Lãnh Đạo Trong Khủng Hoảng(Phần 2)

Có thể là vô trách nhiệm khi nghÄ© về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. NhÆ°ng khả năng lãnh đạo sẽ thật sá»± được thá»­ thách khi bạn phải tiến hành công việc kinh doanh trong bom đạn. (Hồi ức của Dov Frohman, tổng giám đốc công ty Intel tại Israel, trong thời kỳ chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất).

Cuá»™c tấn công đầu tiên

Vào lúc 2h sáng ngày Thứ Sáu, 18/01, tôi bị Ä‘ánh thức bởi âm thanh gầm rú của máy bay. Tôi cùng vá»›i vợ và cô con gái nhỏ nhanh chóng chui vào phòng trú ẩn trong nhà và nghe tin tức từ radio. Tám quả tên lá»­a Ä‘ã được phóng sang Tel Aviv và Haifa . Không nhÆ° các nhà chức trách lo sợ, Ä‘ã không có quả bom hóa học nào. Tôi gọi Ä‘iện cho các thành viên lãnh đạo và bảo họ đến gặp tôi tại nhà máy. Mang theo mặt nạ phòng Ä‘á»™c, tôi Ä‘i ngay đến nhà máy tại Jerusalem .

 

Khi tôi đến nhà máy lúc 3h30, trong những căn phòng sạch sẽ Ä‘ã sẵn sàng tiếp tục công việc. Má»—i khi có âm thanh báo Ä‘á»™ng, các nhân viên lại chui vào phòng trú ẩn, ngoại trừ má»™t vài người đồng ý ở lại để giám sát những máy khắc axít nhằm để nguyên liệu sản xuất tiếp tục chảy. Ngay sau khi có bản thông báo rằng các cuá»™c ném bom kết thúc, nhân viên đều có thể gọi Ä‘iện thoại về nhà trÆ°á»›c khi quay lại các phòng làm việc. Mọi thứ khá căng thẳng nhÆ°ng dần dần trở lại bình thường. Khoảng 75% nhân viên Intel Ä‘ã có mặt tại nhà máy vào lúc 7h00 hôm sau cuá»™c tấn công. Mặc dù không nói ra nhÆ°ng trÆ°á»›c Ä‘ó, tôi hy vọng chỉ khoảng 50% nhân viên Ä‘i làm Ä‘ã là thành công. Tá»· lệ nhân viên Ä‘i làm cao nhÆ° vậy Ä‘ã chứng tỏ sá»± Ä‘úng đắn trong quyết định của chúng tôi.

Buổi tối, sau 16 tiếng làm việc tại nhà máy, tôi gọi Ä‘iện cho các nhà lãnh đạo cấp cao của Intel tại Santa Clara . Tôi ở lại nhà máy vì tôi không muốn gọi từ nhà. Tôi không biết họ – những nhà lãnh đạo cấp cao của Intel-  sẽ phản ứng thế nào, nhÆ°ng tôi muốn cho họ thấy nhà máy tại Israel vẫn tiếp tục hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° bình thường. Tôi giải thích rằng: chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì hoạt Ä‘á»™ng của nhà máy nhÆ°ng không buá»™c mọi nhân viên phải Ä‘i làm nếu họ không cảm thấy thoải mái, và hiện tại nhà máy vẫn hoạt Ä‘á»™ng rất tốt. Họ Ä‘ã Ä‘Æ°a ra rất nhiều câu hỏi. Chúng tôi cùng thảo luận về những rủi ro tiềm tàng. NhÆ°ng thá»±c tế thì họ ở cách xa những 7.500 dặm, và trong hoàn cảnh này họ chỉ có cách duy nhất là phải tin vào chúng tôi.

Vẫn tiến hành kinh doanh nhÆ° thường

Sau vài ngày đầu tiên, bÆ°á»›c vào thời kỳ mà tôi gọi là “vẫn tiến hành công việc kinh doanh nhÆ° thường lệ bất chấp các cuá»™c không kích”. Các cuá»™c tấn công vẫn tiếp diá»…n. Ví dụ, vào tối ngày Thứ TÆ°, sau hai ngày không kích, bên ngoài Tel Aviv có 4 người chết, 96 người bị thÆ°Æ¡ng và hàng trăm người mất nhà cá»­a. NhÆ°ng chúng tôi vẫn tiến hành mọi việc nhÆ° thể không có gì xảy ra và cÅ©ng không có ai cố ngăn cản chúng tôi. Vào giữa tuần, má»™t thông báo của các nhà chức trách khuyến cáo mọi người dân có thể quay lại làm việc. Vì vậy, việc chúng tôi vẫn tiếp tục mở cá»­a kinh doanh không còn là Ä‘iều bất thường.  Tuy nhiên, do các trường học vẫn phải Ä‘óng cá»­a nên sá»± vắng mặt không lý do ở hầu hết các công sở vẫn còn ở mức cao. Đường phố Ä‘ã Ä‘ông Ä‘úc trở lại, và chúng tôi – các nhà lãnh đạo chi nhánh – Ä‘ã có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.

Giống nhÆ° đề nghị Ä‘Æ°a ra trong Ä‘êm xảy ra cuá»™c tấn công đầu tiên, việc liên lạc thường xuyên là cá»±c kỳ cần thiết. Đội ngÅ© lãnh đạo của chúng tôi gặp nhau hàng ngày để cập nhật những thay đổi Ä‘ang diá»…n ra nhanh chóng và lập kế hoạch liên lạc. Chúng tôi sá»­ dụng mọi phÆ°Æ¡ng tiện có thể: Ä‘iện thoại; e-mail; gặp mặt; nói chuyện trá»±c tiếp nhằm thông báo cho nhân viên những diá»…n biến má»›i nhất. Tôi liên tục di chuyển giữa 3 cÆ¡ sở của Intel: nhà máy tại Jerusalem , trung tâm thiết kế tại Haifa và má»™t cá»­a hàng bán và giá»›i thiệu sản phẩm nhỏ tại Tel Aviv để gặp gỡ các quản lý và nhân viên trong các quán cà phê hay tại dây chuyền sản xuất. Vá»›i cÆ°Æ¡ng vị là lãnh đạo chi nhánh, tôi cảm thấy cần phải “xuất hiện bằng xÆ°Æ¡ng bằng thịt” trứơc mặt các nhân viên dÆ°á»›i quyền.

Chúng tôi cÅ©ng chú ý giữ liên lạc vá»›i trụ sở Intel nhằm thông báo cho các nhà lãnh đạo cấp cao những thông tin má»›i nhất về tình hình . Những ngày đầu sau cuá»™c tấn công, tôi Ä‘ã gá»­i má»™t bức thÆ° Ä‘iện tá»­ cho ban lãnh đạo miêu tả những gì chúng tôi Ä‘ang gặp phải là “thách thức” và thể hiện lòng tận tâm của chúng tôi đối vá»›i tập Ä‘oàn. Andy Grove Ä‘ã trả lời chúng tôi vá»›i sá»± ủng há»™ mạnh mẽ. Thông báo chính thức của ông về sá»± ủng há»™ của mình có tác Ä‘á»™ng rá»™ng rãi đến tinh thần làm việc của nhân viên.

Có má»™t câu chuyện Ä‘ã thu hút được sá»± chú ý của trụ sở chính tại Mỹ. Má»™t Ä‘á»™i từ trung tâm phát triển Haifa Ä‘ã gọi Ä‘iện bàn luận vá»›i tổng hành dinh Intel tại Mỹ khi còi báo Ä‘á»™ng cuá»™c tấn công của người Scud cất lên. TrÆ°á»›c sá»± ngạc nhiên của các đồng nghiệp Mỹ, các thành viên trong Ä‘á»™i bình tÄ©nh yêu cầu tạm dừng cuá»™c gặp để họ có thể vào trong phòng trú ẩn được đặt trong trung tâm và vài phút sau, khi cuá»™c tấn công kết thúc họ gọi lại và bàn luận nhÆ° thể không có gì xảy ra.

Sau cuộc chiến

Cuá»™c oanh kích cuối cùng là vào ngày 25/01. Vào Thứ Năm, ngày 28/01, chính quyền thông báo chấm dứt tình trạng khẩn cấp. Tổng kết lại, có 39 cuá»™c tấn công của người Scud vào 18 vùng lãnh thổ của người Israel, không có cuá»™c tấn công nào bằng hóa học. Mặc dù chỉ có vài người chết do bom đạn thì có đến 74 người chết sau Ä‘ó vì các nguyên nhân gián tiếp, hÆ¡n 200 người bị thÆ°Æ¡ng, 4.000 nhà sụp, 1.600 người mất nhà cá»­a, thiệt hại lên đến hàng triệu USD.

Chiến tranh cÅ©ng tác Ä‘á»™ng gián tiếp lên nền kinh tế. Theo thống kê của bá»™ tài chính , giá trị sản xuất công nghiệp chỉ đạt 75%. Thiệt hại cho nền kinh tế theo Æ°á»›c tính khoảng 3 tá»· USD.

Còn tại chi nhánh Intel, chúng tôi là những người cá»±c kỳ may mắn. Không má»™t máy bay nào tấn công vào nhà máy tại Jerusalem , nÆ¡i làm việc của hầu hết nhân viên. Không má»™t nhân viên hay thành viên nào trong gia Ä‘ình của họ bị thựơng hay mất nhà cá»­a do cuá»™c tấn công. Và tính về hiệu quả kinh tế, cả nhà máy Jerusalem và trung tâm phát triển Haifa đều Ä‘áp ứng các Ä‘Æ¡n đặt hàng.

Khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng quyết định tiếp tục duy trì hoạt Ä‘á»™ng của chi nhánh Intel tại Israel trong suốt thời gian chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất không quá bi kịch nhÆ° Ä‘ã tưởng.Và bây giờ, tôi vẫn tin rằng việc duy trì hoạt Ä‘á»™ng này là Ä‘iều cá»±c kỳ cần thiết đối vá»›i tÆ°Æ¡ng lai phát triển của chi nhánh cÅ©ng nhá»± sá»± phát triển nền kinh tế công nghệ cao của Israel. Chỉ vài năm sau Ä‘ó, năm 1995, Intel Ä‘ã khởi công xây dá»±ng má»™t nhà máy bán dẫn thứ hai tại , ở Qiryat Gat. Vào năm 1999, trung tâm Haifa được quyết định sẽ phát triển thành Centrino, má»™t trung tâm máy tính, việc phát triển này Ä‘ã hoàn thành vào năm 2003. Và những năm sau Ä‘ó, bất kể các dá»± án lá»›n nào tiến hành tại Israel, các đồng nghiệp luôn nhắc lại kinh nghiệm Ä‘ã có trong chiến tranh vùng Vịnh “chi nhánh Intel tại Israel luôn làm việc bất kể có Ä‘iều gì xảy ra”.

Ngày nay, chi nhánh Intel tại  Israel Ä‘ã là trụ sở bá»™ phận Nghiên cứu và Phát triển cÅ©ng nhÆ° bá»™ phận Phát triển công nghệ không dây của tập Ä‘oàn, đồng thời là má»™t trung tâm sản xuất chip bán dẫn lá»›n. Nó cÅ©ng là công ty tÆ° nhân lá»›n nhất của Israel vá»›i khoảng 6.600 nhân viên, dá»± định phát triển lên khoảng 10.000 nhân viên vào năm 2008. Năm 2005, giá trị xuất khẩu của chi nhánh là 1,2 tá»· USD, chiếm 14% tổng giá trị xuất khẩu của toàn ngành công nghiệp Ä‘iện tá»­ và thông tin của Israel. Tháng 12/2005 tập Ä‘oàn Intel thông báo sẽ đầu tÆ° thêm 3,5 tá»· USD vào má»™t nhà máy má»›i tại . Đây là vốn đầu tÆ° lá»›n nhất của má»™t tập Ä‘oàn vào đất nÆ°á»›c này.

Những bài học dành cho các nhà lãnh đạo khi khủng hoảng xảy ra

Kinh nghiệm trong cuá»™c chiến vùng Vịnh lần thứ nhất Ä‘ã cho tôi rất nhiều kinh nghiệm khi xảy ra khủng hoảng. Nhiều bài học trở nên rất có ích cho các doanh nghiệp khi đứng trÆ°á»›c những sá»± kiện bất thường. NhÆ°ng nếu phải tổng hợp lại, tôi sẽ nói rằng khi Ä‘Æ°a ra bất kỳ má»™t quyết định nào trong khủng hoảng thì bạn cần phải chú ý đến 3 nguyên tắc quan trọng:

Tập trung vào sá»± tồn tại trong dài hạn. Khi bạn đứng dÆ°á»›i sức ép phải đối mặt, Ä‘óng cá»­a kinh doanh có vẻ là quyết định dá»… dàng nhất, trong má»™t vài trường hợp, thì Ä‘úng là nhÆ° vậy. Tuy nhiên, những gì bạn cần phải cân nhắc là hậu quả dài hạn. Trong trường hợp chi nhánh Intel tại , Ä‘óng cá»­a kinh doanh cÅ©ng có nghÄ©a là tôi gá»­i thông Ä‘iệp đồng ý vá»›i quan Ä‘iểm cho rằng là má»™t nÆ¡i nguy hiểm cho đầu tÆ°. Và cuối cùng, chính các nhân viên cÅ©ng sẽ phải trả giá cho sá»± Ä‘óng cá»­a này, khi tập Ä‘oàn quyết định cắt giảm nhân sá»±. Tôi nghÄ© rằng, nhiều nhân viên Ä‘ã chỉ trích quyết định của tôi trong những ngày đầu diá»…n ra cuá»™c chiến sẽ hối hận khi hiểu ra Ä‘iều này.

Ngược dòng. Thỉnh thoảng, cách tốt nhất để vượt qua khủng hoảng chính là làm ngược lại những gì mọi người nghÄ©. Việc làm ngược lại thường mang lại hứng khởi. Nó giúp mọi người thoát ra khỏi tình trạng bị Ä‘á»™ng và khuyến khích họ hành Ä‘á»™ng. Tại chi nhánh , xu hÆ°á»›ng Ä‘i ngược dòng của chúng tôi thậm chí gây được hiệu quả thành công vượt mong đợi. Nó giúp xua Ä‘i cái bóng của sá»± khủng bố.

Tin vào bản năng của bản thân. Khi lãnh đạo trong khủng hoảng thì bản năng thậm chí còn quan trọng hÆ¡n các kế hoạch. Những vấn để nảy sinh khi xảy ra khủng hoảng (chiến tranh chẳng hạn) khác hẳn những gì bạn từng trải qua trong Ä‘iều kiện bình thường. Bạn không thể lường hết được mọi chuyện. Tất cả những gì bạn có thể làm là tin vào bản năng của mình, có thể xảy ra sá»± há»—n loạn và hậu quả phải gánh chịu sau Ä‘ó. Ví dụ, chúng tôi Ä‘ã mất rất nhiều thời gian và công sức trong suốt cuá»™c chiến chỉ để cố gắng Ä‘i ngược lại lệnh cấm của chính phủ. Hãy thá»­ tưởng tượng tôi Ä‘ã ngạc nhiên nhÆ° thế nào khi vài tuần sau khi cuá»™c tấn công đầu tiên xảy ra, tôi nhận ra rằng thông báo của chính phủ chỉ có tính chất khuyến cáo chứ không phải mệnh lệnh mang ý nghÄ©a luật pháp. Vì vậy quyết định duy trì hoạt Ä‘á»™ng của chúng tôi, xét  về luật, không phải là mạo hiểm.