Nghệ Thuật Quản Trị Các Công Ty “Bố Sung”(Phần 1)

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. NhÆ°ng có má»™t Ä‘iều Ä‘áng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.

“ThÆ°Æ¡ng trường nhÆ° chiến trường”, trong Ä‘ó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ Ä‘ây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập ká»· qua, kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” là má»™t ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.

 

Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm năng tác Ä‘á»™ng đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cÅ©ng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hÆ¡n, các “công ty bổ sung” thường còn là khách hàng trá»±c tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắt khách hàng. Họ giống nhÆ° những bá»™ phận riêng biệt trong má»™t thiết bị nào Ä‘ó và Ä‘óng vai trò quan trọng gần nhÆ° ngang nhau. Trong thế giá»›i thÆ°Æ¡ng mại ngày nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ Ä‘iển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ được biết rõ hÆ¡n về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo).

Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩm bổ sung cho nhau được Ä‘ánh giá bằng chính sá»± thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và Ä‘iều này còn kéo theo sá»± sống còn của các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại Ä‘ây phụ thuá»™c nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhá»› và các thiết bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tÆ°Æ¡ng lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lÆ°á»›i các trạm cung cấp khí hydrogen. TÆ°Æ¡ng tá»±, các công ty trá»±c tuyến Ä‘ang phát triển sách Ä‘iện tá»­ (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ Ä‘iện tá»­ hóa các đầu sách và bán cho khách hàng vá»›i giá rẻ.

Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào những lÄ©nh vá»±c mình có lợi thế và sá»­ dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cá»±c kỳ quan trọng. Thật Ä‘áng ngạc nhiên khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chá»— các nhà lãnh đạo cấp cao thường Ä‘ánh giá quá cao lợi ích nhận được từ  họ và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cÅ©ng nhÆ° lợi ích của việc thiết lập má»™t chiến lược tổng thể về quan hệ Ä‘ôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuá»—i cung ứng cÅ©ng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ vá»›i những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.

1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung”

Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau xuất phát từ sá»± mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục Ä‘ích chung.

Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là má»™t trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục Ä‘ích là thu hút khách hàng chung, nhÆ°ng các hãng hàng không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lá»… tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miá»…n phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình.

Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. TrÆ°á»›c khi tiến hành mở rá»™ng công ty vào năm 2003, Handspring có má»™t chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant – PDA) và hãng Ä‘ã mời má»™t công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thể chuyển máy PDA thành má»™t máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet… Handspring hy vọng sẽ mua được modul vá»›i giá từ 25$-50$.

NhÆ°ng do Handspring là má»™t công ty má»›i nên ý tưởng của hãng chẳng có “trọng lượng” gì vá»›i “công ty bổ sung”. Handspring cÅ©ng không Ä‘Æ°a ra được má»™t chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buá»™c phải xây dá»±ng má»™t chiến lược má»›i.

Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng Ä‘Æ¡n đặt hàng; Bạn cÅ©ng có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách Ä‘áp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, vá»›i những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục Ä‘ích của họ chÆ°a chắc Ä‘ã song hành vá»›i nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh.

 2. Phân tích “công ty bổ sung” vá»›i doanh nghiệp của bạn

BÆ°á»›c đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rá»™ng về tiềm lá»±c kinh tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục Ä‘ích hợp tác cÅ©ng nhÆ° những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn.

Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính Apple và “công ty bổ sung” – nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hÆ¡n các máy tính cá nhân cài đặt hệ Ä‘iều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có má»™t mô hình kinh doanh vá»›i mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bá»™ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft cÅ©ng ở mức tÆ°Æ¡ng tá»±). Đầu tÆ° cao thì Intuit cÅ©ng phải bán phần mềm vá»›i giá cao nhằm bù đắp chi phí, Ä‘iều này khiến cho thị trường máy tính cài đặt hệ Ä‘iều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hÆ¡n so vá»›i thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit.

Sau khi xem xét tiềm lá»±c kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giá»›i thiệu sản phẩm má»›i? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường má»›i không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cÅ©? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo Ä‘uôi”? Và quan trọng nhất, mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp vá»›i mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc Ä‘á»™ giá»›i thiệu sản phẩm má»›i, sá»± cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dá»… xây dá»±ng những nguồn lá»±c cần thiết để “trị bệnh” hiệu quả.

Khi Ä‘ã hiểu mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”, bạn có thể can thiệp vào công việc kinh doanh của họ bằng má»™t loạt các Ä‘á»™ng tác kỹ thuật. Công cụ thường được sá»­ dụng nhất chính là “Quyền lá»±c cứng” (hard power) – theo cách gọi của nhà chính trị học Joseph S. Nye của trường Đại học Harvard. "Quyền lá»±c cứng" thá»±c chất là khả năng khuyến khích hoặc ép buá»™c nhằm đạt được những gì bạn muốn. Cụ thể, bạn có thể thúc đẩy những “công ty bổ sung” hợp tác bằng cách Ä‘e dọa. Ví dụ, Bill Gates Ä‘ã Ä‘e dọa sẽ ngừng phát triển chÆ°Æ¡ng trình hệ Ä‘iều hành Office cho máy Mac của Apple nếu Apple không cài duyệt trình web của Microsoft. Đó chính là “quyền lá»±c cứng” của Bill Gates.

Tuy nhiên, chiến lược “cây gậy và củ cà-rốt” không phải là công cụ duy nhất. Các nhà chiến lược cÅ©ng có thể sá»­ dụng “quyền lá»±c mềm” (soft power – theo cách dùng từ của Nye) để có được những kết quả tÆ°Æ¡ng tá»± – hoặc ít nhất cÅ©ng giảm bá»›t Ä‘áng kể chi phí so vá»›i việc sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng”. “Quyền lá»±c mềm” coi trọng việc thuyết phục gián tiếp.

Trong cuốn sách “Quyền lá»±c mềm: công cụ thành công của chính trường thế giá»›i” xuất bản năm 2004, Nye Ä‘ã giải thích: “Nếu tôi bị thuyết phục cùng bạn phấn đấu vì má»™t mục Ä‘ích mà không bị Ä‘e dọa hay ép buá»™c… thì Ä‘ó chính là ‘quyền lá»±c mềm’”. “Quyền lá»±c mềm” dẫn dắt người khác tá»± nguyện làm những gì bạn muốn thay vì phải ép buá»™c họ. Bạn có thể sá»­ dụng những lợi ích nhÆ° thị phần, tiền bạc, hay các công cụ cần thiết khác để xây dá»±ng lòng tin và sá»± tận tâm. “Quyền lá»±c mềm” cÅ©ng có thể là những viá»…n cảnh tÆ°Æ¡ng lai của các kế hoạch sản xuất, công nghệ nhằm thúc đẩy sá»± hợp tác giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau. Đây là hình thức há»— trợ liên kết, cùng nhau bảo há»™ má»™t ngành công nghiệp hay dịch vụ. “Quyền lá»±c mềm” cÅ©ng có thể tạo nên những liên kết chiến lược phấn đấu vì mục Ä‘ích chung, nhÆ° tạo ra các tiêu chuẩn hay cùng phát triển má»™t công nghệ má»›i.

3. Tác hại của “Quyền lá»±c cứng”

Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển "quyền lá»±c cứng" nhằm củng cố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. NhÆ°ng họ sẽ thật sai lầm khi tìm cách sá»­ dụng "quyền lá»±c cứng" nhằm quản trị các “công ty bổ sung”. Vì nếu sá»­ dụng "quyền lá»±c cứng", họ sẽ Ä‘ánh mất những nguồn lá»±c thá»±c sá»± quan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cÆ¡ bản, “quyền lá»±c cứng” dá»±a trên các sức mạnh truyền thống nhÆ° thị phần, thÆ°Æ¡ng hiệu, quyền kiểm soát các kênh phân phối và tài chính. Nói chung, tốt nhất các công ty nên sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” của mình ở những lÄ©nh vá»±c khác.

“Quyền lá»±c cứng” có thể Ä‘em lại những hiệu quả tức thời trong việc quản trị “công ty bổ sung”, nhÆ°ng nó ẩn chứa rất nhiều nhược Ä‘iểm. Nguy hiểm nhất là khi các nhà quản lý chỉ chăm chăm sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” thay vì xây dá»±ng lòng tin giữa các công ty. Dù “quyền lá»±c cứng” có thể giúp việc tạo dá»±ng liên minh giữa các công ty cùng sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau, thì nó cÅ©ng không khuyến khích sá»± hợp tác sâu rá»™ng. Vì vậy, những doanh nghiệp phụ thuá»™c quá nhiều vào “quyền lá»±c cứng” trong dài hạn có thể phải trả giá đắt. Điều này đặc biệt Ä‘úng khi người sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” Ä‘Æ°a ra sá»± thưởng phạt tức thì. Thiếu Ä‘i cảm giác cùng phấn đấu vì mục Ä‘ích chung, các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau dần mất Ä‘i tinh thần hợp tác và cùng Ä‘Æ°a nhau đến sá»± phá sản.

Sau cùng, việc sá»­ dụng "quyền lá»±c cứng" có thể gây ra phản ứng dữ dá»™i. Đây là Ä‘iều đặc biệt nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp tìm cách hạn chế sá»± phụ thuá»™c của mình vào đối tác “chiếu trên” và cố gắng tái sắp xếp lại nền công nghiệp nhằm phục vụ ý đồ của mình.

"Quyền lá»±c cứng" và bài học từ Microsoft và Intel

Phải nhờ đến cuá»™c Ä‘iều tra chống Ä‘á»™c quyền của CÆ¡ quan TÆ° pháp Mỹ đối vá»›i Microsoft mà má»™t vài khía cạnh trong mối quan hệ giữa Microsoft và Intel má»›i được Ä‘Æ°a ra ánh sáng. Mối quan hệ  giữa hai tập Ä‘oàn lá»›n này là minh chứng cụ thể cho những Æ°u Ä‘iểm và nhược Ä‘iểm trong sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng”.

Từ năm 1980, khi IBM chọn bá»™ vi xá»­ lý của Intel và hệ Ä‘iều hành của Microsoft là nền tảng cho các sản phẩm máy tính cá nhân của mình, Intel và Microsoft Ä‘ã trở thành những “công ty bổ sung”. Ngày nay, gần 80% máy tính cá nhân (PC) toàn thế giá»›i sá»­ dụng sản phẩm vi xá»­ lý mang nhãn hiệu “Intel Inside” và hÆ¡n 90% sá»­ dụng hệ Ä‘iều hành Windows của Microsoft.

TrÆ°á»›c hết cả Microsoft và Intel đều cùng chia sẻ hai mục Ä‘ích: phát triển song hành cùng sá»± lá»›n mạnh của thị trường máy tính cá nhân toàn thế giá»›i và thúc đẩy tiêu chuẩn Wintel (viết tắt của từ Windows và Intel). Bằng cách cùng đầu tÆ° thêm những chức năng Æ°u việt trong má»—i sản phẩm của mình, cả hai hãng không chỉ mở rá»™ng thị trường mà còn dá»±ng lên những rào cản má»›i nhằm ngăn cản và gây khó cho những đối thủ muốn chia sẻ miếng bánh thị phần của họ. Lợi ích Ä‘ã gắn kết hai công ty này vá»›i nhau. Và cùng vá»›i thời gian, Microsoft sáng tạo ra những phần mềm má»›i vá»›i những đặc Ä‘iểm nổi trá»™i khi tích hợp vá»›i thế hệ chíp má»›i nhất của Intel. Và nhÆ° Bill Gates Ä‘ã có lần nói vá»›i Ban quản trị của Intel “chúng tôi sẽ lấp đầy ‘chiếc bình’ các anh làm ra bằng những phần mềm của mình”.

NhÆ°ng mâu thuẫn cÅ©ng luôn tồn tại song hành trong mối quan hệ giữa hai hãng. Buá»™c phải làm việc chung vá»›i nhau trong khi vẫn theo Ä‘uổi lợi ích của riêng mình, hai công ty giống nhÆ° “hai con nhím phải nằm chung ổ” – nhÆ° lời má»™t quan chức cấp cao của Intel Ä‘ã từng nói. Và rõ ràng cả hai “con nhím” này đều bị thÆ°Æ¡ng vì Ä‘âm gai vào nhau. Tuy nhiên, thời gian Ä‘ã cho thấy Intel không phải là những kẻ giỏi thÆ°Æ¡ng thuyết. Microsoft Ä‘ã liên tục sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” buá»™c Intel làm theo ý mình.

Mâu thuẫn giữa Intel và Microsoft xuất phát từ những khác biệt trong mô hình kinh doanh cÅ©ng nhÆ° những khác biệt trong Ä‘iều kiện cạnh tranh mà họ Ä‘ang phải đối mặt. Intel kiếm tiền bằng cách bán những bá»™ vi xá»­ lý cho những máy tính cá nhân má»›i. Và đổi má»›i bá»™ vi xá»­ lý để máy tính ngày càng được tiêu thụ mạnh là chiến lược chủ chốt của Intel. Và để quá trình đổi má»›i được thành công, Intel cần đến sá»± há»— trợ đắc lá»±c của Microsoft. Ví dụ, Microsoft sẽ tạo ra má»™t hệ Ä‘iều hành má»›i nhằm phát huy tối Ä‘a khả năng của các thế hệ chíp má»›i nhất của Intel. Tuy nhiên, Microsoft có thể “sống tốt” mà không cần đến Intel vì lợi nhuận của hãng chủ yếu dá»±a trên việc bán những phiên bản nâng cấp và phần mềm ứng dụng dá»±a trên nền tảng có sẵn. Quan trọng hÆ¡n, trong suốt lịch sá»­ phát triển của mình, Microsoft có rất ít đối thủ cạnh tranh còn đối vá»›i Intel thì ngược lại. Kết quả, Intel cần Microsoft hÆ¡n là Microsoft cần đến Intel. Điều này cÅ©ng có nghÄ©a rằng, khi có mâu thuẫn xảy ra, Microsoft luôn “chiếm thế thượng phong”.

Dá»± án MMX tiêu biểu cho mối quan hệ đầy sóng gió giữa hai hãng này. Vào giữa những năm 90, Intel có kế hoạch tăng tốc Ä‘á»™ xá»­ lý công nghệ Ä‘a truyền thông cho thế hệ chip má»›i. Hãng Ä‘ã đầu tÆ° 10 triệu USD vào dá»± án này và có kế hoạch sẽ đầu tÆ° thêm 250 triệu USD nhằm bảo đảm bá»™ vi xá»­ lý MMX hoạt Ä‘á»™ng tốt. NhÆ°ng kế hoạch của Intel sẽ không Ä‘i đến Ä‘âu nếu thiếu sá»± há»— trợ của Microsoft. Nếu Microsoft không đồng ý sá»­a đổi hệ Ä‘iều hành Windows, thì những ứng dụng má»›i nhất sẽ không thể phát huy Æ°u Ä‘iểm trên con chíp má»›i của Intel.

MMX Ä‘Æ°a Microsoft  vào thế khó xá»­. Ít nhất cÅ©ng có má»™t nhà sản xuất chip khác, Advance Micro Devices (AMD), cÅ©ng Ä‘ang muốn Microsoft há»— trợ mình trong công nghệ Ä‘a truyền thông 3DX. Nếu Intel muốn vượt lên dẫn đầu vá»›i chip MMX, thì nền tảng phần cứng trong máy tính sẽ trở nên rất khác biệt so vá»›i AMD. Microsoft sẽ phải cung cấp má»™t phiên bản Windows tích hợp được vá»›i chip MMX của Intel và má»™t phiên bản Windows khác cho máy dùng chip của AMD.

Để giải quyết vấn đề này, Microsoft vận dụng đến "quyền lá»±c cứng". Hãng yêu cầu Intel phải cho phép các nhà sản xuất chip khác được sá»­ dụng miá»…n phí bản quyền MMX để đổi lấy sá»± há»— trợ của mình. Intel miá»…n cưỡng đồng ý. MMX Ä‘áng lẽ là lợi thế cạnh tranh của Intel và hãng Ä‘ã đầu tÆ° rất nhiều tiền của vào dá»± án Ä‘ó. NhÆ°ng cuối cùng, Intel thấy chẳng còn cách nào khác buá»™c phải làm theo yêu cầu của Microsoft: MMX cho tất cả mọi người còn hÆ¡n là chẳng cho ai. Vào năm 1997, Intel giá»›i thiệu sản phẩm MMX nhÆ° má»™t sản phẩm Pentium II. AMD cÅ©ng tích hợp MMX vào thế hệ vi xá»­ lý má»›i của mình. NhÆ° vậy, cả hai công ty, Intel và AMD, đều nhận được sá»± há»— trợ của Microsoft. Bá»™ xá»­ lý vá»›i MMX Ä‘ã thành công ngoài mong đợi. NhÆ°ng do Intel không thể Ä‘á»™c quyền MMX, nên giá bán bá»™ vi xá»­ lý này cÅ©ng thấp hÆ¡n dá»± kiến và Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên lợi nhuận của Intel cÅ©ng không được nhÆ° mong đợi.

Những hạn chế của “Quyền lá»±c cứng”

Ban quản trị Intel Ä‘ã rút ra hai bài học cần thiết từ dá»± án MMX.

Bài học đầu tiên: Intel cần phải nắm vững mô hình kinh doanh của Microsoft. Sau này, Andy Grove Ä‘ã thú nhận trong má»™t cuá»™c phỏng vấn vá»›i tờ Harvard Business School rằng, tại thời Ä‘iểm Ä‘ó ông Ä‘ã không hiểu mô hình kinh doanh của Microsoft. Để đề phòng những trường hợp tÆ°Æ¡ng tá»±, Intel bắt đầu tìm hiểu về “công ty bổ sung” – Microsoft. Hãng cá»­ đại diện của mình đến làm việc tại Microsoft toàn thời gian và các nhà quản lý cấp cao của hai công ty thường xuyên tiến hành thảo luận định kỳ về các kế hoạch hợp tác sản xuất, tăng cường marketing cÅ©ng nhÆ° cùng tham gia thiết kế các sản phẩm má»›i.

Bài học thứ hai: Intel rút ra kinh nghiệm rằng không được quá phụ thuá»™c vào “công ty bổ sung” vì nhÆ° vậy sẽ phải nhận sá»± thua thiệt về mình khi nảy sinh mâu thuẫn giữa hai mô hình kinh doanh. Mặc dù, ngành công nghiệp máy tính cá nhân phát triển vá»›i tốc Ä‘á»™ chóng mặt, Intel đến thời Ä‘iểm hiện tại vẫn luôn phải nhún mình vì những ý thích bất chợt của Microsoft. Intel Ä‘ang cố gắng dần từng bÆ°á»›c giảm bá»›t sá»± phụ thuá»™c vào Microsoft cÅ©ng nhÆ° hạn chế khả năng sá»­ dụng “quyền lá»±c cứng” của gã khổng lồ phần mềm này.

Má»™t Ä‘á»™ng thái của Intel nhằm thoát dần sá»± phụ thuá»™c vào Microsoft chính là sá»± ủng há»™ việc sá»­ dụng Linux – mã nguồn mở, đối thủ hàng đầu của hệ Ä‘iều hành Windows. Vào cuối những năm 90, Intel đầu tÆ° vào hai công ty Red Hat và VA Software – vốn là hai nhà cung cấp phần mềm và dịch vụ Linux. Vào năm 2000, Intel trở thành má»™t trong những người há»— trợ sáng lập ra Phòng thí nghiệm Phát triển mã nguồn mở (Open Source Development Labs – OSDL). Những lợi ích của chiến lược này thật rõ ràng. Khi Red Hat và VA Software giá»›i thiệu Linux, Intel không chỉ thu lợi từ mã nguồn này mà còn tích cá»±c ủng há»™ nó thông qua việc cài đặt mã nguồn này trong hầu hết sản phẩm chip của mình. Bên  cạnh Ä‘ó, Intel vẫn tiếp tục củng cố vị trí của mình trong quan hệ vá»›i Microsoft – bằng cách Ä‘a dạng hóa ngành kinh doanh và bằng “trò” Ä‘Æ°a đẩy trong cuá»™c chiến của Microsoft chống lại Linux. Nói cách khác, giờ Ä‘ây Microsoft không còn có thể chiếm thế thượng phong vá»›i Intel.

Microsoft cÅ©ng nên rút ra má»™t bài học quan trọng: nếu đẩy má»™t “công ty bổ sung”  vá»›i mình vào tình thế khó khăn, bạn sẽ phải đối mặt vá»›i những phản ứng dữ dá»™i. Trong câu chuyện về MMX, có lẽ Microsoft Ä‘ã Ä‘i quá xa trong việc sá»­ dụng "quyền lá»±c cứng" là lấy mất bản quyền trí tuệ của Intel.

(Còn tiếp)