Lãnh đạo – người xây dá»±ng khả năng

Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, má»™t nhà lãnh đạo cấp cao là người có thể xây dá»±ng khả năng thay đổi ở mọi cấp Ä‘á»™, từ cấp Ä‘á»™ quản lý tá»›i nhân viên bình thường. Đó là ná»™i dung chủ đạo của bài viết dÆ°á»›i Ä‘ây.

Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao – những người thành công trong việc hÆ°á»›ng đến các thay đổi ở tổ chức vá»›i những người vật lá»™n để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của chúng tôi Ä‘ã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi ở mọi cấp Ä‘á»™. Điều Ä‘ó có nghÄ©a là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người – từ quản lý cấp cao tá»›i những người bình thường – Ä‘óng các vai trò hiệu quả trong việc Ä‘iều chỉnh quy trình làm việc và biểu hiện tổ chức. Dù má»™t chiến lược má»›i có sáng sủa và hệ thống thông tin má»›i có uy quyền nhÆ° thế nào Ä‘i nữa, sá»± tiến bá»™ chính luôn luôn phụ thuá»™c vào những người không chỉ Ä‘i theo hÆ°á»›ng dẫn mà còn biết Ä‘iều chỉnh má»™t cách sáng tạo các hoạt Ä‘á»™ng của họ để có được các cách làm việc má»›i.

 

Thá»­ xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của má»™t công ty sản xuất lá»›n quyết định tổ chức lại thành ba nhóm sản xuất, má»—i nhóm nhằm vào má»™t thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao thá»±c sá»± thành công trong việc đặt các bá»™ phận vào Ä‘úng vị trí. Cùng vá»›i việc các hệ thống chính và các thay đổi cấu trúc Ä‘ã giành được, nhiều thay đổi chi tiết vá»›i công việc của má»—i người phải được người Ä‘ó chỉ ra – trong khi những người khác cÅ©ng cố gắng để chỉ ra công việc của họ.

Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình Ä‘ã được giá»›i thiệu. NhÆ°ng mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sÆ° và kế toán đối mặt vá»›i hàng ngàn hành Ä‘á»™ng mà không có hÆ°á»›ng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ mặc vá»›i các phÆ°Æ¡ng tiện riêng của họ để làm việc vá»›i hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lại công việc và chắc chắn rằng chúng khá»›p vá»›i công việc của những người khác.

Trong tổ chức này cÅ©ng nhÆ° trong hầu hết các tổ chức, có má»™t thá»±c tế là mức Ä‘á»™ những người bình thường Ä‘ã giá»›i hạn khả năng để thá»±c thi những thay đổi nhÆ° vậy – không phải vì mọi người kháng cá»± vá»›i các cách làm việc má»›i, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để hoà hợp vá»›i những người khác. Nó sẽ giống nhÆ° má»™t Ä‘Æ¡n thuốc cho thất bại.

Do Ä‘ó, cho dù toàn bá»™ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng trăm người ở mức Ä‘á»™ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ má»™t cách nghiêm túc Ä‘ã xói mòn thành công của nó.

Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dá»±ng khả năng nhận ra rằng, những mục tiêu cao ngất, những hÆ°á»›ng Ä‘i má»›i, những hệ thống đắt đỏ và những chiến lược nhìn xa trông rá»™ng chẳng có nghÄ©a gì trừ khi hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán Ä‘oán sáng tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của họ và của những người khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay đổi này ở mức Ä‘á»™ bình thường? Từ kinh nghiệm của chúng tôi vá»›i nhiều nhà lãnh đạo xây dá»±ng khả năng, chúng tôi Ä‘ã quan sát các hành Ä‘á»™ng cụ thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc.

1. Họ hình thành các thá»­ thách công việc nhÆ° những cÆ¡ há»™i phát triển

Những nhà lãnh đạo xây dá»±ng khả năng nhận ra rằng giành được các tiến bá»™ công việc chính và phát triển khả năng thay đổi là các hoạt Ä‘á»™ng cần tiến hành song song. Giống nhÆ° vá»›i trượt tuyết, mọi người học Ä‘iều này bằng việc thá»±c hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ chẳng có ý nghÄ©a gì cho đến khi bạn buá»™c vào ván và thá»±c sá»± lao xuống đồi. Những người xây dá»±ng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem má»—i thá»­ thách công việc nhÆ° má»™t cÆ¡ há»™i để chắc chắn rằng nhân viên của họ phát triển khả năng thay đổi.

Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của họ cần học cách tạo ra các phán Ä‘oán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra các phán Ä‘oán này, các nhà lãnh đạo phát triển khả năng và sá»± tá»± tin của nhân viên để đối mặt vá»›i các thách thức thậm chí còn khó khăn hÆ¡n – lần này qua lần khác. Những người xây dá»±ng khả năng là những người luôn rõ ràng về mối quan hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành câu trả lời cho các vấn đề.

Do Ä‘ó, khi giải quyết các thách thức công việc má»›i, những người xây dá»±ng khả năng gắn kết nhiều người rá»™ng và gắn kết họ vào việc suy nghÄ© về việc phải làm. Họ thá»­ thách nhóm để tìm các giải pháp, hÆ¡n là Ä‘Æ°a cho họ giải pháp. Và sau Ä‘ó, họ từng bÆ°á»›c tiến xa hÆ¡n – vượt qua sá»± giá»›i thiệu – và tạo cho mọi người cÆ¡ há»™i để đặt giải pháp của họ vào cuá»™c kiểm tra. Và họ chắc chắn rằng mọi người Ä‘ang học từ kinh nghiệm, không chỉ "được liên quan đến".

Ví dụ, vài năm trÆ°á»›c, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về giao thông cho bang Connecticut, ông Ä‘ã đối mặt vá»›i thách thức của việc giảm chi phí và giảm quan liêu để phục vụ tốt hÆ¡n cho dân chúng. Rõ ràng là, tiến bá»™ chính có thể Ä‘òi hỏi những người quản lý bá»™ phận và các nhân viên làm việc trong những cách má»›i, vá»›i nhiều công việc nhóm, sá»± linh hoạt và sá»± hợp tác Ä‘a chức năng hÆ¡n, trong khi vẫn Ä‘Æ°a ra quyết định nhanh chóng, vá»›i nhiều Ä‘óng góp của khách hàng (công dân).

Frankel Ä‘ã nhận ra rằng, thành công phụ thuá»™c nhiều vào những kỹ năng này cÅ©ng nhÆ° việc dá»±a vào sá»± khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết rằng, những kỹ năng này có thể học được trong lúc thá»±c thi.

Do Ä‘ó, thay vì cách tiếp cận truyền thống vá»›i việc tạo ra các chÆ°Æ¡ng trình má»›i và đảm bảo (hoặc hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ tìm ra cách nào Ä‘ó để giành được chúng, Frankel Ä‘ã quyết định xây dá»±ng sá»± phát triển thành quy trình tạo lập và Ä‘áp ứng các mục tiêu của ngành, bao gồm tất cả các cấp Ä‘á»™ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm việc tập thể và sau Ä‘ó phát triển sá»± tiến cá»­ cụ thể cho việc giảm lãng phí và giảm quan liêu.

Ví dụ, má»™t nhóm Ä‘ã giá»›i thiệu má»™t quy trình được tổ chức hợp lý cho các làn đường, nhóm khác giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình làm việc má»›i. Cuối ngày, má»—i nhóm Ä‘a chức năng trình bày sá»± tiến cá»­ của nó vá»›i người cố vấn và nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sá»± tán thành.

Việc thá»±c thi các hành Ä‘á»™ng được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà quản lý từ các bá»™ phận có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra những kế hoạch công việc, để tổ chức các cuá»™c họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của họ. Người cố vấn tiến hành các cuá»™c họp định kỳ vá»›i nhóm. Việc thá»±c thi diá»…n ra nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo nhóm được giúp đỡ để chia các dá»± án phức tạp hÆ¡n thành hàng loạt các cuá»™c thá»­ nghiệm mà có thể được kiểm tra nhanh chóng.

Bằng cách tiếp cận này, Frankel không chỉ có được kết quả nhanh chóng hÆ¡n, mà ông còn chắc rằng các nhà quản lý và nhân viên của ông học được nhiều loại kỹ năng má»›i về việc hợp tác Ä‘a chức năng, tổ chức nhóm – quản lý, tiến bá»™, Ä‘o lường và quản lý thay đổi. Từ quan Ä‘iểm Ä‘ó, bá»™ phận phân chức năng ở mức Ä‘á»™ khả năng và tốc Ä‘á»™ má»›i.

2. Các nhà lãnh đạo xây dá»±ng khả năng chia các sáng kiến tổ chức lá»›n thành hàng tá cá dá»± án ngắn hạn, tập trung vào kết quả, để khuyến khích cả việc học hỏi và thành tích.

NhÆ° phòng thí nghiệm học hỏi, má»™t sáng kiến công việc cần diá»…n ra trong thời gian ngắn để mọi người có thể thá»­ xem nó hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° thế nào, và học từ kinh nghiệm Ä‘ó.

Các nhà lãnh đạo xây dá»±ng khả năng tấn công má»™t cách trá»±c giác vào thay đổi cấp Ä‘á»™ cao vá»›i má»™t thái Ä‘á»™ tăng lên, không chỉ tăng kết quả nhanh chóng mà cả việc phát triển liên tục các kỹ năng quản lý thay đổi của tổ chức.

Tuy nhiên, khi đối mặt vá»›i má»™t nhu cầu khẩn cấp cho việc thay đổi trong toàn bá»™ má»™t tổ chức, hầu hết các nhà Ä‘iều hành không có kiên nhẫn cho cái mà họ nhận thức là dá»± án nhỏ. Họ nói rằng làm việc vá»›i những thay đổi hạn chế trong má»™t địa Ä‘iểm, vá»›i má»™t sản phẩm, hoặc vá»›i má»™t khách hàng có thể là má»™t ná»— lá»±c vô giá trị – nó có thể mất nhiều cho ảnh hưởng của nó để tiến tá»›i toàn bá»™ tổ chức.

Nếu má»™t dá»± án nhỏ ở má»™t nÆ¡i sẽ sản sinh ra kết quả thá»±c sá»± và xây dá»±ng các kỹ năng thay đổi, tại sao những dá»± án này không diá»…n ra ở mọi nÆ¡i? Và tại sao lại làm chúng liên tục khi chúng có thể được làm đồng thời?

Những người xây dá»±ng khả năng thá»±c thi các thay đổi chính bằng việc uá»· thách hàng tá, thậm chí hàng trăm dá»± án ngắn hạn – má»—i dá»±a án là má»™t ná»— lá»±c phát triển tổ chức thu nhỏ cÅ©ng nhÆ° má»™t phÆ°Æ¡ng tiện cho việc hÆ°á»›ng tá»›i thay đổi mức Ä‘á»™ lá»›n hÆ¡n. Ví dụ, cuối năm 2002, công ty vật liệu dính Avery Dennison được xác định để phá vỡ các mẫu hình của sá»± phát triển chậm chạp. CEO Phil Neal và chủ tịch Dean Scarborough nhận ra rằng Ä‘ây là má»™t thá»­ thách mà cÅ©ng là cÆ¡ há»™i phát triển. Chỉ Ä‘Æ¡n giản tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển sẽ không đủ tạo ra khác biệt. Thay vì thế, công ty cần tạo thói quen phát triển ở mọi tổ chức, để hàng trăm người có thể xác định và kiểm tra các ý tưởng phát triển tiến bá»™.

Để tiến hành Ä‘iều này, Neal và Scarborough thiết lập má»™t số nhóm phát triển Ä‘a chức năng. Má»—i nhóm nắm má»™t ý tưởng phát triển tiến bá»™ và sau Ä‘ó nhận má»™t số kết quả sáng kiến trong vòng 100 ngày hoặc hÆ¡n. Trong vài tuần, hàng tá dá»± án vá»›i hÆ¡n 90 người liên quan. Sau cuá»™c kiểm tra, Neal và Scarborough kiểm tra lại những dá»± án này, họ ấn tượng bởi lòng nhiệt tình, tinh thần cao và hiểu biết rõ ràng về nhóm.

Sau Ä‘ó, công ty thiết lập nhận thức bằng cách có thể sản sinh ra cả kết quả phát triển và khả năng tiến bá»™ liên tục. Khi thủ tục được giá»›i thiệu cho má»—i phần, má»™t hoặc hai nhà vô địch phát triển được Ä‘ào tạo để làm nó dá»… dàng. Do Ä‘ó, không chỉ các thành viên nhóm học từ kinh nghiệm của họ, các nhà tÆ° vấn ná»™i bá»™ cÅ©ng học được cách há»— trợ họ.

Bằng việc nâng kiểu phát triển tổ chức này ở mức Ä‘á»™ người bình thường và gắn kết hàng ngàn người trong quy trình học hỏi, Neal và Scarborough hÆ°á»›ng chÆ°Æ¡ng trình phát triển của họ má»™t cách hiệu quả, và cùng lúc, họ tạo ra khả năng Ä‘áng kể cho những thay đổi bền vững. Trong hai năm đầu, hÆ¡n 1000 dá»± án được tiến hành vá»›i sá»± tham gia của hÆ¡n 4000 người. Việc bán hàng tăng lên hÆ¡n 200 triệu Ä‘ô la và khả năng phát triển tăng lên trong mọi bá»™ phận của công ty trên toàn thế giá»›i. Hiện nay, Dean Ä‘ã trở thành CEO của Avery Dennision và Phil Neal Ä‘ã nghỉ hÆ°u.