Thiết lập mục tiêu

Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của má»™t công ty là Ä‘iểm khởi đầu tá»± nhiên cho các mục tiêu cấp công ty và phòng ban. Thế nên chúng xác định phÆ°Æ¡ng hÆ°á»›ng mà toàn bá»™ tổ chức sẽ theo Ä‘uổi trong nhiều năm.

Các phòng ban tiếp nhận những mục tiêu chiến lược của công ty và chuyển chúng thành các mục tiêu riêng của phòng ban vá»›i những Ä‘ích nhắm và biện pháp Ä‘ánh giá hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng rõ ràng. Ví dụ, má»™t công ty bán dụng cụ thể thao có thể Ä‘Æ°a ra mục tiêu chiến lược là đạt được 15% thị phần trong vòng ba năm.

Về phần mình, bá»™ phận dịch vụ khách hàng của công ty sẽ tạo ra mục tiêu của riêng mình: tăng chỉ số hài lòng của khách hàng từ 73% lên 90% trong hai năm tá»›i, và lên 95% vào cuối năm thứ ba.

Trong khi Ä‘ó, phòng tiếp thị có thể lập cho mình mục tiêu tăng sá»± trung thành của khách hàng 20% trong suốt thời kỳ ba năm Ä‘ó, còn lá»±c lượng bán hàng toàn quốc thì tập trung vào việc tăng doanh thu bình quân lên 15% nhÆ° má»™t mục tiêu cấp phòng ban. Các kế hoạch hành Ä‘á»™ng của những phòng ban khác nhau này có thể có cùng chung mục tiêu là phát triển cÆ¡ sở dữ liệu khách hàng má»›i vào cuối năm thứ nhất.

Trong thá»±c tế, các mục tiêu chiến lược cao nhất của công ty Ä‘ã được chuyển xuống các phòng ban, và những phòng ban này lại lập mục tiêu riêng cho mình nhÆ° hình 6-1. Các trưởng phòng ban hưởng ứng thông qua các mục tiêu về thành tích mà họ thỏa thuận vá»›i từng nhóm hoặc hoặc từng nhân viên thuá»™c quyền, nhÆ° được trình bày ở hình 6-2.

Cấp lãnh đạo phải xem xét các mục tiêu của phòng ban để đảm bảo chúng:

Há»— trợ và phù hợp vá»›i chiến lược của công ty

Góp phần tạo nên má»™t kế hoạch hoàn chỉnh để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty

Cấp quản lý phải cảnh giác vá»›i các mục tiêu phòng ban nào mâu thuẫn vá»›i các mục tiêu của công ty hoặc của các phòng ban khác. Họ cÅ©ng phải đảm bảo rằng tất cả mọi sáng kiến cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty phải nằm trong các kế hoạch chung cấp phòng ban.

Thống nhất về các biện pháp Ä‘ánh giá hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng

Má»™t khi bạn Ä‘ã thiết lập được các mục tiêu và kế hoạch thá»±c hiện, phòng ban của bạn phải tìm cách Ä‘ánh giá hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng của họ theo các mục tiêu ấy. Chỉ tiêu về hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng nên có tính tÆ°Æ¡ng quan và rõ ràng, ví dụ: “tăng khả năng xâm nhập thị trường 10% hàng năm trong 5 năm tá»›i ở các nÆ°á»›c châu Mỹ La tinh”. Các chỉ tiêu về hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng cÅ©ng nên nêu lên các yếu tố mà bạn thá»±c sá»± có thể Ä‘ánh giá mà không cần phá vỡ ngân sách. Chẳng hạn nhÆ° trong ví dụ trên, bạn có thể hỏi: “Chúng ta có thể Ä‘ánh giá chính xác khả năng xâm nhập thị trường khắp khu vá»±c châu Mỹ La tinh mà không phá vỡ ngân sách không? Đây là má»™t châu lục lá»›n vá»›i nhiều thị trường địa phÆ°Æ¡ng và khu vá»±c”.

Có nhiều hệ thống để Ä‘ánh giá hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng. Các nhà quản lý thường dùng các công cụ kế toán làm chỉ số biểu thị hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng, chủ yếu là doanh thu, doanh số bán trên má»—i nhân viên, lãi gá»™p, tá»· lệ lợi nhuận trên doanh thu, tá»· lệ hoàn vốn đầu tÆ°, và tá»· lệ lợi nhuận trên tổng tài sản. Những công cụ này tỏ ra hữu ích ở cấp tổ chức hÆ¡n là cấp phòng ban, nÆ¡i mà các biện pháp Ä‘ánh giá hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng cấp phòng ban liên quan đến các kế hoạch hành Ä‘á»™ng. Sau Ä‘ây là những ví dụ về các lÄ©nh vá»±c hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng có thể Ä‘ánh giá được trong ba bá»™ phận khác nhau của má»™t công ty.