Khi Đối Thủ Bán Hàng Giá Rẻ(Phần Cuối)

Các phÆ°Æ¡ng cách tham chiến hữu hiệu của “gã khổng lồ”

Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sá»± lá»±a chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sá»± lá»±a chọn nào là dá»… dàng, nhÆ°ng nếu hiểu thấu Ä‘áo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác nhất.

Chiến lược tạo ra sá»± khác biệt

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuá»™c chiến về giá vá»›i những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sá»± khác biệt trong sản phẩm của mình, ná»— lá»±c cùng tồn tại vá»›i đối thủ. Chiến lược này được triển khai dÆ°á»›i nhiều hình thức:

 

Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt nhÆ° Apple và Bang&Olufsen Ä‘ã làm.

Sáng tạo liên tục theo Ä‘úng truyền thống của Gillete và 3M.

Cung cấp trọn gói sản phẩm Ä‘á»™c Ä‘áo nhÆ° Sharper Image và Whole Foods Ä‘ang tiến hành.

Tạo ra thÆ°Æ¡ng hiệu mang nghÄ©a cá»™ng  đồng nhÆ° Harley-Davidson và Red Bull Ä‘ã làm.

Bán kinh nghiệm của mình nhÆ° Four Seasons, Nordstrom và Starbucks Ä‘ang làm.

Các chiến thuật này thành công đến Ä‘âu đều Ä‘ã được thá»±c tế Ä‘ã chứng minh. Tuy nhiên, chúng ta cần phải lÆ°u ý, để thá»±c hiện má»™t chiến thuật thành công, phải có ba Ä‘iều kiện. Thứ nhất, Doanh nghiệp cần phải có má»™t Ä‘iểm Æ°u việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả vá»›i những công ty sản xuất hàng Ä‘iện tá»­ giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm má»›i. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tÆ° vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song vá»›i tạo ra hệ thống cá»­a hàng phân phối thật bắt mắt.

Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hÆ¡n vì lợi ích họ thu được nhiều hÆ¡n so vá»›i những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này thường tùy thuá»™c vào từng mặt hàng. Ví dụ, hÆ¡n 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hÆ¡n cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt.

Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hÆ¡n cho những tính năng vượt trá»™i so vá»›i các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sá»± tiện lợi của khách hàng khi đặt những cá»­a hàng của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dá»… dàng ra vào nhờ hệ thống cá»­a thông minh và thiết kế những ô cá»­a thanh toán rá»™ng, tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens Ä‘ã “giữ được mình” trong cuá»™c chiến vá»›i Wal-Mart.

Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng Ä‘ã có thể Ä‘uổi kịp Dell trong lÄ©nh vá»±c máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hÆ¡n HP 10% thay vì 20% nhÆ° trÆ°á»›c kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên toàn thế giá»›i hạ xuống, Æ°u thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tá»· lệ lợi thế rất nhỏ. Giờ Ä‘ây, khách hàng lại đổ xô Ä‘i mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi ích nhÆ° giao hàng sá»›m hÆ¡n và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các cá»­a hàng.

Tuy nhiên, nếu Ä‘a số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều công ty có thể buá»™c phải “tham chiến” vào cuá»™c chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lá»›n nhất nÆ°á»›c Anh này ban đầu Ä‘ã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ nhÆ° easyJet và Ryanair, rồi sau Ä‘ó cuống cuồng thành lập má»™t công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhÆ°ng công ty này nhanh chóng thất bại và buá»™c phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại vá»›i lối kinh doanh truyền thống. British Airways giờ Ä‘ây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững má»™t tá»· lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng vá»›i đối thủ cạnh tranh. Tại má»—i chuyến bay, British Airways dành má»™t số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có Ä‘iểm Ä‘á»— tại Heathrow, má»™t cảng bay tiện lợi và Ä‘ông Ä‘úc, nên chiêu thức này cÅ©ng hấp dẫn má»™t số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho má»™t số chuyến bay đến những Ä‘iểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways Ä‘ã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả vá»›i những “kẻ thách thức”.

Má»™t vài chiến lược có thể giúp các công ty lá»›n cùng song song tồn tại vá»›i những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhÆ°ng khi khách hàng quen dần vá»›i mức giá rẻ, họ sẽ có xu hÆ°á»›ng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao hÆ¡n. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có  xu hÆ°á»›ng thích trả tiền ít hÆ¡n, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 Ä‘ã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” Ä‘ang phải đối chọi vá»›i sá»± cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cÆ¡ thua cuá»™c Ä‘ang kề cận. Đương nhiên, họ cÅ©ng có thể dừng cuá»™c chÆ¡i bằng cách sát nhập vá»›i đối thủ. NhÆ°ng, nhÆ° mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sát nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

Chiến thuật cùng tồn tại song hành

Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là má»™t miếng mồi béo bở, họ thường lá»±a chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lá»›n là kinh nghiệm thị trường và nguồn lá»±c tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dá»… dàng tạo ra má»™t bản sao hoạt Ä‘á»™ng tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là chÆ°a kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường Ä‘Æ¡n giản hÆ¡n các công ty lá»›n, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. Ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh vá»›i những đối thủ cạnh tranh giá rẻ nhÆ° Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lá»— hay phá sản. Bài học này Ä‘ã dạy cho những “gã khổng lồ”  biết chiến lược “sóng Ä‘ôi” khó thá»±c hiện đến mức nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra Ä‘iều này, nhÆ°ng rõ ràng chỉ nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hÆ¡n và công ty má»›i cÅ©ng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) Ä‘ã lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ nhÆ° First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và công ty mẹ có nhiều Ä‘iểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng má»™t số sản phẩm thông qua Internet nhÆ° tiền gá»­i có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng  lá»›n mà công ty thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công ty mẹ. Vậy là lợi cả Ä‘ôi đường.

Má»™t yếu tố giúp các công ty thứ cấp thành công là sá»­ dụng thÆ°Æ¡ng hiệu của công ty mẹ. ví dụ, First Direct sá»­ dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sá»­ dụng má»™t ná»­a biểu tượng của ING, má»™t ná»­a sáng tạo. Cùng chung thÆ°Æ¡ng hiệu vá»›i công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dá»… dàng nhận được sá»± tín nhiệm của cá»™ng đồng. Thêm vào Ä‘ó, có má»™t thÆ°Æ¡ng hiệu uy tín nhất định cÅ©ng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hÆ¡n đồng nghÄ©a vá»›i giá rẻ hÆ¡n và thậm chí, Ä‘ôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hÆ¡n cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành vá»›i mạng lÆ°á»›i ATM của hãng hÆ¡n cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sá»­ dụng chung má»™t hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC Ä‘òi hỏi phải đặt máy ATM ở má»—i góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy nhÆ° vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chá»— dá»… nhìn thấy là được rồi.

Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không giống vá»›i công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt Ä‘á»™ng Ä‘á»™c lập vá»›i công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không Ä‘ã chỉ ra rằng: sá»± Ä‘á»™c lập của các công ty con tuy cần thiết, nhÆ°ng không hiệu quả. Đó là do bản thân công ty con phải chịu những Ä‘iều luật bắt buá»™c từ công ty mẹ. Ví dụ, Hiệp há»™i thÆ°Æ¡ng mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lÆ°Æ¡ng cho cán bá»™ công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp nhÆ° mức lÆ°Æ¡ng của hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S Airlines “chết yểu”.

Chiến lá»±c cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ chống lại đối thủ cạnh tranh).  Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con Xiameter là má»™t ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuá»™c chÆ¡i. NhÆ°ng thay vì giảm giá, sau khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập má»™t công ty thứ cấp chuyên cung cấp Silicon giá rẻ, lấy tên là Xiameter.

Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm. thì con số này ở Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán vá»›i giá thấp hÆ¡n 20% má»›i có thể cạnh tranh được vá»›i những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter Ä‘ã sá»­ dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh Ä‘ã nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận Ä‘Æ¡n đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hÆ¡n công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tÆ° vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuá»—i cung ứng luôn đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay Ä‘iện thoại. Và má»™t khi Ä‘ã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ Ä‘Æ¡n đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dá»… dàng hÆ¡n.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tá»· USD, lợi nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tá»· USD vá»›i lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.

Chiến thuật chế ngự

Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”, các công ty truyền thống có thể lá»±a chọn má»™t trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm sang bán trọn gói giải pháp hoặc tá»± chuyển đổi thành công ty có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được vá»›i những “kẻ thách thức”.

Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng lồ” vá»›i giá thấp hÆ¡n hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buá»™c phải chuyển đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lá»›n sẽ mở rá»™ng đối tượng khách hàng, hÆ°á»›ng đến những người muốn trả nhiều tiền hÆ¡n cho những lợi ích gia tăng. Giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó Ä‘ánh giá được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sá»± hiểu biết sâu rá»™ng về quy trình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung cấp. HÆ¡n nữa, vì những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số lượng sản phẩm hay khả năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể cung cấp được trọn gói giải pháp.

Mặc dù, chiến lược này rất Æ°u việt nhÆ°ng không dá»… gì thá»±c hiện. Nhiều công ty nhÆ° Boots, Compaq, Xerox và Unisys Ä‘ã không thành công vì họ thấy rằng bán trọn gói giải pháp Ä‘òi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo Ä‘ó họ buá»™c phải phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi Ä‘ó là “giải pháp”. Sau Ä‘ó doanh nghiệp Ä‘i tìm khách hàng phù hợp vá»›i giải pháp mà mình Ä‘Æ°a ra. Nếu cách Ä‘ó không phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác vá»›i khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trÆ°á»›c khi cung cấp giải pháp.

Bán trọn gói giải pháp cÅ©ng Ä‘òi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí. Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ. Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài ngày Ä‘ào má»™t hốc Ä‘á, đặt má»™t lượng khối thuốc nổ nhất định vào Ä‘ó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng khai thác mỏ nào cÅ©ng làm được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao gồm sản phẩm, lợi nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.

Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh vá»›i chi phí thấp. Theo lý thuyết, má»™t công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh doanh chi phí thấp. NhÆ°ng trên thá»±c tế, việc chuyển đồi này hầu nhÆ° hiếm khi diá»…n ra, vì những công ty Ä‘ã có thÆ°Æ¡ng hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận dù thu nhỏ mô hình kinh doanh.Thêm vào Ä‘ó, chuyển đổi sang mô hình kinh doanh chi phí thấp cÅ©ng có nghÄ©a phải trang bị thêm những khả năng khác biệt hẳn vá»›i những gì Ä‘ang có. Vì vậy, những công ty hàng đầu thế giá»›i hầu nhÆ° không làm làm theo chiến thuật này.

Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ nhiệm lãnh đạo Ryanair, má»™t hãng hàng không Ä‘ang thua lá»—, kinh doanh vá»›i mô hình chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành má»™t chiến lược giá khuyến mại rẻ hÆ¡n cả hãng hàng không Aer Lingus (). Tuy nhiên, O’Leary Ä‘ã nhận ra rằng thành công của hãng không phụ thuá»™c vào mức giá rẻ hÆ¡n 10% mà phải rẻ hÆ¡n đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được Ä‘iều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.

Do vậy O’Leary Ä‘ã Ä‘Æ°a ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành má»™t trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bá»™ băng chuyền cÅ© vốn Ä‘a chủng loại cho phù hợp vá»›i 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trÆ°á»›c Ä‘ây Ryanair không Ä‘á»— xuống các thành phố nhỏ, thì giờ Ä‘ây Ryanair có các chuyến bay từ Ä‘ó.

Và để tiết kiệm chi phí, má»™t số hãng hàng không giờ Ä‘ây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ những thành phố Ä‘ó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trá»±c tiếp, hãng giờ Ä‘ây chỉ nhận đặt vé qua Ä‘iện thoại và Internet. Ryanair cÅ©ng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà tập trung vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miá»…n phí trên máy bay, thay vào Ä‘ó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào Ä‘ó, hãng Ä‘Æ¡n giản hóa thủ tục dÆ°á»›i mặt đất, tận dụng nguồn lá»±c từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.

Tại thời Ä‘iểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay Ä‘ang hoạt đọng và bay đến 300 Ä‘iểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng  04/2006, Ryanair Ä‘ã vận chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so vá»›i năm trÆ°á»›c và mang lại doanh thu 2,1 tá»· USD, tăng 28% so vá»›i cùng kỳ, Ä‘Æ°a lại mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan trọng hÆ¡n, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair Ä‘ã cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sá»± tin vào “phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên nhÆ° nấm sau mÆ°a. Má»™t vài trong số Ä‘ó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhá»› có hai loại khách hàng: má»™t loại mua hàng/dịch vụ vá»›i giá thấp nhất có thể và má»™t loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuá»™c vào ngành công nghiệp mà doanh nghiệp Ä‘ang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuá»™c cả vào chiến lược doanh nghiệp Ä‘ang áp dụng.