3 nhu cầu cần đáp ứng

Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cÅ©ng phải duy trì sá»± tôn trọng của nhóm mà họ lãnh đạo và họ sẽ được phán xét bằng những hành Ä‘á»™ng của cá»™ng sá»±, đồng nghiệp. Việc lãnh đạo dá»±a trên những hành Ä‘á»™ng này nhằm Ä‘áp ứng 3 nhu cầu cÆ¡ bản.

Má»™t trong những khía cạnh quan trọng nhất của việc lãnh đạo là cách nhà lãnh đạo đối xá»­ vá»›i các cá»™ng sá»± nhÆ° má»™t nguồn lá»±c chứ không phải là má»™t sá»± mở rá»™ng bản thân họ. Câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo có thể tá»± hỏi họ là: "Tôi Ä‘ã sá»­ dụng những tài năng và kỹ năng của các thành viên nhóm hay chÆ°a?". Nếu câu trả lời là "Rồi" thì nhà lãnh đạo có thể Ä‘ang làm việc trong 3 phần nhu cầu.

 

Có rất nhiều cách tiếp cận vá»›i việc lãnh đạo. Cách tiếp cận đầu tiên là phẩm chất, có khoảng hÆ¡n 1600 phẩm chất khác nhau, được xem là cần thiết để mang lại hiệu quả của má»™t nhà lãnh đạo. Cách tiếp cận thứ hai là tiếp cận theo hoàn cảnh, theo người nào mà được biết là sẽ chịu trách nhiệm. Rõ ràng là cả hai cách tiếp cận trên đều Ä‘ã có chá»— đứng. Các nhà lãnh đạo cá nhân sẽ tiến tá»›i má»™t vị trí cao vì những phẩm chất mà họ có được.

Về cÆ¡ bản, nếu má»™t người Ä‘iều hành má»™t nhóm người, quy mô của nhóm sẽ được xác định bằng Ä‘òi hỏi nhiệm vụ vá»›i công việc. Đây là phần đầu tiên của nhu cầu mà nhà lãnh đạo phải xem xét. Họ cÅ©ng phải cố gắng để sá»­ dụng chuyên môn và tài năng của cá»™ng sá»±, và hÆ¡n thế, hợp tác vá»›i những người khác và tạo ra cách làm việc nhóm hiệu quả. Chúng ta có thể nhìn thấy Ä‘iều này thông qua kinh nghiệm hàng ngày, các nhu cầu này tÆ°Æ¡ng tác vá»›i nhau và Ä‘ôi khi má»™t nhu cầu có thể bị phá»›t lờ, dẫn đến sá»± đổ vỡ của hai phần kia.

Ví dụ, má»™t nhà quản lý cố gắng giá»›i thiệu má»™t bá»™ máy má»›i và hệ thống vào nhà máy mà không có sá»± tÆ° vấn hay hÆ°á»›ng dẫn. Điều này khiến các cá nhân lo lắng về công việc riêng của họ cÅ©ng nhÆ° của đồng nghiệp. Tiếng đồn đại tăng lên, tinh thần của nhân viên suy sụp và kết quả là bá»™ máy Ä‘ó bị "bôi Ä‘en". Ví dụ khác, có thể là Ä‘á»™i trưởng của má»™t Ä‘á»™i bóng mà không sá»­ dụng các kỹ năng của các cá nhân để phối hợp ghi bàn. Nếu thắng trận, các cá nhân sẽ cảm thấy thoả mãn má»™t cách Ä‘Æ¡n lẻ, nhÆ°ng sẽ có má»™t tinh thần đồng Ä‘á»™i trong nhóm.

Má»™t số nhà lãnh đạo lá»›n trên thế giá»›i có khả năng tá»± nhiên đọc ra tình huống và xá»­ lý các nhu cầu khi chúng xuất hiện.

Nhu cầu của nhiệm vụ
Để nhiệm vụ có thể được tiến hành má»™t cách hiệu quả, rất nhiều hệ thống và phÆ°Æ¡ng pháp được thiết lập. Các ví dụ về hệ thống khác nhau có thể là các phân tích quan trọng, kiểm soát tài chính và quản lý bằng mục tiêu. Mọi nhà lãnh đạo nên biết mục Ä‘ích và Ä‘á»™ng cÆ¡ làm việc. Để Ä‘áp ứng được những mục tiêu này, họ sẽ phải cấu trúc lại nhóm cho phù hợp. Cấu trúc chính xác sẽ phụ thuá»™c vào kỹ thuật và phong cách quản lý được sá»­ dụng.
Trong nhóm, các cá nhân thường có cảm giác không biết họ được sắp xếp làm gì và họ phù hợp vá»›i công việc nhÆ° thế nào. Nhà lãnh đạo cần thiết lập các phÆ°Æ¡ng pháp để chắc rằng các thành viên nhóm biết mục Ä‘ích của họ là gì, họ có lợi thế gì và họ được thông báo về các tiến bá»™ ra sao. Thiết lập hệ thống bắt đầu ở mức Ä‘á»™ ban lãnh đạo và xuống ban quản lý, sau Ä‘ó họ hÆ°á»›ng dẫn trưởng bá»™ phận. Trưởng bá»™ phận hÆ°á»›ng dẫn người quản lý thấp hÆ¡n và người quản lý hÆ°á»›ng dẫn các giám sát viên. Hệ thống này đảm bảo cho quy trình truyền thông tin qua tất cả các mức Ä‘á»™ vá»›i lượng thời gian lãng phí ít nhất.

Nhu cầu của nhóm
Khi má»™t nhóm hình thành, mục Ä‘ích của nhóm sẽ là má»™t hoạt Ä‘á»™ng công khai. Má»™t nhân tố quan trọng là việc truyền thông cởi mở và thẳng thắn cùng việc phát triển sá»± tin cậy lẫn nhau. Điều này sẽ dẫn tá»›i tinh thần cao trong cả nhóm. Mặt khác, nếu truyền đạt sai hoặc nhầm lẫn, dá»… dẫn đến sá»± thiếu tin tưởng và gây ra sá»± tách biệt và phân cá»±c trong nhóm.

Nếu Ä‘iều gì Ä‘ó sai, sẽ diá»…n ra tranh luận, dẫn đến việc đổ lá»—i cho người khác và ảnh hưởng không tốt đến nhóm.
Lãnh đạo của má»™t nhóm thường có má»™t nhóm các cá nhân. Việc của họ là hàn gắn họ vá»›i nhóm và duy trì tinh thần nhóm. Rõ ràng là má»™t trong những Ä‘iều đầu tiên mà người Ä‘ó cần làm là làm quen vá»›i các thành viên của nhiệm vụ chung. Cùng lúc Ä‘ó, anh ta phải khuyến khích sá»± cởi mở và nhận thức trong nhóm, giúp đỡ họ giành được các tiêu chuẩn làm việc cao.

Các tiêu chuẩn trong nhóm cần phải cho phép nhóm tá»± hào về biểu hiện của họ. Nhóm cần thừa nhận Ä‘iều này và có thể ấp ủ má»™t số quan Ä‘iểm thành công. Má»™t nhóm làm việc tốt và thành công trong nhiệm vụ của nó sẽ ảnh hưởng đến các thành viên. Các thành viên sẽ có sá»± cam kết và trách nhiệm vá»›i nhóm cÅ©ng nhÆ° cảm thấy hài lòng vá»›i những thành tích cá nhân và tập thể. Má»™t nhóm thường có những đặc Ä‘iểm cá nhân riêng và rõ ràng Ä‘iều này bao gồm các phẩm chất cá nhân của má»—i thành viên. Má»™t phần công việc của nhà lãnh đạo là phối hợp mọi người vào nhóm, không chỉ từ quan Ä‘iểm chuyên môn công việc, mà từ khả năng của các thành viên của nó.

Nhóm sẽ phát triển các tiêu chuẩn và ká»· luật riêng vá»›i sá»± giúp đỡ từ nhà lãnh đạo, nhÆ°ng nếu những Ä‘iều này không nhất quán, nó sẽ gây ra tranh cãi. Ví dụ, má»™t Ä‘á»™i bóng Ä‘á có thể làm việc theo cách này. Tinh thần nhóm cao nhất khi nhóm Ä‘á má»™t trận khó và chiến thắng. Nếu nhóm có má»™t trận dá»… dàng hoặc thua, sá»± đổ lá»—i và tinh thần suy sụp là các triệu chứng thường thấy cho việc chia rẽ trong nhóm.

Nhu cầu của cá nhân
Các cá nhân được Ä‘á»™ng viên vì rất nhiều lí do. Họ thay đổi từ nhu cầu cÆ¡ bản và nhu cầu an toàn đến nhu cầu quyền lá»±c, nhu cầu thuá»™c về má»™t nhóm đặc biệt, và nhu cầu tá»± hoàn thiện và cả thành tích nữa. Những nhu cầu này có thể được xếp vào những dạng khác nhau. Công việc của nhà lãnh đạo trong nhu cầu thứ ba này là giúp lấp đầy nhu cầu của những cá nhân khác nhau. Họ cÅ©ng phải phát triển các cá»™ng sá»± để nhận trách nhiệm xa hÆ¡n.

Nhà lãnh đạo nhạy cảm cÅ©ng phải nhá»› nhân cách của cá nhân và khuyến khích, truyền cảm hứng cho cá nhân Ä‘ó bằng hành Ä‘á»™ng mà họ thá»±c hiện. Nhu cầu cá nhân cÅ©ng sẽ lấp đầy nhu cầu của nhóm. Tóm lại: Nhà lãnh đạo phải hành Ä‘á»™ng trong 3 phần nhu cầu, nhiệm vụ, nhóm và cá nhân. Đôi khi họ sẽ làm việc chỉ trong má»™t phần mà không thường trong ba phần. Nhà lãnh đạo cần phải xem xét các lÄ©nh vá»±c này khi tiến hành chức năng quản lý, thiết lập mục tiêu, lên kế hoạch, truyền đạt, kiểm soát và Ä‘ánh giá những Ä‘iều họ Ä‘ang làm.

Má»™t vài hành Ä‘á»™ng thá»±c tế để Ä‘áp ứng được cả 3 nhu cầu:
– Thiết lập mục tiêu cao nhÆ°ng có thể vá»›i nhóm.
– Duy trì ká»· luật trong nhóm.
– Khuyến khích bầu không khí biểu dÆ°Æ¡ng và cở mở hÆ¡n vá»›i việc truyền thông.
– Khuyến khích sá»± tham gia bằng việc tham gia
– Chắc rằng các cá nhân biết họ chịu trách nhiệm cho Ä‘iều gì và cho ai.
– Đánh giá Ä‘iều kiện thể chất, cấu trúc nhóm, sá»± kiểm soát để thấy các nhân viên thoả mãn vá»›i công việc nhÆ° thế nào
– Thường xuyên biểu dÆ°Æ¡ng các thành viên nhóm.
– Thường xuyên hÆ°á»›ng dẫn nhóm để khuyến khích sá»± hiểu biết về tiến bá»™ và thay đổi.
– Chắc rằng có sá»± uá»· thác quyền lá»±c cÅ©ng nhÆ° công việc.
– Thừa nhận ná»— lá»±c của nhóm và cá nhân.
– Khuyến khích các tài năng và sá»± sáng tạo trong nhóm.
– Chắc rằng sẽ có má»™t người chịu trách nhiệm cho nhóm nếu thiếu vắng nhà lãnh đạo.