Làm người dẫn đầu

Lãnh đạo thường là người nổi bật lên trong những tình huống cụ thể. Ví dụ má»™t chiếc máy bay bị rÆ¡i vào má»™t khu rừng bị cô lập. Khi vẫn còn Ä‘ang bay, phi công được xem là lãnh đạo, nắm giữ quyền quyết định. NhÆ°ng nếu hành khách bị thÆ°Æ¡ng và có bác sÄ© ở Ä‘ó, bác sÄ© sẽ được xem là lãnh đạo.

Sau Ä‘ó, người nào tìm ra hy vọng sống sót cho mọi người, người Ä‘ó sẽ là lãnh đạo và sẽ khiến người khác Ä‘i theo.

Ngày nay, nhân viên không chấp nhận mẫu lãnh đạo lạm dụng quyền lá»±c và áp đặt lên người khác nữa. Họ muốn Ä‘i theo những nhà lãnh đạo có những giá trị nhân bản nền tảng và coi trọng tài năng cÅ©ng nhÆ° Ä‘óng góp của họ. Họ muốn thấy sá»± nhiệt tình trong hành Ä‘á»™ng của lãnh đạo.

 

Người ta muốn lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc năng Ä‘á»™ng và sáng tạo. Chẳng ai thích bị Ä‘e doạ hay khiêu khích, nhÆ°ng ai cÅ©ng thích được thừa nhận nhÆ° là má»™t phần trong sá»± thay đổi của tổ chức.

Tất nhiên, Ä‘iều này cÅ©ng cần ngày càng nhiều ná»— lá»±c từ phía nhân viên, những người tiếp xúc trá»±c tiếp vá»›i những kỹ thuật má»›i, vá»›i những thay đổi văn hoá và bối cảnh cạnh tranh quốc tế dữ dá»™i. Nếu suy nghÄ© má»™t chút chúng ta cÅ©ng thấy rằng, không phải sá»± bùng nổ hay thay đổi trong thói quen làm việc chỉ xuất phát từ những thay đổi kỹ thuật mà cÅ©ng đến từ biểu hiện năng Ä‘á»™ng của mọi người. Để có được thành công, các tổ chức phải dá»±a vào nhân viên còn nhân viên lại dá»±a vào lãnh đạo.

NhÆ°ng đầu tiên, lãnh đạo phải nhìn lại chính mình để tìm cách ảnh hưởng lên người khác và thay đổi tiến trình của tổ chức. Người đầu tiên phải thay đổi chính là lãnh đạo. Sau Ä‘ó, lãnh đạo tập hợp nhân viên, tất nhiên không phải những người chỉ làm khi được yêu cầu. Lãnh đạo muốn những người chín chắn và có trách nhiệm, có thể hÆ°á»›ng đến tÆ°Æ¡ng lai.

Lãnh đạo đảm bảo trách nhiệm gắn kết cả nhóm vá»›i nhau. Họ có bổn phận đề ra yêu cầu, thiết lập quy tắc, xác định giá trị và nguyên tắc phải tuân thủ để dẫn tá»›i thành công. Nhà lãnh đạo phải nhìn việc lãnh đạo là má»™t trách nhiệm chứ không phải là má»™t vị trí vá»›i nhiều đặc quyền đặc lợi. Nhà lãnh đạo hiệu quả chịu trách nhiệm về tất cả các quyết định cuối cùng và không phải sợ lá»±c lượng của há»™i hay đồng nghiệp. Ông ta phải khuyến khích và dẫn dắt và tá»± hào về những người hợp tác vá»›i mình. Xem thành công của nhân viên cÅ©ng là thành công của mình.

Francisco Magalhaes tác giả của cuốn "Những nhà lãnh đạo hiệu quả" (Effective Leaders) và nhiều bài báo về lãnh đạo kể rằng: "Nhiều năm trÆ°á»›c, tôi có biết má»™t minh chứng về lãnh đạo. Tôi làm việc ở má»™t phân xưởng đường sắt vá»›i má»™t nhóm chịu trách nhiệm nâng cấp tất cả các thiết bị Ä‘iện lắp đặt trong các toa hành khách. Qua thời gian, tôi nghÄ© rằng mình có thể giảm gần má»™t ná»­a giá của những thiết bị này, chỉ bằng cách giảm đường kính của dây dẫn. Khi tôi nói Ä‘iều này vá»›i các đồng nghiệp, họ lo ngại "Nếu làm theo cách này trong nhiều năm, Ä‘iều gì sẽ xảy ra?" Tôi nghÄ© về Ä‘iều này má»™t vài ngày, nhÆ°ng cuối cùng tôi quyết định làm theo cách của tôi. Tôi nói chuyện trá»±c tiếp vá»›i lãnh đạo, người vừa bắt đầu phân tích đề án của tôi. Ông cÅ©ng kết luận rằng tính toán của tôi là chính xác và khuyến khích tôi tiếp tục công việc của mình.

Có sá»± há»— trợ đầy đủ từ người lãnh đạo ấy, chúng tôi Ä‘ã kiểm tra rất nhiều trong 6 tháng để phân loại Ä‘iều kiện an toàn. Rất nhiều đồng nghiệp của tôi – những người nghi ngờ đề án của tôi bắt đầu giúp tôi vá»›i dá»± án, bởi vì họ cảm thấy sá»± nhiệt tình của lãnh đạo.

Sau khi chờ đợi khá lâu, đề án của tôi chính thức được công nhận. Kể từ Ä‘ó, các dây dẫn được làm theo cách tôi Ä‘ã chỉ ra. Người lãnh đạo ấy cÅ©ng há»— trợ chúng tôi thành công trong nhiệm vụ của mình.

Chúng tôi rất hài lòng vá»›i công việc nhÆ°ng mọi chuyện không dừng lại ở Ä‘ó. Lãnh đạo của chúng tôi Ä‘ã tá»›i gặp và báo cáo kết quả mà nhóm chúng tôi Ä‘ã giành được nhờ tham khảo gợi ý của tôi vá»›i lãnh đạo cao nhất của ngành – Ä‘iều này Ä‘ã khiến tôi tá»± tin hÆ¡n rất nhiều. Người lãnh đạo ấy Ä‘ã thể hiện sá»± tôn trọng từng ý kiến nhỏ của tôi, há»— trợ nhóm phát triển công việc.

Thành công của chúng tôi cÅ©ng là thành công của người lãnh đạo ấy bởi vì nếu không có sá»± lãnh đạo của ông, ý tưởng ban đầu của tôi sẽ không được thá»±c hiện và ngành đường sắt sẽ tiếp tục lãng phí tiền của. Đó là bài học trong cách lãnh đạo mà tôi học được gần 20 năm trÆ°á»›c và tôi sẽ giữ cả cuá»™c đời". Đó là má»™t ví dụ về việc má»™t nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến tÆ°Æ¡ng lai của người khác nhÆ° thế nào.

Những Ä‘òi hỏi cho má»™t nhà lãnh đạo là có được sá»± tin tưởng từ nhân viên của mình và để có được Ä‘iều này, lãnh đạo phải thuyết phục nhân viên bằng chính sá»± chính trá»±c, bằng việc nói Ä‘úng sá»± thật và có quyền lá»±c – thứ quyền lá»±c không phải để áp đặt mà khiến mọi người tá»± nguyện Ä‘i theo. Có ba loại quyền lá»±c cÆ¡ bản:

-Quyền lá»±c dá»±a vào vị trí: bao gồm chức danh, vị trí Ä‘ang nắm giữ trong công ty và sức mạnh đặt lên má»™t cá nhân.

– Quyền lá»±c nhân cách: Đây là những phẩm chất ảnh hưởng tá»± nhiên, nhà lãnh đạo được thừa nhận vì hành vi và hành Ä‘á»™ng của mình.

-Quyền lá»±c tri thức: Loại quyền lá»±c này kể đến các phÆ°Æ¡ng pháp kỹ thuật và chuyên môn ngoài các kiến thức cần thiết trong nhiều lÄ©nh vá»±c.

TrÆ°á»›c Ä‘ây, có má»™t xu hÆ°á»›ng là lãnh đạo được há»— trợ bằng vị trí họ nắm giữ trong công ty. Ngày nay, xu hÆ°á»›ng này Ä‘ã thay đổi, quyền lá»±c nhân cách và tri thức là mấu chốt.

Kiến thức kỹ thuật không phải là tất cả, nó có thể rất cần thiết khi khởi đầu công việc hay khi má»™t người có ý định trở thành chuyên gia. NhÆ°ng cùng vá»›i thời gian, kiến thức về việc lãnh đạo, giao tiếp và ra quyết định má»›i là cần thiết. Sau Ä‘ó là sá»± bùng nổ các đặc tính lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất mà nhóm của anh ta Ä‘òi hỏi, dù Ä‘ó là tổ chức lá»›n hay nhỏ.

Má»™t ví dụ, nếu bạn muốn má»™t người quản lý bán hàng, rõ ràng anh ta phải có kiến thức bán hàng. Nếu bạn muốn má»™t người quản lý kỹ thuật, những đặc Ä‘iểm kỹ thuật cần phải có, mặt khác sẽ trở thành khó khăn để duy trì sá»± kính trọng. Nhà lãnh đạo phải là tấm gÆ°Æ¡ng cho nhóm của mình.

Có rất nhiều tranh cãi về việc xác định má»™t nhà lãnh đạo, nhÆ°ng má»™t Ä‘iều mà mọi người cùng đồng ý là má»™t nhà lãnh đạo phải có cá tính và nhân cách. Đó là những phẩm chất đạo đức để Ä‘ánh giá má»™t con người ngoài những giá trị khác nhÆ° sá»± thông minh, có tài lẻ.

Điều này chỉ ra tầm quan trọng của phÆ°Æ¡ng pháp trong mối liên hệ vá»›i hoàn cảnh và nhiều khi việc lãnh đạo chuyển từ người này qua người khác. Những nhà lãnh đạo vÄ© đại biết cách làm cho mọi người chia sẻ kiến thức của họ.

Chúng ta phải luôn nhá»› rằng dù các kỹ năng và kỹ thuật chuyên môn rất quan trọng trong quyền lá»±c, nhÆ°ng nó không phải là tất cả. Đề trở thành má»™t nhà lãnh đạo, bạn cần có khả năng lãnh đạo, có quyền quyết định và biết cách nói chuyện vá»›i mọi người. Má»™t người phải hết sức linh hoạt trong việc Ä‘Æ°a ra quyết định, khi vấn đề Ä‘i quá tầm hiểu biết của mình.

Má»™t nhà lãnh đạo thá»±c sá»± là người có thể thích nghi vá»›i nhiều hoàn cảnh khác nhau và không bao giờ dừng việc học. Anh ta luôn giao tiếp vá»›i người khác và khiến mọi người làm việc vá»›i nhau, có được má»™t tầm nhìn chung, để mang lại kết quả. Người ta sẽ Ä‘i theo nhà lãnh đạo mà không nhận ra mình Ä‘ang đảm nhận vai trò của người Ä‘i theo. Đây là Ä‘iều để phân biệt lãnh đạo vá»›i những người khác.