi phí.

– Tránh việc tập trung mọi cố gắng và ná»— lá»±c vào việc tái cấu trúc lại chi phí, trong khi Ä‘ó lại bỏ qua việc dá»± Ä‘oán doanh thu.

– Không má»™t phân tích nào có thể giúp bạn dá»± Ä‘oán được doanh thu má»™t cách chính xác. Giống nhÆ° bạn càng muốn đạt được má»™t Ä‘iều gì Ä‘ó, thì kết quả lại thường theo chiều hÆ°á»›ng ngược lại. Những nghiên cứu, dá»± Ä‘oán về doanh thu thường chỉ mang tính tÆ°Æ¡ng đối, rất dá»… gặp phải sai lầm và nằm ngoài khả năng kiểm soát của bạn. Mọi nguồn lá»±c và thời gian bạn dành cho việc nghiên cứu doanh thu cÅ©ng rất dá»… bị “quăng vào sọt rác” vì tính rủi ro cao của nó.

– Bạn nên nhá»›, cần phải quan tâm đến việc chi phí thường xuyên có sá»± biến đổi khi dá»± Ä‘oán doanh thu. Nên tránh việc biến đổi dòng doanh thu để Ä‘iều chỉnh chi phí.

– Việc định giá sản phẩm/dịch vụ của bạn bao giờ cÅ©ng phải phản ánh Ä‘úng giá trị của nó. Nó có thể cao hÆ¡n giá trị thá»±c, nhÆ°ng sau Ä‘ó trÆ°á»›c khi bán ra thị trường, bạn có thể giảm Ä‘i má»™t chút. Nói chung, việc định giá sản phẩm phải được tiến hành 6 tháng má»™t lần. Bạn cÅ©ng nên tránh những cố gắng gắn mục tiêu doanh thu vá»›i mục tiêu về thị phần sản phẩm trên thị trường. Hãy nhá»› rằng: “Doanh thu chỉ mang tính tÆ°Æ¡ng đối và dá»±a trên những tính toán nhiều khi là chủ quan của bạn”.

Có má»™t chút gì Ä‘ó táo tợn và quá tá»± tin trong cách nói của Peter Martin khi giá»›i thiệu Học thuyết quản lý má»›i này, nhÆ°ng chúng ta nhận thấy rằng dường nhÆ° ông ta rất có lý. Sá»± thật hiển nhiên nằm trong những Ä‘iều mà ông ta Ä‘ã nói ra.