Hãy Là Nhà Ủy Thác Công Việc Hiệu Quả

Đối vá»›i các nhà quản lý cấp cao tại những công ty lá»›n hoặc có doanh thu tăng trưởng nhanh, thì việc phân cấp công việc cho các nhà quản lý dÆ°á»›i quyền là má»™t công thức thành công quan trọng. Ngay cả các tá»· phú hay các nhà cách mạng trong thế giá»›i kinh doanh nhÆ° Bill Gates và Michael Dell cÅ©ng làm nhÆ° vậy. Họ phải nhờ cậy vào sá»± giúp đỡ của những nhà quản lý có năng lá»±c và Ä‘áng tin cậy nhÆ° Steve Ballmer hay Kevin Rollins để giữ cho Microsoft và Dell Computer phát triển ổn định trên thÆ°Æ¡ng trường.

Trong hoạt Ä‘á»™ng quản lý Ä‘iều hành kinh doanh, “uá»· thác công việc” là má»™t trong những kỹ năng thiết yếu. Không ít nhà quản trị hay chủ doanh nghiệp thường cố gắng kiểm soát toàn bá»™ công việc, họ không bao giờ giao quyền và trách nhiệm cho người khác trong công ty.

 

Mặc dù không phải là họ không hiểu được tầm quan trọng và lợi ích của việc này, nhÆ°ng họ luôn bị ám ảnh bởi ná»—i lo: “Biết Ä‘âu những nhân viên mình tin tưởng uá»· thác sau này lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh trá»±c tiếp thì sao? Hay, các nhân viên này sau khi biết được các thông tin quan trọng thì bỏ sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh…”.

Điều này hoàn toàn không Ä‘úng, thá»±c tế ông chủ chỉ cần chịu trách nhiệm từ 2 đến 4 nhiệm vụ quan trọng nhất, còn lại nên uá»· thác cho cấp dÆ°á»›i của mình. Để người khác làm cho mình sẽ tốt hÆ¡n là tá»± mình ôm đồm mọi thứ. Uá»· thác công việc cho phép các chủ doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao chia sẻ công việc và trách nhiệm vá»›i các nhân viên khác trong công ty. Đây là má»™t kỹ nÇŽng quản lý quan trọng giúp cho họ tổ chức, Ä‘iều hành và phát triển kinh doanh thành công. Uá»· thác công việc cÅ©ng tạo Ä‘iều kiện cho các thế hệ kế tiếp có cÆ¡ há»™i chứng tỏ và mài giÅ©a các kỹ năng quản lý của mình.

United Displaycraft và vị chủ tịch “yêu” uá»· thác

Đã từng nếm trải rất nhiều khó khăn và niềm vui trên thÆ°Æ¡ng trường, có má»™t Ä‘iều mà Richard Carrigan, chủ tịch công ty United Displaycraft, rất thấm thía: Ä‘ó là cả anh cÅ©ng nhÆ° vợ anh đều không thể ôm đồm toàn bá»™ các công việc kinh doanh, phải biết cách uá»· thác và phân cấp công việc. Kể từ khi chính thức Ä‘iều hành má»™t công ty của gia Ä‘ình trên mảnh đất quê hÆ°Æ¡ng, Richard thường xuyên cần đến sá»± trợ giúp của bố mẹ, những người bạn, và thậm chí là cả cô trông trẻ để có thể hoàn thành công việc quản lý kinh doanh của mình.

Công ty United Displaycraft được thành lập bởi ông ná»™i của Richard Carrigan vào năm 1953, chuyên thiết kế và xây dá»±ng các bảng hiệu marketing cho các công ty lá»›n nhÆ° Hasbro, American Greetings hay Kraft,… Hồi còn trẻ, sau khi tốt nghiệp đại học, Richard Ä‘ã có vài năm kinh nghiệm làm chuyên gia tÆ° vấn công nghệ trÆ°á»›c khi tham gia vào bá»™ phận công nghệ thông tin của United Displaycraft vào năm 1997. Lúc Ä‘ó, doanh thu hàng năm của công ty Æ°á»›c tính khoảng 19 triệu USD.

Kể từ thời Ä‘iểm Ä‘ó, United được ví nhÆ° con tàu tăng trưởng thần kỳ. Doanh thu năm 2004 của United lên đến 30 triệu USD và có 250 nhân viên. Và sau gần 8 năm làm việc, chàng thanh niên Richard Carrigan, 34 tuổi, Ä‘ã chính thức gia nhập ban lãnh đạo United trên cÆ°Æ¡ng vị chủ tịch công ty. Quan niệm của Richard là người chủ tịch công ty cần tập trung vào các nhiệm vụ mang tính chiến lược nhÆ°: tìm kiếm các khách hàng má»›i; tham gia nhiều hÆ¡n vào cuá»™c họp của các hiệp há»™i ngành nghề trong lÄ©nh vá»±c kinh doanh của công ty; hoạch định những chính sách phát triển trong tÆ°Æ¡ng lai. Còn về các nhiệm vụ của má»™t nhà quản lý thường nhật, Richard cho biết anh gặp rất nhiều rất khó khăn. “Nảy sinh rất nhiều trách nhiệm xã há»™i khi tôi nắm giữ cÆ°Æ¡ng vị má»›i”, Richard nói, “Ở má»™t khía cạnh nào Ä‘ó, tôi Ä‘ang bị quá tải trong công việc”.

Để giải quyết vấn đề này, Richard Carrigan Ä‘ã cải tổ lại toàn bá»™ cÆ¡ cấu tổ chức của United Displaycraft theo hÆ°á»›ng phân cấp quản lý. Đây là má»™t bÆ°á»›c Ä‘i thông minh nhÆ°ng rất khó khăn. “Nếu tôi có được thêm từ 15 đến 20 giờ tá»± do má»—i tuần, thì Ä‘ó quả là má»™t thành công lá»›n”, ông nói. Richard Carrigan trÆ°á»›c khi trở thành chủ tịch, trong vai trò đứng đầu các hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm quản lý và Ä‘iều hành ba phòng: thiết kế, kỹ sÆ° máy móc và Ä‘ánh giá công việc. Còn bây giờ ông phân công việc cho má»™t trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sÆ° máy móc, cá»™ng vá»›i má»™t nhà tổng quản lý sẽ lãnh đạo hoạt Ä‘á»™ng Ä‘ánh giá tất cả công việc sản xuất hàng ngày. Kết quả: hai nhà quản lý sẽ thay công việc của ông trÆ°á»›c kia. “Bằng việc làm này, tôi hy vọng sẽ có thêm thời gian rảnh rá»—i để bay tá»›i các thành phố khác học hỏi kinh nghiệm, nhằm tìm ra các phÆ°Æ¡ng thức quản lý má»›i cho những dá»± án hiện nay vá»›i nhà xuất đồ chÆ¡i Hasbro. Ngoài ra, tôi còn có thể tập trung hÆ¡n vào việc mở rá»™ng thị trường, ký kết hợp đồng làm ăn vá»›i các đối tác”, Richard nói.

Trá»› trêu thay, trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sÆ° máy móc lại mắc căn bệnh ôm đồm công việc. “Thay vì yêu cầu má»™t họa sÄ© vẽ giúp má»™t bức tranh, anh ta lại tá»± mình vẽ bởi anh ta thích nhÆ° vậy mặc dù không có năng khiếu vẽ. Có lẽ tốt hÆ¡n hết là anh ta nên mạnh dạn uá»· thác công việc cho người khác”, Richard cười nói.

Việc phân cấp quản lý của Richard Carrigan quả là ý tưởng quản lý má»›i và khá hiệu quả. Tuy nhiên, vị giám đốc vá»›i tấm bằng MBA của đại học Northwestern biết rằng chặng đường trÆ°á»›c mắt của anh vẫn còn rất dài. “Khi mà trưởng phòng IT của United bị ốm hay Ä‘i du lịch. Tôi sẽ là bản dá»± phòng của anh ta”, Richard thừa nhận má»™t cách ngượng ngùng. “Những thói quen cÅ© luôn khó bỏ”.

Lời khuyên từ những chuyên gia

Trong hoạt Ä‘á»™ng uá»· thác và phân cấp công việc, vấn đề nằm ở chá»— việc tháo bỏ gánh nặng và san sẻ trách nhiệm không phải ai cÅ©ng làm được. Điều Ä‘áng ngạc nhiên là đối vá»›i nhiều nhà quản lý, việc này luôn được xem nhÆ° má»™t công việc rất khó thá»±c hiện, đặc biệt là đối vá»›i các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. “Đó là hành Ä‘á»™ng đầu hàng việc phân chia quyền lá»±c. Họ không muốn chia sẻ quyền lá»±c”, John Baldoni, giám đốc hãng tÆ° vấn Baldoni Consulting, cho biết: “Nếu bạn muốn làm việc 160 giờ/tuần, thì đừng uá»· thác công việc. Tuy nhiên, bạn sẽ thất bại và gánh chịu hậu quả”.

Sá»± bảo thủ không chỉ là vấn đề duy nhất. Việc quan tâm lo lắng đến từng cen-ti-mét má»™t trong nhà máy sẽ làm tiêu hao khá nhiều thời gian quý báu khác của các nhà quản trị dành cho việc hoạch định các chiến lược phát triển kinh doanh. Nó cÅ©ng làm xói mòn trách nhiệm phải giải trình công việc của các nhân viên do nhà quản trị hầu nhÆ° Ä‘ã nắm quá rõ từng chi tiết công việc. “Nếu vị giám đốc Ä‘iều khiển tất cả mọi công việc và thu xếp mọi rắc rối, thì không hiểu các nhân viên cần phải cố gắng để làm gì?”, John Baldoni nói.

Để uá»· thác thành công, theo Baldoni, Ä‘iều đầu tiên là các nhà quản trị phải tạo cho mình má»™t thói quen uá»· thác. Sau Ä‘ó, phải hiểu và sá»­ dụng thành thạo quy trình uá»· thác, phải biết công việc, nhiệm vụ nào cần uá»· thác, uá»· thác cho ai, khi nào sẽ uá»· thác và lúc Ä‘ó sẽ phải làm những gì, sau khi uá»· thác thì phải làm những gì, làm nhÆ° thế nào…

Song song vá»›i Ä‘ó, các nhà quản trị phải thiết lập má»™t hệ thống giám sát để nắm bắt tình hình công việc và đảm bảo để nó hoạt Ä‘á»™ng tốt. Khi ủy thác công việc cho nhân viên, việc giám sát sẽ đảm bảo chất lượng và thời hạn. Hãy nhá»›, uá»· thác không có nghÄ©a là thoái thác. Chúng ta vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả của công việc Ä‘ó.

Khi uá»· thác, các nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uá»· thác, xác định vá»›i họ các kết quả cần đạt được, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các quy trình báo cáo, phản hồi, Ä‘ánh giá. Sau Ä‘ó, thông báo cho những cá nhân, bá»™ phận có liên quan để tạo Ä‘iều kiện cho người được uá»· thác thá»±c hiện tốt công việc. Và bÆ°á»›c Ä‘i cuối cùng trong quy trình uá»· thác là Ä‘ánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt Ä‘á»™ng tiếp theo.

Baldoni còn cho biết, những nhà uá»· thác công việc thành công nhất luôn rõ ràng và dứt khoát khi Ä‘Æ°a ra má»™t quyết định giao phó má»›i. Đồng thời việc này cÅ©ng giúp các nhân viên tá»± xác định phải làm thế nào để hoàn thành tốt các mục tiêu cÅ©ng nhÆ° giải quyết tốt những vấn đề của chính bản thân họ. “Đó là má»™t sá»± khẳng định về chân giá trị con người”, Baldoni nói

Có thể nói, các nhà quản trị ngày nay luôn phải đối đầu vá»›i những lá»±a chọn, do vậy, để có thêm thời gian mở rá»™ng hoạt Ä‘á»™ng sản xuất kinh doanh, họ phải thành công trong việc uá»· thác công việc. Việc này Ä‘òi hỏi ở nhà quản trị phải có kỹ năng uá»· thác công việc và không ngừng hoàn thiện kỹ năng Ä‘ó.