Nền tảng tốt cho một chiến lược hiệu quả?

Để trở thành nền tảng cho má»™t chiến lược hiệu quả, má»™t năng lá»±c cốt lõi phải được khách hàng Ä‘ánh giá cao. NhÆ°ng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lá»±c cốt lõi còn phải vượt qua má»™t số thá»­ nghiệm sau Ä‘ây:

Không thể sao chép. Đừng cố đặt má»™t chiến lược lâu dài phụ thuá»™c vào má»™t Ä‘iều gì Ä‘ó mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng.

Lâu dài. Lâu dài là giá trị liên tục của năng lá»±c hay nguồn lá»±c. Má»™t số nhãn hiệu của Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, má»™t số công nghệ có giá trị thÆ°Æ¡ng mại chỉ trong vài năm, sau Ä‘ó chúng bị các công nghệ má»›i và tốt hÆ¡n tiêu diệt.

Khả năng phù hợp. Thá»­ nghiệm này xác định đối tượng nắm bắt giá trị được tạo ra bởi năng lá»±c hay má»™t nguồn lá»±c riêng của công ty. Trong má»™t số lÄ©nh vá»±c, phần lợi nhuận lá»›n nhất lại thuá»™c về những người bán lẻ chứ không phải các công ty Ä‘ã phát triển và sản xuất ra sản phẩm Ä‘ó.

Bền vững. Nguồn lá»±c đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không?

Ưu thế cạnh tranh. Năng lá»±c hay nguồn lá»±c đặc biệt của bạn có thá»±c sá»± giữ Æ°u thế so vá»›i năng lá»±c hay nguồn lá»±c của các đối thủ cạnh tranh? NhÆ° Collis và Montgomery cảnh báo: "Có lẽ sai lầm lá»›n nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi Ä‘ánh giá các nguồn lá»±c của công ty là không Ä‘ánh giá chúng trong mối tÆ°Æ¡ng quan vá»›i các đối thủ cạnh tranh". Vì thế hãy luôn Ä‘ánh giá Ä‘iểm mạnh của bạn dá»±a trên Ä‘iểm tốt nhất mà đối thủ của bạn có.

Má»™t năng lá»±c chỉ thật sá»± có ý nghÄ©a trong bối cảnh của nó. Xem phần “Năng lá»±c riêng của công ty có phải là nền tảng tốt cho má»™t chiến lược hiệu quả?” để hình dung rõ hÆ¡n việc Ä‘ánh giá các năng lá»±c cốt lõi.

Sau Ä‘ây là ví dụ về má»™t phÆ°Æ¡ng pháp mà bạn có thể sá»­ dụng để Ä‘ánh giá má»™t cách hệ thống Ä‘iểm mạnh về năng lá»±c cốt lõi của bạn so vá»›i của đối thủ cạnh tranh. Công ty được giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., má»™t công ty chuyên thiết kế và sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty Ä‘ã so sánh năng lá»±c của mình trong các lÄ©nh vá»±c quan trọng vá»›i Công ty X và Công ty Y – cả hai đều là những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2-1). Cần lÆ°u ý rằng các lÄ©nh vá»±c cạnh tranh chính và phụ cần được xác định.

Việc Ä‘ánh giá nhÆ° được trình bày trong bảng này có thể giúp các nhà quản lý và Ä‘iều hành xác định những Ä‘iểm mạnh và Ä‘iểm yếu trong các lÄ©nh vá»±c quan trọng nhất. Những mức Ä‘ánh giá này thường có được thông qua biện pháp tÆ° duy sáng tạo giữa các nhân viên trong công ty. NhÆ°ng quan Ä‘iểm của các nhân viên có thể thiếu khách quan và không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. Vì thế, nếu bạn chấp nhận phÆ°Æ¡ng pháp này, hãy nhá»› tổng hợp thêm ý kiến của những nhà phân phối, những người Ä‘ã từng làm ở công ty đối thủ, và các nhà tÆ° vấn hiểu rõ lÄ©nh vá»±c bạn Ä‘ang kinh doanh. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu Ä‘iều tra nào có được từ việc nghiên cứu thị trường của bạn về khách hàng và nhà phân phối. Những gì bạn cần là má»™t Ä‘ánh giá trung thá»±c về Ä‘iểm mạnh và Ä‘iểm yếu của công ty bạn so vá»›i các đối thủ cạnh tranh chính.

PhÆ°Æ¡ng pháp Ä‘ánh giá này khác vá»›i biện pháp lập Ä‘iểm chuẩn truyền thống ở chá»— nó nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lá»±c công ty. Và cÅ©ng giống nhÆ° việc lập Ä‘iểm chuẩn, phÆ°Æ¡ng pháp này cÅ©ng có má»™t Ä‘iểm yếu: nó chỉ Ä‘em lại sá»± hình dung về vị thế của các công ty khác nhau trong má»™t thời Ä‘iểm, trong khi đường Ä‘i của năng lá»±c lại là những gì có ý nghÄ©a trong tÆ°Æ¡ng lai. Ví dụ, trong bảng 2-1, Gizmo có vẻ mạnh hÆ¡n Công ty B về khả năng linh hoạt trong sản xuất – má»™t năng lá»±c chính. Về khía cạnh này, Gizmo đạt được 4 Ä‘iểm, còn Công ty B chỉ có 3 Ä‘iểm. Tuy nhiên, Gizmo có thể mất thế mạnh tÆ°Æ¡ng đối trong lÄ©nh vá»±c này trong khi Công ty B có khả năng phát triển nhanh chóng từ năm này qua năm khác. NhÆ° vậy, vào năm tá»›i, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng lá»±c sản xuất linh hoạt. Vì thế chúng ta tìm hiểu sâu hÆ¡n về việc Ä‘ánh giá vá»›i diá»…n tiến của năng lá»±c trong bảng 2-2. Bảng này cho thấy Gizmo Ä‘ang suy tàn, công ty A giậm chân tại chá»—, còn công ty B Ä‘ang phát triển năng lá»±c sản xuất linh hoạt của mình.