Quản Lý Rủi Ro Kinh Doanh : Bắt Đầu Từ Đâu?

Khi bắt đầu nghiên cứu và phát triển má»™t sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn má»›i, doanh nghiệp nào cÅ©ng sẽ phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i các rủi ro về tài chính, thị trường hoặc về chất lượng, mẫu mã sản phẩm…. Tuy nhiên, David Apgar, giám đốc quản lý tại Corporate Executive Board, tin rằng những rủi ro Ä‘ó – chẳng hạn nhÆ° nguy cÆ¡ khiến khách hàng xa lánh các nhãn hiệu của công ty – vẫn có thể được quản lý má»™t cách hiệu quả doanh nghiệp có thể tránh được thất bại đắt giá.

Trong cuốn sách má»›i của ông mang tên “Risk Intelligence: Learning to Manage What We Don’t Know” (Rủi ro kinh doanh – Cách thức quản lý những gì chúng ta không biết), Apgar nêu lên má»™t số hÆ°á»›ng dẫn cho các chủ công ty, nhà thiết kế, nhà quản lý, kỹ sÆ° R&D, và theo ông thì cả đối vá»›i bất cứ ai quan tâm, để có được những Ä‘ánh giá chuẩn xác và kiểm soát tốt hÆ¡n các rủi ro kinh doanh khi theo Ä‘uổi má»™t ý tưởng má»›i mẻ và có tính mạo hiểm.

 

Ông Ä‘ã Ä‘Æ°a ra ví dụ về chiến lược hàng tồn kho thấp của Toyota hồi đầu những năm 1980. Chiến lược này xem ra khá liều lÄ©nh, nhÆ°ng kết quả sau Ä‘ó là hãng Ä‘ã giảm thiểu được chi phí sản xuất, cÅ©ng nhÆ° thiết lập má»™t quy trình sản xuất hiệu quả hÆ¡n. Và ông cÅ©ng Ä‘Æ°a ra nhiều ví dụ súc tích khác nhau về các thất bại khi Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i rủi ro kinh doanh, chẳng hạn nhÆ° phÆ°Æ¡ng thức kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rá»™ng quá thận trọng của AT&T hồi đầu thập ká»· 90.

Apgar cho rằng AT&T hoàn toàn không có khả năng cung cấp dịch vụ Ä‘ó theo Ä‘úng nhÆ° những gì Ä‘ã tuyên bố – Ä‘iều mà sau Ä‘ó Ä‘ã khiến AT&T gặp phải má»™t loạt các thất bại và không thể trở thành nhà cung cấp hàng đầu thị trường. Trong cả hai trường hợp, yếu tố then chốt là khả năng các công ty hiểu má»™t cách chính xác năng lá»±c vốn có của mình để Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i rủi ro kinh doanh cÅ©ng nhÆ° công việc chuẩn bị nhằm đối phó vá»›i những thách thức trong trường hợp kết quả không nhÆ° mong đợi.

Apgar Ä‘ã có cuá»™c trao đổi vá»›i BusinessWeek về các biện pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để Ä‘Æ°Æ¡ng đầu tốt hÆ¡n vá»›i các rủi kinh doanh và phát triển nó thành má»™t lợi thế cạnh tranh.

B. W.: TrÆ°á»›c tiên, ông xác định “rủi ro” nhÆ° thế nào?

Apgar: Rủi ro là bất cứ Ä‘iều gì không chắc chắn có thể ảnh hưởng tá»›i các kết quả của chúng ta so vá»›i những gì chúng ta mong đợi.

Hầu hết mọi người nghÄ© rằng các yếu tố rủi ro xảy ra hoàn toàn ngẫu nhiên. NhÆ°ng nó chỉ thật sá»± là ngẫu nhiên, nếu phía sau không có sá»± phụ thuá»™c vào giá cả trong má»™t thị trường kinh doanh cạnh tranh. Đúng là khi nghÄ© về các rủi ro, chúng ta thường liên tưởng ngay tá»›i vấn đề tài chính. Trên thá»±c tế, rủi ro tài chính là Ä‘iều quan trọng, nhÆ°ng không nên để nó thu hút toàn bá»™ sá»± quan tâm của bạn. Bạn cần chú ý tá»›i cả những rủi ro phi tài chính – loại rủi ro vốn không thể định giá bằng các chÆ°Æ¡ng trình quản lý rủi ro dá»±a trên các con số hiện hữu.

Tôi tin rằng chúng ta có thể nhìn nhận các rủi ro phi tài chính nhÆ° những gì có thể học hỏi và thấu hiểu. Ví dụ nhÆ° thời tiết chẳng hạn. TrÆ°á»›c kia, chúng ta không có đủ kiến thức và sá»± hiểu biết để nói má»™t cách chính xác thời tiết sẽ nhÆ° thế nào. Song những dá»± Ä‘oán của chúng ta ngày càng đạt được mức Ä‘á»™ chính xác cao hÆ¡n. Các nhà khoa học khí tượng thuá»· văn Ä‘ang tiến hành các chÆ°Æ¡ng trình tính toán phức tạp, cÅ©ng nhÆ° xây dá»±ng các dá»± án Ä‘ào tạo, nghiên cứu chuyên gia trong lÄ©nh vá»±c này. Giờ Ä‘ây, chúng ta không còn nghÄ© về thời tiết nhÆ° má»™t yếu tố hoàn toàn ngẫu nhiên nữa.

B.W.: Và ông xác định “sá»± hiểu biết rủi ro” nhÆ° thế nào?

Apgar: Sá»± hiểu biết rủi ro (Risk intelligence) là khả năng của chúng ta trong mối tÆ°Æ¡ng quan so sánh vá»›i các đối thủ cạnh tranh liên quan tá»›i việc Ä‘ánh giá má»™t rủi ro. Sá»± hiểu biết Ä‘ó phụ thuá»™c vào các lợi thế thông tin và việc ứng dụng các lợi thế Ä‘ó nhÆ° thế nào.

Qua cuốn sách của mình, tôi muốn mọi người có thể thấy được rằng họ hoàn toàn đủ khả năng Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i các rủi ro, chứ không chỉ là mÆ¡ về việc mình có thể xá»­ lý tốt những rủi ro Ä‘ó. Mục tiêu không chỉ là việc học hỏi để tìm kiếm và lá»±a chọn má»™t sá»± đổi má»›i thích hợp nhất, mà còn là việc phân tích và Ä‘ánh giá những gì bạn thật sá»± có khả năng, hay không có khả năng.

Má»™t trong những mục tiêu Ä‘ó là tránh xa các thất bại. Chúng ta học hỏi và rút kinh nghiệm từ những sai sót của mình. Hoạt Ä‘á»™ng Ä‘ánh giá rủi ro sẽ chứng minh cho Ä‘iều Ä‘ó. NhÆ°ng bên cạnh Ä‘ó, tôi cÅ©ng đề nghị bạn nên quan tâm tá»›i má»™t mạng lÆ°á»›i các rủi ro có liên hệ vá»›i nhau để chủ Ä‘á»™ng đối phó vá»›i các sai sót hay thất bại có thể được dá»± Ä‘oán. Hãy tá»± nhủ rằng bạn Ä‘ang phát triển má»™t sản phẩm hay dịch vụ má»›i và bạn có thể sẽ phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i các rủi ro dẫn đến thất bại. Việc thừa nhận Ä‘iều này, sau Ä‘ó lên kế hoạch đối phó vá»›i chúng, là Ä‘iều rất quan trọng. Có thể má»™t trong những rủi ro có thể lường trÆ°á»›c là vấn đề nguồn cung ứng, vì vậy, tại tuần thứ nhất, bạn cần lên kế hoạch hành Ä‘á»™ng vá»›i nhà cung ứng trÆ°á»›c khi rủi ro chuyển thành thất bại.

Mặc dù vậy, Ä‘ôi lúc sá»± chuẩn bị cÅ©ng không giúp được gì bạn. Nếu bạn lo lắng về rủi ro này, hãy suy nghÄ© về má»™t cách thức tranh thủ những khách hàng hiện có để giảm thiểu rủi ro trÆ°á»›c khi quá muá»™n. Hay ít nhất là lên má»™t kế hoạch đối phó sá»›m. Bạn có thể phát triển các chiến lược bồi thường cho rủi ro, chẳng hạn tiến hành các cuá»™c Ä‘iều tra xem khách hàng phản ứng nhÆ° thế nào vá»›i các chÆ°Æ¡ng trình bán hàng, đặc biệt trong trường hợp sản phẩm thất bại khi tung ra thị trường, nhÆ° việc giảm giá sản phẩm cho các lần mua hàng trong tÆ°Æ¡ng lai nếu họ không chuyển sang các đối thủ cạnh tranh khác.

B.W.: Trong cuốn sách, ông nêu lên ba kiểu Ä‘ánh giá rủi ro khác nhau: Trường phái ấn tượng (Impressionists), trường phái bách khoa (Encyclopedists) và trường phái quên (Amnesiacs). Tại sao việc nhận ra các kiểu Ä‘ánh giá này lại quan trọng đối vá»›i công ty?

Apgar: Tôi Ä‘Æ°a ra các kiểu Ä‘ánh giá Ä‘ó nhằm giúp đỡ mọi người lÆ°u ý khía cạnh trá»±c giác khi phải Ä‘Æ°Æ¡ng đầu vá»›i các rủi ro kinh doanh. Tôi muốn họ nhận ra rằng họ có thể khai thác thông tin từ các nhân viên của mình, và các nguồn có thể còn Ä‘a dạng hÆ¡n khi thiết kế các sản phẩm hay dịch vụ má»›i mang tính rủi ro, hoặc khi họ mạo hiểm gia nhập má»™t thị trường hoàn toàn má»›i.

Ví dụ, những người theo trường phái ấn tượng sẽ tập trung vào các kinh nghiệm và hiểu biết thá»±c tế và sau Ä‘ó ứng dụng chúng má»™t cách rá»™ng rãi – thậm chí cả trong những tình huống dường nhÆ° không mấy liên quan. Họ có thể nhìn vào doanh số bán hàng ấn tượng của loạt truyện Harry Potter và sá»­ dụng má»™t hình mẫu tÆ°Æ¡ng tá»± nhÆ° vậy làm cÆ¡ sở cho kế hoạch tung ra thị trường các sản phẩm/dịch vụ khác hẳn.

Tôi Ä‘Æ°a ra cho má»—i kiểu Ä‘ánh giá má»™t khái niệm rõ ràng và sắc nét, bởi vì nó có thể hữu ích để làm rõ kiểu Ä‘ánh giá của từng người trong tập thể của bạn – hay khi xây dá»±ng má»™t tập thể vá»›i những kiểu Ä‘ánh giá rủi ro bổ sung cho nhau. Má»—i má»™t kiểu đều có khuyết Ä‘iểm riêng, nhÆ°ng Ä‘ay cÅ©ng có thể là Ä‘iểm mạnh của kiểu Ä‘ánh giá Ä‘ó. Ví dụ, những người theo trường phái ấn tượng có thể rất kiên quyết, dứt khoát, nhÆ°ng cÅ©ng có lúc rất hấp tấp, bốc đồng. Trường hợp cân bằng được vá»›i những người theo trường phái bách khoa vá»›i nhiều kinh nghiệm và những người theo trường phái quên vá»›i khả năng dá»… dàng Ä‘á»™ng viên mọi người không được mắc các sai lầm cÅ© nữa để sau Ä‘ó dần dần cải thiện hoạt Ä‘á»™ng, bạn sẽ có được má»™t tập thể hoàn hảo.

B.W.: Ông có thể tóm tắt quy trình thích hợp cho việc quản lý các rủi ro kinh doanh?

Apgar: Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc nhìn thẳng vào các rủi ro hiện vẫn tái xuất hiện – tôi nghÄ© Ä‘ó sẽ là má»™t danh sách từ năm đến sáu rủi ro. Đừng thất vọng vá»›i những thông tin này, bởi vì qua Ä‘ó bạn sẽ dá»… dàng xác định những thách thức còn tiềm ẩn là gì, cÅ©ng nhÆ° bạn sẽ có thể khắc phục khó khăn hay giảm thiểu rủi ro trong tÆ°Æ¡ng lai.

Giả sá»­ bạn Ä‘ang kinh doanh trong lÄ©nh vá»±c IT, có thể bạn nên bắt đầu bằng việc tìm hiểu xem các nhân viên R&D trong công ty có gặp phải vấn đề khó khăn gì vá»›i các công nghệ má»›i hay không. Hay Ä‘iểm yếu của bạn có thể nằm ở việc Ä‘ánh giá tính phức tạp của các sáng kiến, hoặc mức Ä‘á»™ khách hàng cần đến công nghệ má»›i…

Sau Ä‘ó, bạn cần xác định những rủi ro nào bạn có thể xá»­ lý má»™t cách nhanh nhất. Bạn sẽ phải thu thập bao nhiêu thông tin cho vấn đề này?. Hãy giải quyết rủi ro Ä‘ó trÆ°á»›c tiên. Bên cạnh Ä‘ó, hãy tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh giải quyết rủi ro Ä‘ó nhÆ° thế nào, và Ä‘ánh giá xem liệu bạn nên tiếp tục duy trì hoặc thay đổi phÆ°Æ¡ng án hành Ä‘á»™ng, trong trường hợp đối thủ cạnh tranh của bạn Ä‘ang tỏ ra có Æ°u thế hÆ¡n. Trên cÆ¡ sở này, bạn sẽ thiết lập những gì được gọi là “Ä‘Æ°á»ng dẫn của các rủi ro”, nghÄ©a là má»™t danh sách các nhiệm vụ kế tiếp nhau cần thá»±c hiện.

Tóm lại, trong khi má»™t vài trường hợp nghiên cứu của David Apgar có thể rất má»›i mẻ, các ví dụ nhìn chung đều minh họa cho sá»± tÆ°Æ¡ng thích giữa các nguyên tắc cÆ¡ bản chung của ông vá»›i các hoạt Ä‘á»™ng quản lý rủi ro trên thá»±c tế. Điều quan trọng là các công ty cần tìm hiểu và vạch ra được má»™t kế hoạch hành Ä‘á»™ng hợp lý nhằm quản lý rủi ro kinh doanh hiệu quả hÆ¡n. Ngoài ra, Ä‘iều quan trọng là bạn phải phân loại các kiểu Ä‘ánh giá rủi ro để nhận biết năng lá»±c của Ä‘á»™i ngÅ© nhân viên – những người trá»±c tiếp giải quyết các vấn đề còn chÆ°a được biết tá»›i.