Văn hóa và sự lãnh đạo

Văn hóa và sá»± lãnh đạo là những yếu tố cuối cùng của việc thá»±c hiện chiến lược mà bạn cần xem xét. Những yếu tố này phải há»— trợ cho cả chiến lược lẫn công việc hàng ngày để thá»±c hiện chiến lược ấy.

Chúng ta có thể tham khảo văn hóa đổi má»›i của 3M và quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R&D dành 15% thời gian làm việc để theo Ä‘uổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thÆ°Æ¡ng mại. Chúng ta cÅ©ng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal-Mart.

 

Văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt Ä‘á»™ng của má»™t công ty. Đây là má»™t trong những tính chất mÆ¡ hồ khó Ä‘o lường hay mô tả chính xác, nhÆ°ng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên. Về má»™t nghÄ©a nào Ä‘ó, thuật ngữ này mô tả cách con người nhìn nhận nÆ¡i làm việc của họ và cách thức các sá»± việc được thá»±c hiện. Má»™t công ty có nhiều nam giá»›i và tính chất hoạt Ä‘á»™ng nghiêng về kỹ thuật thì văn hóa của công ty Ä‘ó sẽ là niềm tá»± hào về truyền thống đổi má»›i kỹ thuật và giải quyết vấn đề, hoạt Ä‘á»™ng theo phong cách ra lệnh và kiểm soát. Trái lại, ở má»™t công ty có tá»· lệ ngang nhau về giá»›i tính, thì lại Ä‘ánh giá cao chất lượng của dịch vụ và sẽ hoạt Ä‘á»™ng theo má»™t phong cách không khắt khe về thứ bậc.

Má»™t cách để hiểu được văn hóa công ty là trả lời câu hỏi: “Ai là người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những người hùng này có thể là các nhân viên bán hàng siêu đẳng, các bậc thầy về tổ chức, nhÆ° Alfred Sloan của General Motors. Công ty 3M ở St. Paul xếp Dick Drew và William McKnight là những người hùng của họ, và mặc dù những cá nhân này Ä‘ã rời công ty cách Ä‘ây rất lâu, nhÆ°ng những nhân viên hiện tại vẫn biết họ là ai, vẫn công nhận Ä‘óng góp của họ và kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ.

Dick Drew, người Ä‘ã phát triển băng dính phủ bề mặt và băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là má»™t nhà phát minh xuất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách hàng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sá»± thành công của nhiều sản phẩm thành công do ông phát minh Ä‘ã Ä‘Æ°a ông trở thành huyền thoại của công ty. William McKnight Ä‘ã dành toàn bá»™ sá»± nghiệp của mình (từ năm 1907 đến năm 1966) vá»›i công ty này, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lá»›n nhất của McKnight cho 3M là triết lý kinh doanh vá»›i các nguyên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt Ä‘á»™ng của công ty. Ông Ä‘ã mô tả triết lý Ä‘ó nhÆ° sau:

Khi công ty phát triển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân viên áp dụng sáng kiến của mình ngày càng trở nên bức xúc. Điều này Ä‘òi hỏi sá»± khoan dung Ä‘áng kể. Vá»›i những nhân viên mà chúng tôi giao thẩm quyền và trách nhiệm, nếu là người có năng lá»±c, họ sẽ muốn làm việc theo cách riêng của mình. Khi ấy, dÄ© nhiên không thể tránh khỏi sai lầm. NhÆ°ng nếu nhân viên Ä‘ó về cÆ¡ bản là Ä‘úng, thì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu dài không nghiêm trọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sá»± sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể và chính xác những gì cần phải làm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm trọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. Và nhất thiết chúng tôi phải có nhiều người giàu sáng kiến nếu muốn tiếp tục phát triển.

Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những ná»— lá»±c mạnh mẽ, thời gian dài và sá»± can thiệp quyết liệt. Vì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên Ä‘Æ°a ra các chiến lược phù hợp vá»›i văn hóa của mình, nếu không sẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thá»±c hiện chiến lược. Chẳng hạn, những công ty nhÆ° 3M, Hewlett-Packard, Nokia, và Siemens nên gắn kết chiến lược phù hợp vá»›i các môi trường văn hóa khuyến khích đổi má»›i kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tá»± nhiên sẽ há»— trợ cho việc thá»±c hiện chiến lược. Tuy nhiên, những công ty tá»± nhận thấy mình Ä‘ang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến lược xung khắc vá»›i văn hóa hiện tại của họ. Các hãng vận tải hàng không truyền thống (United, BOAC, Delta,…) là những ví dụ Ä‘iển hình về các công ty buá»™c phải lá»±a chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến lược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phÆ°Æ¡ng án chiến lược thường Ä‘òi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối vá»›i má»™t số công ty, văn hóa đối đầu vá»›i các vấn đề quan hệ lao Ä‘á»™ng gây tranh cãi sẽ phải nhường cho má»™t Ä‘iều gì Ä‘ó có tính hợp tác hÆ¡n. Trong những trường hợp này, văn hóa và chiến lược cần phải được Ä‘iều chỉnh lại – má»™t đề xuất thá»±c sá»± khó khăn.

Thay đổi văn hóa công ty sao cho phù hợp vá»›i chiến lược má»›i là trách nhiệm của cấp Ä‘iều hành và quản lý. Sau Ä‘ây là má»™t vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ này:

* Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để há»— trợ việc thá»±c hiện chiến lược, chẳng hạn nhÆ° chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhiều hÆ¡n, loại bỏ cách quản lý ra lệnh và kiểm soát. Hãy tập trung vào các khía cạnh này và bỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan trọng.

* Làm gÆ°Æ¡ng về cách cÆ° xá»­ và các giá trị mà bạn muốn nhân viên chấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung vào khách hàng nhiều hÆ¡n, hãy dành nhiều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy mời những người sá»­ dụng sản phẩm của bạn có yêu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung vá»›i nhân viên. Nếu chấp nhận mô hình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển và giải trí của bạn trÆ°á»›c khi yêu cầu người khác cÅ©ng làm nhÆ° vậy. Hãy nhá»› rằng bạn Ä‘ang là tấm gÆ°Æ¡ng cho mọi người.

* Cho phép nhân viên tham gia vào các diá»…n Ä‘àn để xây dá»±ng sá»± nhất trí và cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo vá»›i nhân viên là Ä‘iều vô cùng quan trọng.

* Khi đạt được má»™t mốc thay đổi quan trọng, hãy tổ chức má»™t sá»± kiện để ká»· niệm.

* Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt Ä‘á»™ng.

* Khen thưởng khi nhân viên đạt được những kết quả mà bạn mong đợi.

Chiến lược bạn chọn phù hợp vá»›i công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân viên có Ä‘á»™ng cÆ¡ làm việc tích cá»±c và rõ ràng không? Tổ chức của bạn có được cÆ¡ cấu theo cách há»— trợ chiến lược không? Những hoạt Ä‘á»™ng chính khác có há»— trợ chiến lược này không? Văn hóa công ty và chiến lược có phù hợp vá»›i nhau không? Bảng 5-1 là má»™t danh mục giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sá»± phù hợp trong chÆ°Æ¡ng này và trả lời các câu hỏi vừa nêu.

Tóm tắt

Việc thá»±c hiện chiến lược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định hÆ°á»›ng chiến lược thành hành Ä‘á»™ng tạo ra kết quả. Việc này Ä‘òi hỏi sá»± tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp.

Chiến lược thành công phải phù hợp vá»›i má»™t tập hợp các hoạt Ä‘á»™ng và cÆ¡ cấu há»— trợ vững chắc.

Sá»± phù hợp là tình huống trong Ä‘ó cÆ¡ cấu tổ chức, hệ thống há»— trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lá»±c, và sá»± khích lệ há»— trợ các mục tiêu chiến lược.

Hãy chắc chắn rằng công ty bạn có những người có kỹ năng, nguồn lá»±c và thái Ä‘á»™ phù hợp để chiến lược trở nên hiệu quả.

Các hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° định giá, phân phối, Ä‘áp ứng Ä‘Æ¡n hàng,… nên há»— trợ chiến lược.

Hãy lập cÆ¡ cấu tổ chức phù hợp vá»›i các mục tiêu chiến lược.

Văn hóa của tổ chức nên phù hợp vá»›i chiến lược và ngược lại.