Nhân viên má»›i – họ Ä‘ang biến đổi

Nhiều năm trÆ°á»›c, má»™t số nhân viên có kế hoạch B, Ä‘ó là họ sẽ làm gì nếu nhÆ° họ mất việc. Ngày nay, những nhân viên giỏi nhất không chỉ có kế hoạch B mà còn có kế hoạch C, kế hoạch D nữa, thậm chí không sợ mất việc. Họ nhận ra rằng, cuá»™c sống không chỉ có công việc. Vì thế hai tác giả Margaret A. White và Suzanne M. Behr, thuá»™c khoa Quản lý, Đại học bang Oklahoma (Hoa Kỳ) cho rằng, nhân viên ngày nay Ä‘ã biến đổi.

Trong nhiều năm, nhân viên Ä‘ã có má»™t hợp đồng ngầm hiểu vá»›i ông chủ của họ: “Nếu tôi làm má»™t việc tốt cho ông, ông sẽ trả tôi nhiều tiền hÆ¡n, tôi có nhiều thời gian nghỉ hÆ¡n, được thừa nhận tốt hÆ¡n và má»™t nền văn hoá tích cá»±c”. Các ông chủ tin rằng các nhân viên trung thành, chăm chỉ sẽ được thưởng công xứng Ä‘áng thông qua sá»± phát triển của tổ chức.

 

Tuy nhiên, việc cÆ¡ cấu lại, cắt giảm và tận dụng các nhà cung cấp hoặc nhà sản xuất bên ngoài để giảm chi phí Ä‘ã khiến tất cả chúng ta nhận ra rằng, sá»± đảm bảo của việc thuê lao Ä‘á»™ng Ä‘ã bị thay thế bằng “khả năng có thể thuê được lao Ä‘á»™ng”. Khả năng này thúc đẩy việc tiếp tục lên kế hoạch và phát triển nghề nghiệp, do Ä‘ó làm thay đổi triết lý sống và làm việc của nhân viên.

Các nhân viên Ä‘ã biến đổi tin rằng, cho dù tổ chức trả công của bạn thế nào thì cuối cùng, bạn vẫn thá»±c sá»± làm việc cho bạn. Họ tìm kiếm sá»± phát triển cá nhân và học hỏi trong công việc – không bằng cách tá»± tập trung, tá»± yêu thích, mà bằng sá»± chuyển dịch vượt quá bản thân, đến má»™t mục Ä‘ích cao hÆ¡n. Họ không làm việc chăm chỉ để làm hài lòng ông chủ hoặc để giữ ông chủ nhiều nhÆ° làm hài lòng chính họ và tiến hành các mục Ä‘ích của cuá»™c đời họ nữa.

Các nhân viên biến đổi nhận ra rằng, cuá»™c sống không phải tất cả chỉ có công việc, mục Ä‘ích và nét để nhận diện họ không chỉ có công việc. Họ làm việc cho chính họ trong cảm giác rằng họ tá»± hào về tài năng họ có và sá»­ dụng. Họ nhận ra rằng, các ông chủ không phải là nguyên nhân hàng đầu của việc phải hoàn thành công việc, mà hoàn thành để giành được mục Ä‘ích của cuá»™c đời. Vì thế, họ không sợ mất việc hoặc phải rời bỏ tổ chức đến má»™t vị trí khác. Họ phát triển các kỹ năng và tài năng cho chính họ và cho những người gần vá»›i họ, không phải cho tổ chức.

Nhu cầu để phát triển các nhân viên biến đổi nổi lên vì mô hình làm việc má»›i. Nếu không có sá»± cam kết vá»›i việc thuê lao Ä‘á»™ng, nhân viên mong đơị ông chủ giúp họ duy trì và phát triển các kỹ năng cho việc thuê người hiện tại và tÆ°Æ¡ng lai. Họ không nhất nhất muốn rời bỏ tổ chức, tuy nhiên, họ biết chuẩn bị cho Ä‘iều Ä‘ó. Vì thế, khi có cÆ¡ há»™i để thể hiện chính mình, họ thường "nhảy việc".

Nhiều năm trÆ°á»›c, má»™t số nhân viên có kế hoạch B, Ä‘ó là họ sẽ làm gì nếu nhÆ° họ mất việc. Ngày nay, những nhân viên giỏi nhất không chỉ có kế hoạch B mà còn có kế hoạch C, kế hoạch D nữa, thậm chí không sợ mất việc. Đây là má»™t kế hoạch thông minh. Các nhân viên biến đổi Ä‘ang bắt đầu cụm từ má»›i của thế ká»· 21: “Bạn làm việc cho chính bạn” và cụm từ: "Tổ chức bạn Ä‘ang làm việc chỉ là môi trường bạn sống khi bạn còn làm việc”. Má»—i cá nhân biết mục Ä‘ích của mình là gì và mình là ai.

Mục Ä‘ích của bạn – hÆ¡n cả những Ä‘iều bạn làm, là việc bạn là ai. Thành công không phải là khi bạn dành được má»™t tham vọng về lÆ°Æ¡ng bổng, hôn nhân hay giáo dục, mà là bạn thành công khi bạn cảm thấy rằng bạn Ä‘ang làm những Ä‘iều bạn Ä‘ã định làm vào thời Ä‘iểm đặc biệt. Tác giả Dorothy Sayers trong “Quan Ä‘iểm không phổ biến” (Unpopular Opinions) cho rằng: “Công việc không chỉ là Ä‘iều má»™t người làm để sống. Nó là, hoặc nên là, má»™t sá»± diá»…n tả đầy đủ khả năng của nhân viên, má»™t Ä‘iều mà người Ä‘ó tìm thấy sá»± hài lòng về tinh thần và thể chất”.

Sá»± thành công nghề nghiệp cá nhân giành được khi người Ä‘ó tìm được nguồn tinh thần – sá»± cốt lõi của cá nhân. Trong khi thành công của tổ chức được Ä‘o lường bằng các con số, thành công của cá nhân được Ä‘o lường bằng sá»± hoàn thiện và phát triển cá nhân.

Hai mục tiêu này không phân biệt nhau mà há»— trợ cho nhau. Các nhân viên biến đổi tạo ra của cải cho tổ chức bởi vì họ vui vẻ hÆ¡n, hoàn thiện hÆ¡n và sáng tạo hÆ¡n. Nền văn hoá năng Ä‘á»™ng này có được khi nhân viên được khuyến khích cải thiện khả năng của riêng họ thông qua việc:

– Tạo ra má»™t mục Ä‘ích sống cá nhân: Điều này nghÄ©a là tìm kiếm các cÆ¡ há»™i má»›i và phát triển má»™t tầm nhìn má»›i về nÆ¡i nhân viên muốn đến, Ä‘iều anh ta muốn làm, tại sao anh ta muốn đến Ä‘ó, và nó có thể giành được nhÆ° thế nào.

– Phát triển các kỹ năng liên hệ giữa các cá nhân: Đây là những kỹ năng được gợi ý trong hầu hết các chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo. Kỹ năng truyền thông và kỹ năng làm việc nhóm giúp cải thiện các kỹ năng học hỏi cho các nhân viên biến đổi.

– Phát triển kỹ năng tá»± nhận thức: Điều này liên quan đến việc biết rõ về mình, cuá»™c sống của mình có ý nghÄ©a gì, thành công trong nghề nghiệp là gì. Nếu bạn không hiểu chính mình, làm sao bạn có thể hiểu cách tạo ra các giá trị và giúp những người khác. Mọi cá nhân làm việc và sá»­ dụng tài năng, kỹ năng của mình để phục vụ cho xã há»™i, tổ chức và gia Ä‘ình cÅ©ng nhÆ° cho chính mình. Tá»± kiểm tra và tá»± lên kế hoạch là các hoạt Ä‘á»™ng chính để hiểu các kỹ năng Ä‘ang tồn tại. Điều Ä‘ó giúp nhân viên dành thời gian và công sức vào những Ä‘iều thá»±c sá»± quan trọng.

– Tạo ra giá trị cho các nhóm, tổ chức và xã há»™i khác. Điều này liên quan đến việc phát triển và duy trì các kỹ năng có tính cảm xúc mà được Ä‘ánh giá cao. Nó bao gồm việc phát triển thái Ä‘á»™ và niềm tin phù hợp để làm việc hiệu quả. Các nhân viên biến đổi mang lại các giá trị bằng việc suy nghÄ© nghiêm túc, ra quyết định giải quyết vấn đề, truyền thông hiệu quả, xây dá»±ng các kỹ năng biến đổi cho các môi trường thay đổi.

Nhân viên mà thá»±c sá»± làm việc cho chính mình và quản lý nghề nghiệp của mình bằng đầu óc biến đổi sẽ mang lại giá trị cho ông chủ, bởi vì, người Ä‘ó không sợ sá»± biến đổi và hÆ°á»›ng đến sá»± thay đổi và hoàn thiện liên tục.

Việc tá»± quản lý nhÆ° vậy được đặc trÆ°ng bởi:

+ Sá»± linh hoạt vá»›i việc thá»­ nghiệm, để học và làm những nhiệm vụ khác.

+ Các kỹ năng có thể biến đổi.

+ Má»™t tÆ° duy và thái Ä‘á»™ lành mạnh thông qua niềm tin vào sá»± phát triển và thành công cá nhân.

+ Sá»± kiên cường trong các thời Ä‘iểm khó khăn.

Các nhà lãnh đạo biến đổi tạo ra các nhân viên biến đổi. Các nhà lãnh đạo được xem là biến đổi khi họ tăng nhận thức về Ä‘iều gì Ä‘úng, tốt và quan trọng; khi họ nâng đạo đức của người khác và Ä‘Æ°a họ vượt khỏi những sở thích của riêng mình vì lợi ích của nhóm và tổ chức.

Phát triển các nhân viên biến đổi Ä‘òi hỏi sá»± can đảm bởi vì họ có thể lá»±a chọn cÆ¡ há»™i khác. Các tổ chức cần các nhân viên biết tá»± định hÆ°á»›ng, hÆ°á»›ng đến mục Ä‘ích, giải quyết vấn đề và làm chủ thay đổi. Các nhà quản lý có thể phát triển các nhân viên kiểu này bằng cách:

– Thừa nhận rằng nhân viên có các lá»±a chọn và khuyến khích họ nhìn vào các cÆ¡ há»™i khác. Sẽ nhiều người muốn làm việc cho nhà quản lý giúp người khác phát triển và tìm vị trí phù hợp của họ. Nhà quản lý sẽ gợi ý các lá»±a chọn cho những nhân viên muốn phát triển.

– Nhấn mạnh vào việc học tập và phát triển lâu dài: Để giúp các nhân viên biến đổi, các nhà quản lý nên cung cấp các công cụ của việc biến đổi, bao gồm các cÆ¡ há»™i giáo dục chính thức, các buổi há»™i thảo, các chÆ°Æ¡ng trình Ä‘ào tạo, các há»™i thảo chuyên ngành, các dá»± án cấp Ä‘á»™ cao hÆ¡n, tham gia các nhóm Ä‘a chức năng.

– Nhấn mạnh vào việc lên kế hoạch nghề nghiệp cho bản thân: Những nhân viên tin rằng họ được khuyến khích làm những Ä‘iều tốt nhất cho chính mình chắc chắn sẽ cân nhắc Ä‘iều gì tốt nhất cho tổ chức khi họ Ä‘Æ°a ra quyết định.

Phát triển các nhân viên biến đổi có thể gây ra ná»—i ám ảnh về việc mất Ä‘i những nhân viên giỏi nhất, nhÆ°ng má»™t Ä‘iều chắc chắn hÆ¡n là, nhân viên của bạn sẽ rời bỏ bạn nếu bạn không giúp họ biến đổi.