Khi Đối Thủ Bán Hàng Giá Rẻ(Phần 1)

Khi đối thủ bán hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sá»± lá»±a chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sá»± lá»±a chọn nào là dá»… dàng, nhÆ°ng nếu hiểu thấu Ä‘áo vấn đề, bạn có thể tìm ra được quyết định chính xác.

Người ta hay nói “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, thông thường doanh nghiệp phải đầu tÆ° rất nhiều tiền của, nhân sá»± và thời gian để chống lại những đối thủ cạnh tranh tinh quái. Tuy nhiên, tình hình sẽ khó khăn hÆ¡n nhiều khi các công ty vẫn chÆ°a định hình được chiến lược chống lại đối thủ có tham vọng, chiến lược, Ä‘iểm mạnh và Ä‘iểm yếu giống mình. Chúng ta hãy Ä‘iểm lại những cặp Ä‘ôi đối đầu nổi tiếng trong thế giá»›i kinh doanh: Coke đối đầu vá»›i Pepsi, Sony chống lại Philips và Matsushita, Avis chiến đấu vá»›i Hertz, Procter&Gamble (P&G) là đối thủ của Unilever, Caterpillar vá»›i Komatsu, Amazon vá»›i eBay, Tweedledum vá»›i Tweedledee.

 

Tuy nhiên, ná»—i ám ảnh về những đối thủ truyền thống có vẻ khiến các công ty “quên” mất những đối thủ cạnh tranh giá rẻ khác thường gây tác Ä‘á»™ng xấu lên thị trường. Tại khắp nÆ¡i trên thế giá»›i, đặc biệt là tại châu Âu và Bắc Mỹ, các công ty vá»›i mô hình kinh doanh và công nghệ khác biệt Ä‘ang xuất hiện nhÆ° nấm sau mÆ°a. Do tận dụng được những sáng chế công nghệ má»›i, quá trình toàn cầu hóa và việc bãi bỏ các quy định thuế quan nghiêm ngặt, các doanh nghiệp này Ä‘ang cung cấp những sản phẩm/dịch vụ vá»›i mức giá rẻ hÆ¡n hẳn những thÆ°Æ¡ng hiệu nổi tiếng kể trên.

Cuá»™c chiến giá cả Ä‘ã bắt đầu từ những năm 90 vá»›i những “chiến binh” đầu tiên là Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines và Wal-Mart. Những công ty này Ä‘ã biết tận dụng thời cÆ¡, nhanh chóng chiếm lÄ©nh thị phần. Giờ Ä‘ây, ở hai bên bờ Đại Tây DÆ°Æ¡ng, làn sóng thứ hai của cuá»™c chiến tranh về giá Ä‘ang tràn đến vá»›i các “chiến binh” dÅ©ng mãnh hÆ¡n: hệ thống siêu thị Aldi (Đức), hệ thống bệnh viện Ara-vind Eye Hospitals (Ấn Độ), Tập Ä‘oàn Bảo hiểm Direct Line Insurance (Anh), Trang môi giá»›i thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­ E*Trade (Anh), Công ty Thiết bị viá»…n thông Huawei (Trung Quốc), Công ty Thiết bị ná»™i thất IKEA (Thụy Điển), công ty Ryanair (Ireland), Tập Ä‘oàn dược phẩm Teva (Israel) và Tập Ä‘oàn Vanguard Group (Mỹ). Chính những “chiến binh” này Ä‘ã và Ä‘ang biến sá»± hiểu biết về các hoạt Ä‘á»™ng cạnh tranh trong thế ká»· XX trở nên lá»—i thời.

Vậy những công ty hàng đầu cần phải làm gì? Ta có thể tham khảo má»™t loạt các “bí kíp” thông qua các bài viết của những chuyên gia chiến lược nhÆ° Michael Porter, Clayton Christensen và Richard D’Aveni và đặc biệt là nghiên cứu của Nirmalya Kumar, giáo sÆ° của Trường London Business School. Ông Ä‘ã tiến hành khảo sát 25 doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ.

Nghiên cứu Ä‘ã chỉ ra rằng: bỏ qua các đối thủ cung cấp dịch vụ và hàng hóa có giá rẻ hÆ¡n mình là má»™t sai lầm của các công ty lá»›n, vì nó buá»™c họ phải tính toán lại toàn bá»™ thị phần. Và khi “tỉnh ngá»™”, các công ty hàng đầu thường phản ứng bằng cách chủ Ä‘á»™ng tạo ra “chiến tranh về giá”, nhÆ°ng thay vì gây thiệt hại cho những kẻ thách thức, họ lại tá»± làm mình tổn thÆ°Æ¡ng nhiều hÆ¡n. Rồi khi nhận ra sá»± thật, các công ty sẽ tiến hành thay đổi theo hai cách: Thứ nhất, họ phòng thủ và cố gắng tạo ra sá»± khác biệt trong sản phẩm của mình. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ hiệu quả khi họ Ä‘áp ứng được má»™t loạt các Ä‘iều kiện nhất định (sẽ được miêu tả kỹ ở phần dÆ°á»›i); Thứ hai, “gã khổng lồ” trở nên cởi mở và chào Ä‘ón những đối thủ giá rẻ. Tuy nhiên, chiến lược cùng tồn tại song hành này sẽ chỉ hiệu quả khi các công ty lá»›n biết cách Ä‘iều phối giữa ngành kinh doanh hiện tại vá»›i các doanh nghiệp má»›i. Còn nếu không thể Ä‘iều phối, tốt hÆ¡n cả, “gã khổng lồ” nên chuyển mình thành nhà cung cấp trọn gói giải pháp hoặc cắt giảm chi phí tối Ä‘a (nhÆ° đối thủ).

TrÆ°á»›c khi Ä‘i sâu vào từng chiến lược cụ thể, ta hãy tìm hiểu Ä‘ôi chút về những “chiến binh” trong cuá»™c chiến về giá.

Vài nét về những doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ

Dù là doanh nghiệp cung cấp hàng hóa/dịch vụ cho tầng lá»›p thượng lÆ°u hay đại chúng, các nhà lãnh đạo đều tá»± đặt cho mình câu hỏi: “Phải chăng những doanh nghiệp giá rẻ là mối Ä‘e dọa thường xuyên và lâu dài?. Đa số các nhà quản lý đều trả lời là: “Không”. Họ tin chắc, nếu má»™t doanh nghiệp bán hàng vá»›i giá thấp hÆ¡n mức cần thiết, thì sá»›m hay muá»™n cÅ©ng dẫn đến sá»± phá sản. Rồi họ viện dẫn ra trường hợp của hãng hàng không U.S Airlines Ä‘ã Ä‘ánh bại những công ty hàng không giá rẻ nhÆ° People Express trong những năm 80.

Tuy nhiên, những nhà quản lý lại quên mất rằng: ngay sau Ä‘ó những hãng hàng không giá rẻ vẫn tiếp tục phát triển. Vá»›i sá»± đầu tÆ° lá»›n cÅ©ng nhÆ° biết cắt bỏ những thủ tục rườm rà, các hãng hàng không nhÆ° Southwest Airlines và JetBlue hiện Ä‘ang chiếm thị phần khổng lồ tại thị trường du lịch hàng không ná»™i địa Hoa Kỳ. Không giống nhÆ° “tiền bối” People Express, những hãng này Ä‘ang kinh doanh rất phát đạt.

Những “chiến binh” trong cuá»™c cạnh tranh về giá Ä‘ang vượt lên những đối thủ cạnh tranh lá»›n hÆ¡n mình thông qua nhiều phÆ°Æ¡ng cách: họ chỉ tập trung vào má»™t hoặc vài sản phẩm/dịch vụ chủ lá»±c; cung cấp sản phẩm cÆ¡ bản hay má»™t dịch vụ gia tăng lợi ích tốt hÆ¡n hẳn đối thủ; giảm tối thiểu chi phí hoạt Ä‘á»™ng hàng ngày…

Ví dụ, Ä‘iển hình là Aldi, nhà phân phối đồ ăn nhanh của Đức. Lợi thế của Aldi bắt đầu từ yếu tố diện tích cá»­a hàng. Má»™t cá»­a hàng theo tiêu chuẩn Aldi thường rất nhỏ chứa khoảng 700 loại mặt hàng, trong Ä‘ó 95% mang nhãn hiệu của bản hãng (Tại những hãng bán lẻ khác, con số thường là 25.000 mặt hàng cá»™ng vá»›i những sản phẩm chuyên cung cấp cho siêu thị). Thá»±c tế, khi Aldi bán được số lượng nhiều hÆ¡n đối thủ, nó càng có lợi thế Ä‘àm phán vá»›i các nhà cung cấp để đạt được giá mua rẻ hÆ¡n và chất lượng tốt hÆ¡n. Thêm vào Ä‘ó, nhiều sản phẩm thức ăn Ä‘óng nhãn Aldi được bình chọn là sản phẩm ngon và hấp dẫn nhất. Việc ít sản phẩm cÅ©ng giúp chuá»—i cung ứng của công ty thêm linh Ä‘á»™ng. Aldi lại Æ°u tiên chọn đặt chuá»—i cá»­a hàng ở những vùng ngoại ô và phụ cận của thành phố khiến cho giá thuê đất không quá đắt đỏ. Và từ khi thá»±c hiện chính sách chuá»—i cá»­a hàng vá»›i diện tích nhỏ, chi phí ban đầu của Aldi Ä‘ã giảm đến mức tối thiểu, tạo Ä‘iều kiện cho hãng tấn công vào thị trường bán lẻ. Giờ Ä‘ây Aldi Ä‘ã có 4.100 cá»­a hàng trên nÆ°á»›c Đức và 7.500 cá»­a hàng trên toàn thế giá»›i.

Aldi không có những khách hàng quý tá»™c, khó tính. Thay vì việc có nhiều sản phẩm lúc nào cÅ©ng bày sẵn trên giá nhÆ° những siêu thị khác, hệ thống Aldi tiến hành lÆ°u chuyển sản phẩm liên tục, nhằm cắt giảm chi phí và thời gian lÆ°u kho. Khách hàng tá»± mang túi của mình đến mua hàng. Đồng thời hãng cÅ©ng đặt nhiều Ä‘iểm thanh toán giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, không gây ra cảnh ùn tắc trong cá»­a hàng.

Hầu hết nhà bán lẻ đều cung cấp hàng theo giá địa phÆ°Æ¡ng (giá ở Đức khác và giá ở Thụy Sỹ khác), nhÆ°ng Aldi bán hàng ở mọi nÆ¡i chỉ vá»›i má»™t mức giá chung cho má»—i sản phẩm, Ä‘iều này khiến khách hàng rất tin tưởng ở hãng. Năm 2006 người Đức Ä‘ã bầu chọn Aldi là thÆ°Æ¡ng hiệu Ä‘áng tin tưởng thứ ba, chỉ sau Siemens và BMW.

Má»™t lợi thế cạnh tranh nữa của Aldi tất nhiên là bán hàng giá rẻ. Để làm được Ä‘iều này, hãng chỉ dành 8% doanh thu cho chi phí vận chuyển, thuê kho bãi, marketing và các chi phí khác, 5% cho Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên bán hàng. Tá»±u chung, Aldi chỉ mất tổng cá»™ng 13% chi phí gia tăng so vá»›i 28-30% tại các hãng bán lẻ khác. Vậy thì không ngạc nhiên khi vào năm 2005 có đến 89% các công ty sản xuất đồ tiêu dùng của Đức Ä‘ã từng ít nhất má»™t lần cung hàng cho Aldi. Và cho đến nay, theo Ä‘iều tra của các hãng nghiên cứu thị trường châu Âu, Aldi chiếm đến 20% doanh thu bán lẻ của Đức.

Từ trường hợp của Aldi, ta có thể thấy rằng: chính cách tính toán tài chính khéo léo làm nên sá»± khác biệt giữa những công ty cung cấp sản phẩm/dịch vụ giá rẻ vá»›i những doanh nghiệp thông thường. Họ có thể kiếm được ít lãi ròng hÆ¡n so vá»›i những công ty truyền thống nhÆ°ng đồng thời mô hình kinh doanh của họ lại năng Ä‘á»™ng hÆ¡n, giúp cho lãi hoạt Ä‘á»™ng tăng lên. Và chính khoản lãi hoạt Ä‘á»™ng này khiến cho các công ty kinh doanh giá rẻ lại có tá»· lệ doanh thu/chi phí cao-hÆ¡n-mức-trung-bình. Rồi chính nhờ doanh thu và tá»· lệ tăng trưởng nhanh khiến cho giá trị vốn hóa của nhiều “kẻ thách thức” cao hÆ¡n cả các “gã khổng lồ”, dù quy mô có vẻ không lá»›n. Ví dụ, hãng hàng không giá rẻ Ryanair (Anh) có doanh thu chỉ bằng 1/7 hãng hàng không British Airways (2,1 tá»· USD so vá»›i 15,5 tá»· USD năm 2006) nhÆ°ng lãi hoạt Ä‘á»™ng của Ryanair chiếm đến 22,7%, gấp ba lần BA (7,35%). Không ngạc nhiên khi giá trị vốn hóa thị trường của Ryanair đạt 7,6 tá»· USD (tính đến tháng 5.2006) cao hÆ¡n 7,3 tá»· USD của BA.

Nhiều công ty bán hàng giá rẻ không được liệt vào danh sách những doanh nghiệp lá»›n nhất, nhÆ°ng tình hình tài chính của họ rất lành mạnh. Hãy nhìn vào danh sách những người giàu nhất hành tinh do tạp chí Forbes đăng tải vào năm 2006, bạn sẽ thấy rằng có đến 12/25 tá»· phú giàu nhất là những người chủ doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ, bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton (tổng tài sản kế thừa Æ°á»›c tính 80 tá»· USD), Theo và Kark Albrecht của hãng Aldi – 32 tá»· USD, Ingvar Kamprad của IKEA – 28 tá»· USD, Lakshmi Mitta của Mitta Steel – 23,5 tá»· USD, Michael Dell của hãng Dell – 17 tá»· USD, Amancio Ortegga của hãng Zara -14,8 tá»· USD và Azim Premji của Wipro -13 tá»· USD.

Má»™t Ä‘iều thú vị nữa là những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ Ä‘ang từng bÆ°á»›c vượt lên những doanh nghiệp lá»›n vì họ rất được lòng khách hàng. Và má»™t khi Ä‘ã “cuá»—m” được khách hàng rồi, các công ty bán hàng/dịch vụ giá rẻ sẽ chẳng sợ gì các công ty truyền thống vốn Ä‘ang phải vật lá»™n vá»›i việc cắt giảm chi phí.

Nhiều nghiên cứu Ä‘ã chỉ ra rằng, nếu má»™t doanh nghiệp chỉ trông chờ vào giá để cạnh tranh, nó sẽ mất khách hàng ngay tức thì khi đối thủ bán hàng vá»›i giá rẻ hÆ¡n. Vậy, nói chung, họ chỉ chịu chấp nhận thất bại khi có má»™t công ty má»›i nổi lên có cấu trúc giá thành Æ°u việt hÆ¡n họ. Ví dụ, cho đến năm 2000, hãng hàng không Southwest Airlines vẫn được coi là hãng hàng không giá rẻ nhất tại Mỹ. Sau Ä‘ó, xuất hiện hãng hàng không đối thủ JetBlue vá»›i chi phí chỉ bằng 75% chi phí của Southwest. Do vậy, không có gì làm ngạc nhiên khi Southwest coi JetBlue là đối thủ chính cần phải Ä‘ánh bại (chứ không phải các hãng hàng không lá»›n nhÆ° Delta hay United).

Nếu “Gã khổng lồ” tham gia vào cuá»™c chiến về giá tất gặp phải thất bại

Cho đến lúc gặp phải đối thủ cạnh tranh bán hàng/dịch vụ vá»›i giá rẻ, má»™t công ty truyền sẽ đặt cho mình câu hỏi: đối thủ má»›i sẽ nhằm vào các loại mặt hàng họ không có hay sẽ cạnh tranh trá»±c tiếp vá»›i hàng hóa của họ? Nếu “kẻ thách thức” cung cấp má»™t hàng hóa/dịch vụ má»›i, thì các công ty vốn Ä‘ã tìm được chá»— đứng trên thị trường không cần quá lo lắng. Họ có thể không chú ý nhiều đến đối thủ. Chiến lược chờ-đợi-và-quan-sát đặc biệt hay được các công ty vốn có sản phẩm được coi là xa xỉ (thuá»™c các ngành rượu, nÆ°á»›c hoa hay mỹ phẩm) sá»­ dụng. Ví dụ, khi má»™t loại nÆ°á»›c hoa má»›i ra đời, nó ít ảnh hưởng đến vị thế của các sản phẩm đứng đầu nhÆ° Evian, Perrier và San Pellegrino. NÆ°á»›c hoa là sản phẩm xa xỉ, và những nhãn hàng nhÆ° Evian vốn cÅ©ng chỉ cung cấp cho má»™t số ít khách hàng giàu có.

Thỉnh thoảng, những “kẻ thách thức” bán hàng giá rẻ cÅ©ng có đụng chạm đến ngành kinh doanh của các doanh nghiệp truyền thống. Hãy lấy trường hợp của easyCruise làm ví dụ. Được thành lập bởi má»™t doanh nhân người London, Sir Stelios Haji-Ioannou, easyCruise kinh doanh du lịch tàu thủy, Ä‘ó là những “khách sạn nổi’ cho phép du khách giải trí ngay trên thuyền vào má»—i buổi chiều muá»™n hay cho khách thuê. Từ khi easyCruise quyết định không cung cấp những bữa ăn và show diá»…n đắt tiền, giá cung cấp dịch vụ của nó giảm hẳn. Khách hàng của hãng giờ Ä‘ây chủ yếu là những người tầm 20 đến 30 tuổi và nhiều người trong số họ thậm chí không có khả năng trả trọn gói dịch vụ. Vì vậy, mặc dù công việc kinh doanh của easyCruise Ä‘ang rất phát đạt, nhÆ°ng những công ty du lịch thuyền truyền thống nhÆ° Royal Caribbean và Cunard cÅ©ng không thấy Ä‘ó làm phiền. Họ tin rằng nếu khách hàng của easyCruise lá»›n tuổi hÆ¡n và khá giả hÆ¡n, chắc chắn họ sẽ tìm đến vá»›i mình, vá»›i những chuyến du lịch bằng thuyền truyền thống và sang trọng.

NhÆ°ng easyCruise chỉ là má»™t trường hợp ngoại lệ. Khi những công ty hàng đầu nhận thức được sá»± Ä‘e dọa từ những đối thủ cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ thường cố gắng giảm giá hàng của mình cho phù hợp. Tuy nhiên, sá»± thật lại cho thấy rằng “tham chiến” không phải là sở trường của những “gã khổng lồ”. Đó là do pháp luật của nhiều nÆ°á»›c, bao gồm cả Mỹ, coi việc bán hàng hóa/dịch vụ vá»›i mức giá dÆ°á»›i chi phí là bất hợp pháp. Trong cuá»™c Ä‘ua tranh quyết liệt, những “kẻ thách thức” luôn Ä‘i trÆ°á»›c những “gã khổng lồ”. Ví dụ, vào cuối những năm 80, Aldi, Dell, E*Trade và Southwest Airlines Ä‘ã khiến cho những công ty khổng lồ nhÆ° Carefour, Compad, Fidelity và United liêu xiêu, khi những “gã khổng lồ” nhăm nhe dùng chính cuá»™c chiến giá để loại những “kẻ thách thức” ra khỏi vòng chiến.

Ngay cả khi những công ty hàng đầu “copy” mô hình kinh doanh giá rẻ của “kẻ thách thức”, họ cÅ©ng không thể cung cấp hàng/dịch vụ vá»›i giá rẻ được nhÆ° vậy. Đó là do bản thân các nhân tố trong mô hình kinh doanh giá rẻ không phù hợp khi áp dụng vá»›i những công ty lá»›n. Ví dụ, dịch vụ đăng ký vé máy bay qua mạng có thể phù hợp vá»›i những công ty hàng không giá rẻ, nhÆ°ng chẳng giúp ích gì nhiều cho các hãng hàng không lá»›n.

Thứ nhất, theo nghiên cứu, có đến 98% khách hàng của các công ty hàng không giá rẻ đặt vé qua Internet, trong khi con số này tại những hãng hàng không lá»›n chỉ là 20%. Đặt vé qua Internet chỉ phù hợp và hấp dẫn vá»›i đối tượng bình dân, chứ không phù hợp vá»›i những khách hàng hạng thÆ°Æ¡ng gia hay quý tá»™c vốn bay liên tục và đến nhiều Ä‘iểm bay trong vài ngày. Do vậy, nếu các hãng hàng không truyền thống có lập hệ thống đặt vé qua mạng, thì ảnh hưởng của Ä‘á»™ng thái này đến cắt giảm chi phí cÅ©ng chỉ giá»›i hạn ở mức Ä‘á»™ mà thôi.

Thứ hai, hệ thống đặt vé chờ trên Internet sẽ không tốn nhiều chi phí khi máy bay Ä‘ã được xác định, vé không phân biệt hạng ngồi, chỉ có má»™t cabin hành khách duy nhất và không hoàn lại vé. Tuy nhiên, hệ thống của các hãng hàng không truyền thống phải phục vụ nhiều cabin vá»›i những hạng vé ngồi khác nhau, dành cho nhiều loại vé khác nhau, và khách hàng có thể trả lại vé, vì vậy, chi phí đầu tÆ° bị đẩy lên cao.

Thứ ba, những hãng hàng không lá»›n thường phải thiết lập hệ thống vé chờ ở khắp mọi nÆ¡i, ngay cả những nÆ¡i hẻo lánh nhÆ° Sabre, khiến cho máy bay luôn còn chá»— trống.

Và thứ tÆ°, các hãng hàng không truyền thống phải thiết lập được má»™t hệ thống đại lý rá»™ng bán vé trá»±c tiếp cho khách hàng, và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên họ phải hoàn phần hoa hồng cho các đại lý, khiến chi phí cÅ©ng bị đẩy lên cao.

Chính vì những nhân tố trên khiến việc những “gã khổng lồ” giảm giá chỉ đồng nghÄ©a vá»›i giảm lợi nhuận mà vẫn không loại bỏ được những “kẻ thách thức”.

Phần tiếp theo: Các phÆ°Æ¡ng cách tham chiến hữu hiệu của “các gã khổng lồ”